敗鑒參考：

施樂：贊助增加債務負擔

2003年10月，贊助奧運40年的施樂宣布退出TOP，此舉是施樂財政緊縮的經營行為。自從1999年8月發(fā)出第一次盈利警告以來施樂股價一路走低，2001年5月的財務丑聞又使施樂損失了巨額資金，2002年負債額已高達213億美元。面對6000多萬美元的贊助費，力不從心的施樂只能割舍。

IBM：矯枉過正陡添壓力

同樣與奧委會合作40年的IBM，2000年后也說了拜拜。亞特蘭大奧運IBM作為計算機系統(tǒng)的承辦商，提供信息時出現了低級錯誤，如將拳擊選手身高說成0.7米或7米。為在悉尼重新贏得口碑，IBM出動技術人員和志愿者7000人，提供24小時服務等，花費超過1億美元。之后IBM希望縮減贊助額的談判未果，成為繼續(xù)合作的最大障礙。

銳步：耐克偷襲猝不及防

銳步是亞特蘭大奧運會正式鞋類供應商，但被人們誤以為供應商是耐克。當時耐克在奧林匹克城和公園旁設立體驗中心，舉行觀眾免費參與活動和派發(fā)門票掛繩。當戴著耐克標志掛繩的觀眾出現在場館時，人們誤會耐克是贊助商。耐克成功的伏擊營銷，對銳步卻是慘痛的失敗。

UPS：悉尼奧運會UPS原可通過投遞賽票來提升知名度，但是由于當地沒有足夠人員，只得請郵政部門去做，失掉絕好機會。

雅典奧運會TOP恒康保險沒從主流媒體上得到報道，觀眾幾乎一無所知。繼續(xù)參與北京奧運，恒康除了增加曝光率，還需要更周詳的綜合改進計劃。

敗局原委

贊助商應該具有高瞻遠矚的眼光，掌握奧運對品牌塑造的精髓。缺乏通盤考慮、設計和執(zhí)行的贊助，只圖一時揚名，結果只會既傷了企業(yè)的元氣，又無法得到理想的回報。

1. 盲目燒錢

贊助奧運會可以算得上這個世界上最昂貴的贊助，如果無視自身現實情況，很可能成為一場得不償失的“燒錢運動”。正如伊 利集團品牌管理部總監(jiān)江天所指，必須“謀定而后動”。

2. 缺乏謀略

北京奧運營銷的競爭力度將進一步加大，對本土贊助商經驗、能力考驗更大，而大多數企業(yè)并沒有完備的組織、機制、計劃。有些企業(yè)仍然停留在“表面文章”，沒有意識到借奧運之機開發(fā)新產品的重要性。據了解，許多企業(yè)成為贊助商后，僅僅在商標前加了一個會徽，企業(yè)內部甚至沒有專門部門或人負責奧運項目。

3. 耐心不足

奧運營銷是長期的經營，追求一時的轟動效應并不明智。搜狐副總裁陳陸明說，奧運輻射影響廣泛長遠，不能以結果為導向而不擇手段，那如同使用興奮劑，會被嚴令驅逐。

只有那些注重長遠利益的企業(yè)才會不敗于奧運，奧運給企業(yè)的增益將是多元化、復合型、持久性的。