孫景華

管理，不是道德的、而是邏輯的，它是一系列因果關系的檢討。

在《中國商業(yè)評論》上看到李東生的反思文章《鷹的重生》，有許多感慨。

當一個企業(yè)拓展新市場遭遇失敗后，首先不是檢討組織內部管理，而是需要反思組織外部管理，也就是說，企業(yè)必須重新審視顧客、重新審視市場，它代表著這樣的管理邏輯：企業(yè)的外部管理，決定了內部如何管理，而不是相反。因為，迄今為止，企業(yè)的所有成果，全部存在于組織外部、而不是組織的內部，就如同企業(yè)內部的“井井有條、精神亢奮”，從來不代表著企業(yè)成果會應聲而出一樣。

顯然，在李東生先生眼里，管理被賦予了更多的道德意義、而不是管理邏輯的意義，《鷹的重生》，幾乎全部是道德意義上的檢討，幾乎找不到一條來自產(chǎn)品、顧客或市場的反思，這確實令人感到有些不可思議。雖然，李東生先生勇于自我檢討的精神令人欽佩，（中國企業(yè)家似乎特別善于自我檢討），但對于重新振興企業(yè)卻于事無補，最多，只不過是變相地為個人權威魅力再次加了分。

正確的管理邏輯之一：不是“產(chǎn)品決定顧客”、而是“顧客決定產(chǎn)品”

在李東生先生看來，TCL在國際化道路上遭遇到的挫折，是因為“沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動，容忍一些和企業(yè)核心價值觀不一致的言行存在”，并且認為這其中的原因，主要是在于“我沒有勇氣去捅破它”。

假如事實真相果真如此的話，那么，問題解決起來就容易得多了，譬如：李東生先生變得黑臉一些，或是干脆讓出總裁的職位給予比自己更黑臉的人，問題自然就會迎刃而解了，我甚至一點都不懷疑，一向善于內心反省的李東生先生，擁有足夠的個人品德或胸懷去這樣做，當然，假如這確確實實是企業(yè)管理的癥結所在的話。

但事實上，問題并非如此，它不僅與李東生先生變得黑臉一些無關、甚至于同內部執(zhí)行不力也沒有必然關系，而是恰好相反，它是來自陌生的市場和顧客的環(huán)境變化所導致。也許，能夠給予李東生先生啟示的，是海爾的張瑞敏先生到歐洲一戶家庭市場調查時，所遭遇到的一則尷尬：當問及歐洲某品牌的一款電水壺與海爾產(chǎn)品的比較時，女主人卻指著這款名牌電水壺說：張先生，這是一件工藝品！顯然，這是一個令人大跌眼鏡的回答，也就是說，當產(chǎn)品躺在倉庫時，產(chǎn)品是由企業(yè)來定義的；當產(chǎn)品擺到市場后，顧客會重新定義產(chǎn)品。

顯然，歐洲顧客“重新定義產(chǎn)品”的消費能力，十分的驚人，它代表著歐洲市場已經(jīng)是一個相當成熟的消費市場，至少，它意味著TCL曾經(jīng)在中國市場所取得的成功經(jīng)驗——譬如質量好、價格低、功能全等等開始在歐洲市場失效了，或者是部分失效了。我們知道，在早期的傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)時代，遵循著“產(chǎn)品決定顧客”的管理邏輯，通俗地說，只要產(chǎn)品好，顧客就會購買，而所謂的好產(chǎn)品，往往只意味著“質量好、價格低、功能全”。當然，在德魯克看來，這是非?；闹嚨墓芾磉壿?，它代表著傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的盲目自大，因為“什么是好產(chǎn)品”？不是由企業(yè)定義的，而是由顧客定義的。

也就是說，李東生先生真正有價值的反思，應該從“重新定義產(chǎn)品是什么”開始，它只代表著這樣一種管理邏輯：企業(yè)再也不能自說自話地定義產(chǎn)品了！我個人的看法是，企業(yè)需要從生活方式的角度重新定義產(chǎn)品，它意味著企業(yè)需要了解歐洲人的生活方式，并且將產(chǎn)品鑲嵌到歐洲人的生活方式中，因為一個成熟的消費市場中，顧客總是以自己的生活方式，來重新定義什么是好產(chǎn)品。通俗點說，什么時候將電水壺和冰箱定義為同類競爭產(chǎn)品，就意味著李東生先生學會如何定義產(chǎn)品了。

我一直“惡意”地推測：李東生先生是試圖“復制”中國市場的成功經(jīng)驗，但是，曾經(jīng)在中國市場上的所謂成功，卻不能“復制”到更加成熟的西方消費市場。事實上，中國企業(yè)曾經(jīng)在中國市場上所取得的成功，常常包含著不真實的“虛假成功”，即：中國企業(yè)常常使用最原始的競爭手段，（也就是所謂的“成本、質量和功能”的老三樣），來開拓新興市場或獲取市場份額，雖然它可以令中國企業(yè)在中國市場上所向披靡，但不代表著它可以復制到更成熟的消費市場，反倒是反過來證明了中國消費市場的不成熟，當然，更不要說中國企業(yè)試圖用它去征服歐洲市場和顧客了。

我的意思是：李東生先生目前的這種錯誤假設——也就是在假定產(chǎn)品不變的情況下十分的危險，因為它完全可能導致一種惡劣的強行推銷，而一旦強行推銷受到挫折，就會以所謂的“執(zhí)行不力”或“價值觀不統(tǒng)一”為借口，再次上演強硬的惡劣市場推銷手段，導致企業(yè)管理經(jīng)營的惡性循環(huán)。最終，它將再次回到曾經(jīng)在中國市場的所謂的“低成本”競爭的老路上去，它的后果不僅僅是企業(yè)個體可能遭遇到失敗的市場命運，更為嚴重的惡果，則很有可能因此而損害中國企業(yè)或產(chǎn)品的聲譽。就如歐洲某報刊所言，中國企業(yè)總是“像蝗蟲一樣”地肆意惡劣競爭。

正確的管理邏輯之二：使命不是描述企業(yè)個體的理想、而是給予顧客和社會的承諾

確實，當李東生先生認為，由于“公司內部風氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報效無門”，因此，企業(yè)必須重新確立新的企業(yè)愿景、使命和核心價值觀。

但是，李東生先生重新確立的TCL愿景，竟然是“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領先企業(yè)”——顯然，這是一個令人大跌眼鏡的企業(yè)新使命，我甚至想起了曾經(jīng)的三株公司的豪言壯語，即“做中國第一納稅企業(yè)”的使命，確實，我一點都看不出，曾經(jīng)的三株公司的企業(yè)使命同今天的TCL重新確立的企業(yè)愿景，有什么本質的區(qū)別？雖然，它們一個描述“中國第一”的理想，另一個是換成了“全球令人尊敬”，但實質上，都是一回事，即：它們都是面向組織內部的、而不是面向組織外部的，都是在描述企業(yè)（個體）能夠實現(xiàn)怎樣的理想、而不是描述企業(yè)能夠為顧客做些什么？

企業(yè)組織的使命或愿景，究竟是用來干什么的？有理由相信，中國企業(yè)的認識一直是籠統(tǒng)而模糊的，確實，長期以來，中國企業(yè)一直對于“企業(yè)使命”，給予了深深的誤解。早期中國的一些著名企業(yè)——包括了海爾、聯(lián)想、TCL等等幾乎無一例外的，將“民族振興”視為企業(yè)使命，顯然，這是典型的將“個人使命”和“企業(yè)使命”混為一談，因為企業(yè)組織本身不能夠振興民族，它當然是企業(yè)家的個人理想。確實，當聯(lián)想收購IBM的PC之后，不得不刪掉企業(yè)使命中“民族振興”的字眼，柳傳志先生困惑了：不為了民族振興……，那為了什么而工作？事實上，“民族振興”依舊是（可以是）柳傳志個人的理想使命，只不過，你再也不能使用個人使命替代企業(yè)使命了。

雖然，今天大多數(shù)的中國企業(yè)，已經(jīng)能夠將“個人使命”和“組織使命”區(qū)分出來了，但是，它們卻陷入了另一個管理陷阱，即：依舊有大量的中國企業(yè)，將“企業(yè)使命”等同于“企業(yè)理想”，它依舊代表著我們對于企業(yè)使命的誤解，即：企業(yè)使命是用來描述企業(yè)（個體）理想的，它直接導致了“企業(yè)使命”的荒謬：一方面，企業(yè)使命演變成了某種精神意義、甚至是純粹的（企業(yè)家）個人精神意義，另一方面，企業(yè)使命演變成了既不能指引方向、也無法具體操作的口號。

事實上，企業(yè)的愿景或使命，是用來界定顧客邊界、界定市場邊界，并進而界定企業(yè)組織的業(yè)務邊界，這也是我們常說的“事業(yè)理論”，即企業(yè)是通過定義使命，界定企業(yè)的事業(yè)邊界。至少，在我個人所看到的企業(yè)使命的重新定義中，長虹公司的新使命，應該是最準確的定義，即“創(chuàng)造快樂C生活”，它是非常準確的，因為它是向外的、面向社會、面向顧客。當然，蒙牛企業(yè)的新使命，也重新定義為“蒙牛牛奶，愿每一個中國人身心健康”。但是，都不如溫總理在視察奶業(yè)工作時留下了“我有一個夢,讓每一個中國人,首先是孩子,每天喝上一杯奶”的深情留言，它才是企業(yè)最準確的、最清晰的、最通俗易懂的企業(yè)使命，它界定了企業(yè)未來應該做什么，以及未來怎樣做。

因此，企業(yè)的愿景或使命，既不是描述企業(yè)家的個人理想、也不是向內描述企業(yè)的組織理想，而是向外描述企業(yè)給予顧客或社會的貢獻與承諾。通俗點說，它不是說“我（企業(yè)）準備實現(xiàn)什么理想”，而是在說“你（企業(yè)）準備為顧客做出什么貢獻”。顯然，李東生先生重新確立的TCL愿景，即“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領先企業(yè)”是不恰當?shù)模彩抢顤|生先生“道德式”檢討的必然結果。我們知道，當杰克·韋爾奇將企業(yè)使命定義為第一第二時，它的真實含義，并不是企業(yè)準備做第一第二，而是界定那些不能夠做到第一第二的業(yè)務，它的意義，不是理想式的，而是禁止性的，避免企業(yè)陷入敗局。

當然，李東生先生錯誤的使命定義，還隱含著一個更大的危機，即：大規(guī)模的生產(chǎn)制造時代，已經(jīng)整體性結束；每一個老牌的傳統(tǒng)制造類企業(yè)，都必須重新思考企業(yè)的使命是什么。因此，李東生先生重新確立的TCL愿景是“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領先企業(yè)”，顯然是道德式反思的結果，其危險性是顯而易見的。

正確的管理邏輯之三：不是“創(chuàng)新決定組織結構”，而是“組織結構決定創(chuàng)新”

當李東生將失敗原因歸咎于執(zhí)行不力時，于是，這樣的“道德式”反思行動，就必然帶來了這樣的道德式結果：他在2002年召開了一次“企業(yè)文化變革創(chuàng)新”的千人大會，大聲疾呼推進企業(yè)文化創(chuàng)新。

顯然，它帶有明顯的延安整風式的“運動式”管理痕跡，并且不恰當?shù)貙⑹〉脑?，歸咎于企業(yè)組織的內部管理。我甚至悲觀地認為，這幾乎就是中國企業(yè)家（尤其是第一代企業(yè)家）的管理宿命，即：他們即使懂得了一些“組織管理”的邏輯，依舊習慣于使用他們所熟悉的“運動式”的解決方法，因為那是第一代企業(yè)家們所接受的教育，并由此形成了他們的慣性思維乃至于他們的生活方式，像張瑞敏一樣能夠擺脫這種宿命的企業(yè)家，實在是寥寥無幾。

事實上，“創(chuàng)新”不僅不能夠通過大會號召的方式來獲得，甚至與人人能夠“暢所欲言”的企業(yè)文化也沒有必然的關系，最多，也只是能夠獲得大量的“合理化建議”而已，因為創(chuàng)新是受制于組織結構。早年的通用汽車公司，曾經(jīng)遭遇了同樣的“必須創(chuàng)新”之苦，但是，通用公司總裁斯隆的做法，卻是打破了流水線的組織結構，構建起了我們今天熟知的“事業(yè)部制”組織結構。它并不代表著產(chǎn)品獨立的意義，而是意味著允許企業(yè)內部的競爭，從而獲得了產(chǎn)品的市場獨立意義。從表面上看，似乎是通用公司五顏六色的汽車，打敗了福特公司清一色的黑色汽車，但實際上，卻是事業(yè)部制戰(zhàn)勝流水線制的必然結果。

這意味著“創(chuàng)新受制于組織結構”，也再次驗證了一個管理邏輯：所有的企業(yè)成果，都是存在于組織的外部，即使是創(chuàng)新，也不例外。事實上，海爾的內部市場化，也就是“人人都是小老板”，具有和通用公司事業(yè)部結構同樣的創(chuàng)新價值，甚至比斯隆的做法更有價值和意義，因為它不僅僅是解放產(chǎn)品。更重要的是解放了人。確實，“制度是結構、機制是運行”，它代表著這樣的管理邏輯：是組織結構決定了組織運行、而不是相反。當一個組織內部的員工，成為了一個可以自己做主的小老板時，只意味著一個事實的發(fā)生：創(chuàng)新，會不請自來。

我總是將傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)管理體系，戲稱之為“車間管理”——雖然我們都知道，“創(chuàng)新是為未來而工作”，但在傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)管理體系下，它僅僅是理論意義上的正確，因為從本質上說，傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)管理體系，是排斥創(chuàng)新的，因為它假設了現(xiàn)有管理體系是有效的，它的目的，是維持這個管理體系的有效運行。所以，中國企業(yè)過去的合理化建議運動，是修正或修補這個系統(tǒng)的缺陷，它是在被動地、消極地維護舊的系統(tǒng)運行?！皠?chuàng)新是一個創(chuàng)造性破壞過程”(熊彼德)，它代表著未來的公司將是一個商業(yè)平臺、解決方案或服務機構，而傳統(tǒng)公司將淪落為生產(chǎn)車間。

顯然，當李東生試圖以整風運動方式重塑企業(yè)的價值觀時，他很有可能再次掉進一個陷阱，即：重塑的高度統(tǒng)一的價值觀，很有可能再次成為未來創(chuàng)新的拖累——這句話，也可以這樣來理解，TCL丟失的創(chuàng)新，恰好源自于曾經(jīng)的價值觀統(tǒng)一。因此，不能將李東生的創(chuàng)新路徑，看作是創(chuàng)新方法中的一種，或是所謂“中國式創(chuàng)新”的路徑，因為創(chuàng)新只能基于組織結構而發(fā)生，創(chuàng)新既受制于組織結構，也得益于組織結構。它意味著這樣的基礎性的管理邏輯：制度是組織結構，機制是組織運行，是組織結構決定了組織運行，而不是相反。

正確的管理邏輯之四：責任不是事后的懲罰、而是事先承擔的準備

最后，當李東生真誠地反思說，“回顧這些，我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任”，我個人的直接感覺是：除了感動，還是感動，僅此而已。

事實上，現(xiàn)代企業(yè)組織所談論的“責任”，不僅與道德無關、更是與懺悔和自責無關，或者說，“自責”僅僅代表著自我反省的道德意義，它是典型的傳統(tǒng)工業(yè)社會的道德“自律”的產(chǎn)物。事實也是如此，因為李東生既沒受到丟失責任的懲罰，同時，缺乏事先承擔責任的各種準備，而僅僅是以“自責”的方式，來進行道德式的自律檢討，就如同懲罰皇帝的責任丟失，只能象征性地鞭打衣服一樣。

現(xiàn)代企業(yè)所談論的“責任管理”，隱含著雙重意義：一方面，它是消極意義的。它意味著丟失責任將受到處罰，它不是自律的和自責的，而是紀律性的和懲罰性的，它代表著現(xiàn)代企業(yè)治理結構的誕生，它意味著責任丟失甚至是重大的企業(yè)損失，將直接由管理者來承擔。另一方面，它是積極意義的，這意味著必須為責任承擔做好事先的各種準備，包括了事先的產(chǎn)品定義、顧客定義、企業(yè)使命定義等等，也就是說，因為丟失責任會受到懲罰，所以才喚醒了責任人的責任意識。

確實，當我看到李東生在央視《對話》節(jié)目中，談起咨詢公司只提供威脅和優(yōu)勢分析、卻一點都不提供明確的決策意見時，李東生所隱含的些許責怪，代表了他對于責任管理意識的缺乏。因為咨詢公司只是一個服務機構，它們不能也不需要對結果承擔責任，而只有“決策”（決策人）才必須承擔起責任丟失的后果，它意味著咨詢公司是專業(yè)的，反襯出了李東生的管理不夠專業(yè)。事實上，當李東生以“自責”的方式進行反思時，已經(jīng)證明了他的管理不夠專業(yè)。

事實上，企業(yè)成就并不代表著管理成就，它們之間并不是一個正比例的關系，假如你賄賂高官而獲得了豐厚利潤，那么，這樣輝煌的“企業(yè)成就”，只代表著你是人際關系處理的高手，它與“管理成就”毫無關系。確實，在中國這樣一個不成熟的市場，管理往往并不直接承擔企業(yè)失敗的責任，因此，中國一些著名的企業(yè)家，常常會因他們所獲得的企業(yè)成就，反而是變相掩蓋了他們在管理上的缺失。

當然，比李東生先生更為不當?shù)姆此迹笥腥嗽?，譬如我自己。當我自己的企業(yè)遭遇失敗后，我將責任推到了一位朋友高官的身上，因為正是在他的一系列的鼓動和支持下，我不恰當?shù)赝顿Y了譬如航空游覽、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等等一系列企業(yè)，于是，我反思失敗的結果，就變成了“結交了一個錯誤的朋友”——顯然，我曾經(jīng)的反思，更加荒唐。

[編輯 胡 浩]

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