2005年在海爾電腦的領(lǐng)軍人物高以成的帶領(lǐng)下再一次對IT行業(yè)發(fā)起攻擊，取得了令人矚目的成就。特別是在2006年，海爾與英特爾、微軟等IT領(lǐng)袖型企業(yè)聯(lián)手，憑借著專門針對游戲玩家的獨(dú)立顯卡、獨(dú)有的潤眼技術(shù)、酷睿雙核技術(shù)、時(shí)尚個(gè)性的流線型外觀設(shè)計(jì)等差異化產(chǎn)品，無可爭議地躍居國產(chǎn)筆記本第二品牌，僅次于聯(lián)想。2007年初，海爾再度攜手英特爾，全面啟動(dòng)“海爾、英特爾和蘇寧產(chǎn)業(yè)鏈全方位合作”，建立了牢固的三方戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)一步加快了其在IT行業(yè)前進(jìn)的步伐。

海爾筆記本在短短兩年多的時(shí)間內(nèi)，取得目前的成就，許多人將其歸功于海爾筆記本所采用的成功的差異化戰(zhàn)略以及背后強(qiáng)大的品牌和資金支持，但海爾筆記本的成功與其所建立起的頗具競爭力的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠植婚_的。

供應(yīng)鏈：企業(yè)的生命線

市場競爭的日益激烈，使得單純以價(jià)格為主要內(nèi)容進(jìn)行產(chǎn)品競爭是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，現(xiàn)在的市場競爭是產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、品牌的全方位競爭，其實(shí)質(zhì)也就是供應(yīng)鏈的競爭。杰克#8226;韋爾奇曾說過，如果在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競爭優(yōu)勢，那么，你干脆就不要競爭。供應(yīng)鏈已經(jīng)成為了企業(yè)的生命線，只有對供應(yīng)鏈進(jìn)行不斷地優(yōu)化整合，才能使企業(yè)在當(dāng)今市場競爭中立于不敗之地。

對于供應(yīng)鏈，目前尚未形成統(tǒng)一的定義，筆者比較傾向的一個(gè)定義是：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直至最終用戶連成一個(gè)整體的功能型網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。因此，我們可以將供應(yīng)鏈看作一個(gè)范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含了所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過網(wǎng)鏈中不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程，直至到達(dá)最終用戶。

基于上述定義，本文對供應(yīng)鏈的分析主要分為三個(gè)部分，并依照如下順序進(jìn)行：

海爾深知基于供應(yīng)鏈進(jìn)行市場競爭的重要性，也切實(shí)地打造出了一條極具競爭力的世界級的供應(yīng)鏈。在對海爾筆記本目前正在全力打造的供應(yīng)鏈進(jìn)行分析前，有必要了解海爾在傳統(tǒng)家電領(lǐng)域的供應(yīng)鏈的特點(diǎn)以及其多年來對供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化整合方面的所積累的經(jīng)驗(yàn)。

海爾集團(tuán)作為國內(nèi)最大的家電制造企業(yè)，很早就已經(jīng)深刻意識(shí)到，要想取得在產(chǎn)品成本和品質(zhì)方面的相對優(yōu)勢，就必須注重供應(yīng)鏈優(yōu)化整合工作。早在1998年，海爾就進(jìn)行了以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程再造，按照供應(yīng)鏈管理的要求對公司的組織結(jié)構(gòu)和管理方式進(jìn)行了重大改革。海爾將自己的組織結(jié)構(gòu)由原來的縱向一體化結(jié)構(gòu)改造成為橫向網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，將原來的職能型結(jié)構(gòu)變成了流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)流程變成了水平業(yè)務(wù)流程，逐漸形成了一種開放型的組織結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，海爾以自身為中心，對上游供應(yīng)系統(tǒng)和下游營銷系統(tǒng)進(jìn)行了持續(xù)的優(yōu)化整合。

在供應(yīng)鏈的上游，海爾實(shí)行統(tǒng)一采購，對供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化整合，淘汰了80%以上競爭力較弱的供應(yīng)商，使供應(yīng)商的整體質(zhì)量有了質(zhì)的提高。迄今為止，國際化供應(yīng)商已占到海爾供應(yīng)商總數(shù)的70%左右，其中包括85家進(jìn)入世界500強(qiáng)的供應(yīng)商。此外，海爾通過對供應(yīng)商進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化整合，使零部件通用化程度得以提高，從而使零部件的種類和數(shù)量都大幅減少，大大降低了整個(gè)供應(yīng)鏈的物料成本。同時(shí)，海爾還與一些有實(shí)力的供應(yīng)商在前端產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)上進(jìn)行積極合作，使供應(yīng)商與海爾一起共同面對終端市場的激烈競爭，海爾許多成功的產(chǎn)品都是供應(yīng)商共同參與研發(fā)的結(jié)果。海爾供應(yīng)鏈前端建設(shè)的另一大特點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)集群。目前，海爾在全國有10個(gè)工業(yè)園，在這些工業(yè)園區(qū)周圍聚集著大量供應(yīng)商自己的工業(yè)園區(qū)，大大方便了海爾對前端供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合工作。海爾通過出色的供應(yīng)鏈前端設(shè)計(jì)，使處于供應(yīng)鏈前端的供應(yīng)商被很好地整合到了海爾整體供應(yīng)鏈之中。

在生產(chǎn)流程上，經(jīng)過海爾對供應(yīng)鏈前端的優(yōu)化整合，供應(yīng)商可以按照訂單適時(shí)調(diào)整生產(chǎn)，與海爾生產(chǎn)線的節(jié)拍保持一致，使零部件和中間產(chǎn)品從自己的生產(chǎn)線直接配送到海爾的生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)“線到線”供貨。這種方式大大提高了生產(chǎn)效率，同時(shí)，又減少了物料裝卸、運(yùn)輸過程中的費(fèi)用和零部件損壞的風(fēng)險(xiǎn)。

在銷售物流方面，產(chǎn)成品在海爾制造基地下線后，不是進(jìn)入成品倉庫，而是直接發(fā)送各地。另外，海爾還在全國設(shè)立了42個(gè)配送中心進(jìn)行直發(fā)中轉(zhuǎn)，減少配送系統(tǒng)的中間環(huán)節(jié)，使產(chǎn)成品到達(dá)零售終端的速度大大加快，也減少了運(yùn)輸費(fèi)用和在途損失。同時(shí)，海爾還對產(chǎn)品直發(fā)過程實(shí)行全過程條碼掃描，這樣可以使整個(gè)直發(fā)過程處于海爾的控制之中，并能隨時(shí)了解每一件產(chǎn)品的流通情況，以便對庫齡過長的產(chǎn)品進(jìn)行有效的調(diào)整。

在供應(yīng)鏈的下游營銷渠道系統(tǒng)方面，海爾將國內(nèi)城市按規(guī)模分為五個(gè)等級，即各直轄市和省會(huì)城市為一級，一般城市為二級，縣級市和地區(qū)為三級，四、五級則是指鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村地區(qū)。在一、二級市場上，海爾與經(jīng)銷商、代理商的合作方式主要采用店中店和海爾產(chǎn)品專柜的形式；在部分二級市場以及三、四級市場，則采用專賣店的形式。目前，海爾的營銷渠道系統(tǒng)中已經(jīng)包含了10000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，5000多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，在三、四級市場有20000多家專賣店，但在農(nóng)村地區(qū)建立的銷售渠道有限。在海外市場，海爾采取了直接利用國外經(jīng)銷商現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的方法，海爾已經(jīng)在30多個(gè)國家建立了經(jīng)銷網(wǎng)，擁有大約10000個(gè)營銷點(diǎn)。海爾為了加強(qiáng)對國內(nèi)各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的控制，在各主要城市還設(shè)立了營銷中心來負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立、管理、評價(jià)和人員培訓(xùn)工作。海爾的營銷渠道模式是獨(dú)具特色的“點(diǎn)對點(diǎn)營銷”模式，這種營銷模式與傳統(tǒng)的直銷和分銷模式不同的是，海爾對終端店面進(jìn)行直接地管理。這種模式有兩個(gè)好處：第一，與市場保持零距離，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)能對市場變化做出準(zhǔn)確、迅速的反應(yīng)，根據(jù)市場變化調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，降低庫存水平，另外，也能更好地根據(jù)客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品的研究開發(fā)和產(chǎn)品線的調(diào)整；第二，由于海爾對終端店面采用的是直接供貨，繞開了繁縟的中間環(huán)節(jié)。這樣，一方面，可以加快產(chǎn)品的流通速度，減少流通成本；另一方面，避免了層層代理分?jǐn)偫麧櫟谋锥?，大大減少了產(chǎn)品的銷售成本。

另外，供應(yīng)鏈建設(shè)中的一個(gè)至關(guān)重要的問題是供應(yīng)鏈中的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系問題，通過建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與供應(yīng)鏈中的重要供應(yīng)商、經(jīng)銷商和客戶進(jìn)行更有效的銜接，可以更好地提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，提升供應(yīng)鏈的整體競爭力。海爾在供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合過程中，一直很重視戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的問題。海爾認(rèn)為，公平、互動(dòng)、雙贏的合作伙伴關(guān)系絕不是空洞的口號(hào)，戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)的是企業(yè)雙方或多方為共同規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)達(dá)成的一種合作策略，海爾與諸多核心供應(yīng)商、經(jīng)銷商和客戶之間建立的正是這樣一種戰(zhàn)略合作關(guān)系。

新的生命線：海爾筆記本供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈管理的思想已經(jīng)深深扎根于海爾人的心中，正因?yàn)槿绱耍枏倪M(jìn)入IT行業(yè)開始，就致力于在其原有供應(yīng)鏈體系的基礎(chǔ)上打造出一條具有強(qiáng)大競爭力的筆記本供應(yīng)鏈。海爾在打造這條新的供應(yīng)鏈時(shí)，在很大程度上借用了原有供應(yīng)鏈的理念和方式。

在筆記本供應(yīng)鏈的上游，海爾電腦最讓人關(guān)注的地方是與英特爾、微軟結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，享受到芯片和操作系統(tǒng)供應(yīng)上的“最惠”待遇。并且，海爾和英特爾合作成立了海爾英特爾創(chuàng)新研發(fā)中心，共同進(jìn)行電腦產(chǎn)品的研發(fā)工作。無論是與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，還是與有實(shí)力的供應(yīng)商共同進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，都與海爾一直以來打造供應(yīng)鏈的理念和方式一致。在這里，我們要討論的是海爾與英特爾、微軟的這種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的穩(wěn)定性。英特爾和微軟分別是在IT領(lǐng)域硬件和軟件方面的領(lǐng)袖級企業(yè)，海爾想在IT行業(yè)有所突破，與英特爾、微軟這樣的行業(yè)巨鱷建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對海爾來說是一筆巨大的資源，也是海爾夢寐以求的。但英特爾和微軟為什么會(huì)傾向于海爾這樣一支在IT領(lǐng)域“涉世未深”的新軍，而不是選擇在業(yè)界已經(jīng)具有多年行業(yè)積累，在國內(nèi)乃至世界IT領(lǐng)域都保持領(lǐng)先的聯(lián)想呢？這與3C融合的大趨勢密切相關(guān)。隨著3C時(shí)代的漸行漸近，英特爾、微軟都希望能抓住這一契機(jī)。特別是英特爾，在其2005年對戰(zhàn)略構(gòu)架進(jìn)行調(diào)整的過程中，將數(shù)字家庭的推出作為一個(gè)重要的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。因此，英特爾、微軟希望通過加大對家電與通信廠商的支持來順應(yīng)這一趨勢，抓住市場機(jī)遇。作為傳統(tǒng)家電領(lǐng)域的佼佼者，海爾擁有1.2億固定用戶群和龐大的家電營銷網(wǎng)絡(luò)，自然也就成為了英特爾、微軟等想在3C融合的浪潮中取得先機(jī)的企業(yè)的優(yōu)質(zhì)合作對象。由此可見，海爾與英特爾、微軟等這些傳統(tǒng)IT行業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)建立的合作伙伴關(guān)系還是具有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性和發(fā)展性的。也正因?yàn)槿绱耍栐谄涔P記本供應(yīng)鏈的前端具有較大的先天優(yōu)勢和發(fā)展前景。

在制造生產(chǎn)環(huán)節(jié)，2003年初，海爾集團(tuán)聯(lián)手臺(tái)灣寶成集團(tuán)旗下的精成電子科技集團(tuán)，共同出資2000萬美元?jiǎng)?chuàng)立了海成（上海）信息技術(shù)有限公司，該公司在廣東東莞耗資13.6億美元建立了千萬級的PC制造基地，占地面積達(dá)3000畝、員工數(shù)量達(dá)8萬人，已成為全球最具規(guī)模的電腦硬件制造基地之一。2006年2月，海爾集團(tuán)通過向海成（上海）信息技術(shù)有限公司增資1.5億元，獲得該公司51%的絕對控股權(quán)，同時(shí)將其正式更名為海爾信息技術(shù)有限公司。另外，海爾還與精英、華碩等國際專業(yè)廠商展開了廣泛深入的合作。臺(tái)商在IT制造技術(shù)與成本方面的優(yōu)勢，使海爾筆記本的品質(zhì)和成本都得到了保證。

海爾在建立筆記本的營銷渠道體系時(shí)，與其他IT廠商以IT賣場為主要渠道不同，而是充分利用了其在傳統(tǒng)3C渠道上所建立起來的優(yōu)勢。目前，海爾采用的是3C+IT的復(fù)合渠道模式，但3C賣場依然是海爾進(jìn)入IT市場的主要渠道；另外，海爾已經(jīng)意識(shí)到開發(fā)行業(yè)市場的重要性，組建了專業(yè)隊(duì)伍來進(jìn)行行業(yè)市場的開發(fā)。海爾引以為傲的 “點(diǎn)對點(diǎn)營銷”模式在筆記本營銷渠道體系中得以繼續(xù)延續(xù)，這種模式的優(yōu)點(diǎn)在本文前面已經(jīng)提到。但海爾以做傳統(tǒng)3C渠道的方式來做IT渠道，也得到一些IT業(yè)內(nèi)人士的質(zhì)疑。比如，天晴東方科貿(mào)有限公司副總經(jīng)理郭致富就認(rèn)為，海爾電腦的渠道政策多是針對店面的，而3C賣場的吞吐量是相對固定的，海爾電腦要想保持高速增長和后續(xù)發(fā)展，就必須加大對分銷商的支持力度。由于IT賣場依然是筆記本電腦的主要銷售渠道，并且消費(fèi)者在IT賣場購買筆記本的消費(fèi)習(xí)慣也不會(huì)輕易改變，因此，加大對IT賣場這一重要渠道的開發(fā)力度也是海爾需要考慮的。另外，由于海爾筆記本渠道商類型的多樣化和數(shù)量的龐大，勢必增加協(xié)調(diào)各渠道商之間利益的難度，而這一點(diǎn)對整個(gè)營銷渠道體系的穩(wěn)定和發(fā)展又是至關(guān)重要的。

總結(jié)

第一， 在3C融合這一趨勢背景下，海爾憑借其在傳統(tǒng)3C領(lǐng)域所建立起來的巨大優(yōu)勢，能吸引極具實(shí)力的供應(yīng)商和渠道商加入到海爾筆記本供應(yīng)鏈的建設(shè)中，這為海爾打造一條具有強(qiáng)大競爭力的筆記本供應(yīng)鏈打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

第二，海爾正在打造的筆記本供應(yīng)鏈，在很大程度上采用了其原有供應(yīng)鏈的形式，也充分利用了原有供應(yīng)鏈上的資源，特別是營銷渠道資源。盡管具有極大的相似性，但由于IT行業(yè)本身具有的一些不同于傳統(tǒng)家電行業(yè)的特點(diǎn)，想真正使新建立的筆記本供應(yīng)鏈很好地融入到海爾原有供應(yīng)鏈體系中，還是有一些困難的。

第三，在海爾筆記本供應(yīng)鏈的前端，盡管有一些重量級供應(yīng)商的大力支持，但供應(yīng)鏈前端依然需要較長時(shí)間的整合優(yōu)化才能達(dá)到海爾原有供應(yīng)鏈的整體水平。目前，海爾在IT行業(yè)還不具有和其傳統(tǒng)家電行業(yè)一樣的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，形成這樣的產(chǎn)業(yè)集群還需要相當(dāng)長的一段時(shí)間。而在海爾筆記本供應(yīng)鏈的后端，由于其采用了3C+IT的復(fù)合渠道模式，而IT渠道并不是海爾所熟悉和擅長的渠道，這就需要海爾花相當(dāng)多的精力和時(shí)間對IT渠道和3C渠道進(jìn)行整合，并使之與海爾獨(dú)具特色的“點(diǎn)對點(diǎn)營銷”模式相適應(yīng)。

總的來說，海爾筆記本供應(yīng)鏈已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)母偁幜?，但要在競爭日益激烈的IT領(lǐng)域保持不敗，依然還有很長的路要走。