金叢林

中國(guó)的白酒行業(yè)，有這樣一對(duì)“絕代雙驕”，如同飲料業(yè)中的可口可樂(lè)和百事可樂(lè)、快餐業(yè)中的麥當(dāng)勞與肯德基、廚具業(yè)的蘇泊爾與愛(ài)仕達(dá)……兩者相克相生、共同發(fā)展。

茅臺(tái)——被譽(yù)為中國(guó)的“國(guó)酒”。茅臺(tái)的歷史源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，從漢武帝“甘美之”的褒獎(jiǎng)、1915年巴拿馬萬(wàn)國(guó)博覽會(huì)金獎(jiǎng)，到與新中國(guó)開(kāi)國(guó)元?jiǎng)讉兘Y(jié)緣，使茅臺(tái)在國(guó)人的心中形成了無(wú)法撼動(dòng)的至尊地位。

五糧液——被譽(yù)為中國(guó)的“酒業(yè)大王”。明代酒窯釀制的美酒，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)起云涌中攜多元品牌之力，不到20年的時(shí)間里，把烽火燒遍大江南北。近年來(lái)，隨著“中國(guó)的五糧液，世界的五糧液”口號(hào)的提出，其“霸勢(shì)”已成氣候。

與其他行業(yè)唯一不同的是，茅臺(tái)、五糧液在做大做強(qiáng)過(guò)程中，比拼的直接形式是競(jìng)相漲價(jià)。不同的經(jīng)營(yíng)理念決定了不同的市場(chǎng)策略，究竟誰(shuí)更技高一籌？

產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)：“一牌”Vs“多牌”

茅臺(tái)：高舉高打，一牌多品

茅臺(tái)是帝王式思維，追求的是天下一統(tǒng)。這種正統(tǒng)的思維體現(xiàn)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上就是——“一牌為主，多品開(kāi)發(fā)”。

在產(chǎn)品定位上，茅臺(tái)發(fā)展戰(zhàn)略的核心聚焦于高端市場(chǎng)。首先，茅臺(tái)酒打破了自身單一酒度和單一包裝的格局，開(kāi)發(fā)了38度、43度、33度三種低度茅臺(tái)酒，包裝也分為1680毫升、1000毫升、500毫升、250毫升、50毫升、二套裝、三套裝、禮盒等好幾種；同時(shí)，推出15年、30年、50年、80年等陳釀茅臺(tái)酒，實(shí)行普通茅臺(tái)酒“年份制”，出廠年份不同，價(jià)值也不同。其次，針對(duì)消費(fèi)金字塔的中、低層人群，有針對(duì)性地推出了中高檔的“茅臺(tái)王子酒”與中低檔的“茅臺(tái)迎賓酒”等系列產(chǎn)品。

此外，利用品牌優(yōu)勢(shì)，茅臺(tái)的產(chǎn)品鏈也向其他酒類領(lǐng)域進(jìn)行延伸，以高端市場(chǎng)為目標(biāo)的茅臺(tái)啤酒、茅臺(tái)干紅，以及保健類的茅臺(tái)不老酒、茅臺(tái)女王酒、茅臺(tái)威士忌等先后上市。

在高端市場(chǎng)的運(yùn)作上，茅臺(tái)可圈可點(diǎn)之處頗多。茅臺(tái)對(duì)“年份酒”的挖掘，發(fā)揚(yáng)了純粹以陳酒勾兌而成的醬香型白酒優(yōu)勢(shì)，經(jīng)過(guò)強(qiáng)勢(shì)宣傳，牢牢地占據(jù)了中國(guó)高端市場(chǎng)。這一妙招，連競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手五糧液也不得不跟風(fēng)。

“年份酒”的適時(shí)推出，可謂一舉三得：一是起到了“穩(wěn)定軍心”的作用，廠家通過(guò)對(duì)只準(zhǔn)在專賣(mài)店銷售“年份酒”的方法，牢牢地控制好市場(chǎng)價(jià)格，維護(hù)茅臺(tái)的價(jià)格體系；二是通過(guò)“年份酒”銷售，對(duì)經(jīng)銷商的資格進(jìn)行認(rèn)證，確保銷售平臺(tái)的穩(wěn)定，解決了因經(jīng)銷商過(guò)多帶來(lái)的復(fù)雜問(wèn)題。

茅臺(tái)希望重點(diǎn)打造1～2款類似于金六福、五糧醇這樣年銷售額過(guò)億元的子品牌，以培育新增長(zhǎng)點(diǎn)。除了茅臺(tái)王子酒和茅臺(tái)迎賓酒外，茅臺(tái)數(shù)年前收購(gòu)的習(xí)酒，就是這樣的生力軍。2007年春節(jié)之前，“習(xí)酒五星，液體黃金”的宣傳廣告，燈飾在全國(guó)各大城市已經(jīng)是鋪天蓋地。

據(jù)悉,2007年茅臺(tái)銷售計(jì)劃不會(huì)大幅增長(zhǎng)，而價(jià)格將基本穩(wěn)定，對(duì)于因?yàn)槊撲N出現(xiàn)的市場(chǎng)空缺，茅臺(tái)寄希望于用低度酒和其他系列酒來(lái)填充。2006年茅臺(tái)系列酒銷售增長(zhǎng)了40%～50%，但與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比還是有很大的差距。

五糧液：全面通吃，多牌發(fā)展

五糧液體現(xiàn)的是王侯思想，因此出現(xiàn)了品牌林立的局面，即多牌多品。但是，由于沒(méi)有延續(xù)其血統(tǒng)，從高檔酒到低檔酒都進(jìn)行了“各自為政”的極致發(fā)展，未來(lái)可能會(huì)面臨分裂的危機(jī)。

五糧液的這種策略也是有原由的，其釀造工藝注定了其在眾多子品牌的銷售與管理上，將長(zhǎng)期面臨挑戰(zhàn)。因?yàn)樵谒?0多萬(wàn)噸的年產(chǎn)量中，純正的五糧液也不過(guò)1萬(wàn)噸上下。所以絕大部分產(chǎn)量必須以不同檔次、不同品牌銷售出去。

如果單看五糧液的品牌延伸，它是成功的。通過(guò)買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)催生了“五糧醇”和“五糧春”；通過(guò)“品牌OEM”造就了強(qiáng)勢(shì)子品牌“金六?！焙汀盀g陽(yáng)河”。五糧液首開(kāi)白酒行業(yè)混合品牌管理模式，憑借著其先進(jìn)的管理模式實(shí)現(xiàn)了品牌快速崛起。由此，形成了“傳統(tǒng)工藝，現(xiàn)代工廠，現(xiàn)代企業(yè)”運(yùn)作下的“白酒第一帝國(guó)”。

但弊端也是明顯的，由于被買(mǎi)斷的品牌太多，有幾十個(gè)同等價(jià)位、同等香型、同等度數(shù)的關(guān)聯(lián)品牌在市場(chǎng)上銷售，擾亂了合理的價(jià)格體系，加劇了終端惡性競(jìng)爭(zhēng)。品牌的混亂已經(jīng)侵害了五糧液品牌價(jià)值，五糧液意識(shí)到必須進(jìn)行品牌整合，于是實(shí)行了“1+9+8品牌戰(zhàn)略”。即打造1個(gè)世界性品牌，9個(gè)全國(guó)性品牌和8個(gè)區(qū)域性品牌。

實(shí)際上，除了酒業(yè)多品牌之外，五糧液在其他產(chǎn)業(yè)的多元化之路也不平坦。到目前為止，五糧液在集團(tuán)層面形成了以環(huán)保、保健、飲料、藥業(yè)、精化、電子、家紡為主的多元化產(chǎn)業(yè)體系，但是這些行業(yè)經(jīng)營(yíng)還沒(méi)有達(dá)到公司理想狀況。五糧液在白酒行業(yè)發(fā)展空間還有多大？多元化的邊界在哪里？這些都是困擾五糧液的難題。

茅臺(tái)和五糧液的發(fā)展戰(zhàn)略比較就是把握專業(yè)化與多元化先后和尺度的比較。

茅臺(tái)是先進(jìn)行專業(yè)化聚焦發(fā)展，在把主品牌的市場(chǎng)夯實(shí)之后，再進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和子品牌的拓展，也就是先專業(yè)化，再多元化。茅臺(tái)的多元化也不是那種有錢(qián)了，什么行業(yè)都進(jìn)入非相關(guān)多元化，它選擇的是相關(guān)多元化，基本不離開(kāi)與酒類釀造相關(guān)的領(lǐng)域。茅臺(tái)啤酒和茅臺(tái)干紅就是實(shí)例。茅臺(tái)培養(yǎng)子品牌的步伐稍稍落后于五糧液，但也非常明智，講究?jī)?yōu)生優(yōu)育，集中資源培養(yǎng)。而不是考慮干兒子、干孫子認(rèn)一大堆，被家族內(nèi)斗紛爭(zhēng)弄得頭痛不已。茅臺(tái)這種發(fā)展戰(zhàn)略十分穩(wěn)健，無(wú)論市場(chǎng)有多大的風(fēng)浪，大樹(shù)的枝椏可以動(dòng)蕩修剪，而樹(shù)干是巍然不動(dòng)的。

五糧液對(duì)市場(chǎng)的探索早于茅臺(tái)，在開(kāi)拓市場(chǎng)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)品牌巨大的市場(chǎng)空間，而優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品受限于產(chǎn)量，只能開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)品牌資源。在五糧液的旗幟下，子品牌一度泛濫成災(zāi)，而五糧液泛多元化的道路也顯坎坷。好在五糧液意識(shí)到問(wèn)題所在，近年來(lái)在此方面有回收聚焦之勢(shì)，但最終效果如何，還只能觀望。

點(diǎn)評(píng)

價(jià)格博弈：超越Vs反超越

經(jīng)營(yíng)思想的差異，在茅臺(tái)和五糧液的價(jià)格策略中也得到充分體現(xiàn)。從2003年9月起，茅臺(tái)和五糧液已進(jìn)行了3輪價(jià)格拉鋸戰(zhàn)。在這場(chǎng)其他行業(yè)難得一見(jiàn)的競(jìng)相漲價(jià)戰(zhàn)中，率先走向市場(chǎng)化的五糧液一路充當(dāng)著急先鋒的角色，而后知后覺(jué)的茅臺(tái)則由跟隨最終轉(zhuǎn)變成反超。

競(jìng)價(jià)交鋒

第一輪

2003年9月下旬，五糧液在更換三重防偽包裝后，以此為由頭，毅然漲價(jià)100元，漲幅達(dá)25%。10月份，茅臺(tái)做出回應(yīng)，將高度茅臺(tái)酒漲價(jià)50元，從218元提高到268元，漲幅達(dá)23%，而低度茅臺(tái)酒的提價(jià)幅度則高達(dá)34%。據(jù)悉，競(jìng)相漲價(jià)后，兩者取得的市場(chǎng)效果卻不一樣。

漲價(jià)對(duì)五糧液來(lái)說(shuō)利弊兼有。有利的是，在漲價(jià)過(guò)程中，對(duì)全國(guó)經(jīng)銷商進(jìn)行了全新梳理，完成了對(duì)全國(guó)市場(chǎng)的重新規(guī)劃，為以后的渠道布局打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而不利的一面是，在一段時(shí)間內(nèi)，由于大量竄貨，五糧液的價(jià)格出現(xiàn)倒掛現(xiàn)象，市場(chǎng)秩序混亂。

而茅臺(tái)在2004年卻因此取得了價(jià)升量增的好結(jié)果，茅臺(tái)酒及系列產(chǎn)品產(chǎn)量達(dá)到了1.5萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)了27%；銷售收入達(dá)30.1億元，同比增長(zhǎng)25.4%，雖然不及五糧液一半的銷售額，但8.21億元的凈利潤(rùn)卻緊逼五糧液。

第二輪

2006年，五糧液在半年時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了三次提價(jià)：年初，五糧液每瓶上漲10元。3月份，尖莊等中低檔產(chǎn)品的價(jià)格提升了3%～60%。6月，五糧液又第三次出招將主打產(chǎn)品提價(jià)20元。此輪漲價(jià)五糧液漲幅近10%。

2006年2月，茅臺(tái)再次選擇跟隨策略，但與2003年的提價(jià)相比，這次茅臺(tái)提價(jià)幅度卻比五糧液高，平均漲幅約15%。53度茅臺(tái)出廠價(jià)從268元漲至308元，低度茅臺(tái)均價(jià)也從198元漲至228元，更高端的茅臺(tái)“年份酒”漲幅則在30%以上。

競(jìng)相漲價(jià)之后，茅臺(tái)與五糧液仍有100多元的價(jià)格差距。以至于很多人都認(rèn)為——茅臺(tái)的價(jià)格與其“國(guó)酒”地位有一些不符。

第三輪

2006年12月28日，五糧液將出廠價(jià)提高20元。隨后，茅臺(tái)市場(chǎng)價(jià)格突然發(fā)飆，2007年1月上旬，湖南市場(chǎng)上的每瓶53度新飛天茅臺(tái)酒零售價(jià)從328元猛漲到458元，漲幅超過(guò)100元。這是20多年來(lái)茅臺(tái)首次在價(jià)格上超越五糧液。值得注意的是，本次漲價(jià)不是茅臺(tái)主動(dòng)提價(jià)，而是產(chǎn)品供不應(yīng)求引起的市場(chǎng)反應(yīng)。

隨著年關(guān)到來(lái)，高端白酒貨源越趨緊張。有人估計(jì)，53度新飛天茅臺(tái)酒價(jià)格甚至有可能達(dá)到500元左右。這時(shí)，茅臺(tái)卻出面對(duì)漲價(jià)踩了一腳剎車。2007年1月10日，茅臺(tái)出臺(tái)了《關(guān)于茅臺(tái)酒在市場(chǎng)上限高通知及管理辦法》，對(duì)全國(guó)市場(chǎng)上銷售的茅臺(tái)酒價(jià)格進(jìn)行全面限價(jià)，其中規(guī)定，每瓶53度新飛天茅臺(tái)酒零售價(jià)不得超過(guò)468元。這個(gè)政策的出臺(tái)，與茅臺(tái)關(guān)注消費(fèi)者利益的說(shuō)法形成了落地性呼應(yīng)。

在這場(chǎng)馬拉松的價(jià)格戰(zhàn)中，茅臺(tái)通過(guò)3次漲價(jià)，逐漸完成了從反制到反超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手五糧液的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。

策略比較

茅臺(tái)：穩(wěn)健追隨 反制反超

因?yàn)楫a(chǎn)能有限，又缺少子品牌呼應(yīng)，茅臺(tái)實(shí)施的是“一年上價(jià)、一年上量”的穩(wěn)健跟隨價(jià)格策略。在前兩次的漲價(jià)風(fēng)波中，大家都認(rèn)為茅臺(tái)的價(jià)格與“國(guó)酒”地位不相符，但是茅臺(tái)依然采取跟隨策略。其實(shí)，在跟隨行動(dòng)中，既是競(jìng)爭(zhēng)為本，也是顧客為本。也就是說(shuō)，在五糧液帶動(dòng)的“牛市”中，茅臺(tái)既享受了行業(yè)繁榮帶來(lái)的充分利潤(rùn)，也盡量不傷害到消費(fèi)者的利益，維系了顧客。進(jìn)入2006年，茅臺(tái)產(chǎn)能已無(wú)法滿足市場(chǎng)的需求。于是，以資源為本的漲價(jià)就自然而然地發(fā)生了，同時(shí)也包含著消費(fèi)者需求無(wú)形而有力地推動(dòng)。這一切，都顯得理所當(dāng)然。在價(jià)格戰(zhàn)中，通過(guò)企業(yè)的跟隨策略、營(yíng)銷鋪墊、尋找時(shí)機(jī)，最終把三種戰(zhàn)略思維融合在一起，形成了組合聚變的效應(yīng)。此時(shí)，再也沒(méi)有人說(shuō)茅臺(tái)的價(jià)格問(wèn)題了。

五糧液：猛漲限量 拉開(kāi)距離

五糧液集團(tuán)總裁王國(guó)春在價(jià)格方面有一個(gè)戰(zhàn)略觀點(diǎn)——在制定五糧液的價(jià)格政策時(shí)，要綜合考慮到五糧液的檔次、聲譽(yù)和地位，將五糧液的價(jià)格維持在一個(gè)較高的層次上，執(zhí)行強(qiáng)勢(shì)五糧液價(jià)格，就如同美國(guó)執(zhí)行“強(qiáng)勢(shì)美元政策”一樣。

為保持這種價(jià)格強(qiáng)勢(shì)，五糧液集團(tuán)采取了三方面措施：一是進(jìn)一步提高和穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量；二是進(jìn)一步提高包裝質(zhì)量；三是有針對(duì)性地控制產(chǎn)品投放量。五糧液的目的就是，不斷增大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格差距，以此給自己釋放更多的空間，構(gòu)筑起緩沖平臺(tái)。這也是五糧液屢次與茅臺(tái)拉開(kāi)價(jià)格差距的原因：凌駕于“國(guó)酒”價(jià)格之上，五糧液體現(xiàn)出的價(jià)值自然不言而喻。

從表面看，價(jià)格戰(zhàn)是一種戰(zhàn)術(shù)行為，但是成功的價(jià)格戰(zhàn)必然與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連。因此，從戰(zhàn)術(shù)層面看價(jià)格戰(zhàn)是短跑行動(dòng)，而從戰(zhàn)略層面看則是長(zhǎng)跑行為。在茅臺(tái)和五糧液這3年多的長(zhǎng)跑中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)三種價(jià)格戰(zhàn)的戰(zhàn)略思維——競(jìng)爭(zhēng)為本、顧客為本和資源為本（見(jiàn)下表）。

任何行業(yè)，發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)必須結(jié)合當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)背景，以及企業(yè)的相關(guān)形態(tài)和資源。同時(shí)，價(jià)格戰(zhàn)需要一個(gè)支持體系。包括品牌、包裝、渠道網(wǎng)絡(luò)、老產(chǎn)品消化周期等。

價(jià)格戰(zhàn)也是一種智慧的博弈。從歷史來(lái)看，五糧液的名氣不及茅臺(tái)，但先于茅臺(tái)進(jìn)入市場(chǎng)的五糧液想到了用市場(chǎng)手段來(lái)彌補(bǔ)這一點(diǎn)，在上世紀(jì)80年代，五糧液首次將價(jià)格漲到茅臺(tái)之上，此后20多年一直在價(jià)格上領(lǐng)先。五糧液的價(jià)格策略為其帶來(lái)了豐厚的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

面對(duì)五糧液的漲勢(shì)，茅臺(tái)的應(yīng)對(duì)可謂卓爾不群：一直采取跟隨五糧液戰(zhàn)略，不當(dāng)漲價(jià)的“出頭鳥(niǎo)”，讓消費(fèi)者更覺(jué)得自身的價(jià)值被低估。當(dāng)時(shí)機(jī)全面成熟，茅臺(tái)才開(kāi)始以市場(chǎng)推動(dòng)為主導(dǎo)，理性超越五糧液。而市場(chǎng)自發(fā)的漲價(jià)會(huì)產(chǎn)生一種反作用力，不僅不會(huì)降低需求，反而會(huì)通過(guò)價(jià)值提升將被壓抑的需求釋放出來(lái)。茅臺(tái)的價(jià)格策略讓人領(lǐng)悟“國(guó)酒”那大智若愚的深謀遠(yuǎn)慮。

渠道對(duì)比：多渠道Vs扁平化

近幾年，中國(guó)的白酒市場(chǎng)可謂硝煙彌漫、征塵蔽日。而在“得渠道者得天下”的商場(chǎng)真理下，各個(gè)廠家在渠道布局上更是“八仙過(guò)海，各顯神通”。作為中國(guó)高端白酒的“絕代雙驕”，茅臺(tái)和五糧液在渠道建設(shè)上則是各有千秋，而少了類似價(jià)格戰(zhàn)那樣的短兵相接和刀光劍影。

茅臺(tái)：多渠道并行，個(gè)性化營(yíng)銷

在渠道建設(shè)上，茅臺(tái)采取了多渠道策略，既實(shí)行總經(jīng)銷制，又直接面對(duì)終端。另外，茅臺(tái)還延續(xù)著過(guò)去特供的歷史，針對(duì)一些特殊對(duì)象采取獨(dú)特渠道方式。

●渠道創(chuàng)新

在2004年以前，茅臺(tái)的主流渠道是各省市的糖酒公司。在當(dāng)時(shí)，這些國(guó)營(yíng)老字號(hào)信譽(yù)較好、網(wǎng)絡(luò)覆蓋面寬，茅臺(tái)酒的70%以上產(chǎn)品都通過(guò)這類渠道銷售。但隨著消費(fèi)環(huán)境的巨變和多種渠道的崛起，國(guó)有企業(yè)的陳舊機(jī)制和坐商觀念日漸阻礙產(chǎn)品銷售，比如造成眾多的地區(qū)、縣市級(jí)處于空白狀態(tài)，深受惡意的低價(jià)和竄貨困擾。為此，茅臺(tái)開(kāi)始尋求渠道變革。

進(jìn)入2004年，茅臺(tái)推出了全新的渠道策略——總經(jīng)銷制。茅臺(tái)分片區(qū)成立分公司，轄區(qū)內(nèi)的經(jīng)銷商都必須從分公司提貨，而不再直接同茅臺(tái)股份公司聯(lián)系。分公司對(duì)在轄區(qū)內(nèi)銷售的所有茅臺(tái)酒頒發(fā)“專銷標(biāo)貼”，一旦發(fā)現(xiàn)轄區(qū)內(nèi)某經(jīng)銷商銷售外地茅臺(tái)酒，將停止對(duì)其供貨并施以處罰。至此，茅臺(tái)已經(jīng)完全突破舊制，開(kāi)始了“國(guó)酒茅臺(tái)專賣(mài)店+區(qū)域總經(jīng)銷商+特約經(jīng)銷商”所構(gòu)筑的“復(fù)合渠道營(yíng)銷”方式。

另外，茅臺(tái)還在貼近消費(fèi)者上大做精彩文章，大力推進(jìn)“個(gè)性化營(yíng)銷”。這種創(chuàng)新，主要表現(xiàn)在包裝和為客戶量身定做上。2005年1月，茅臺(tái)還為擁有350多家門(mén)店的武漢中百集團(tuán)提供“專供酒”，由此開(kāi)創(chuàng)了針對(duì)單個(gè)零售商推出專供酒的先河。實(shí)際上，這是一舉多得，不僅低成本地利用零售商的網(wǎng)絡(luò)渠道資源迅速擴(kuò)大了產(chǎn)品覆蓋面，而且還可以抵制假酒、防止竄貨、預(yù)防超市低價(jià)銷售等。

●終端布局

終端是消費(fèi)者認(rèn)知和購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的窗口，這是實(shí)現(xiàn)銷售的最前線。進(jìn)入2007年，茅臺(tái)著重強(qiáng)化了對(duì)市場(chǎng)和終端的控制力度，原則上不再增加經(jīng)銷商。茅臺(tái)希望在2007年做100家標(biāo)準(zhǔn)專賣(mài)店，100家直銷酒店，100個(gè)專賣(mài)柜，并使其成為市場(chǎng)的基本點(diǎn)，覆蓋其他經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)無(wú)法輻射的渠道和市場(chǎng)。

專賣(mài)店的遍地開(kāi)花，不但對(duì)提升茅臺(tái)品牌形象起到積極的推動(dòng)作用，而且在防止低價(jià)竄貨、打假維權(quán)上也發(fā)揮出極大的優(yōu)勢(shì)效應(yīng)。茅臺(tái)還計(jì)劃開(kāi)發(fā)餐飲渠道專用酒來(lái)?yè)屨疾惋嬒M(fèi)這一潛力巨大的細(xì)分市場(chǎng)。

另外，對(duì)于占據(jù)相當(dāng)銷售份額的特供渠道，茅臺(tái)則攜手各地經(jīng)銷商，組織各地政府機(jī)構(gòu)的高層官員，以及部隊(duì)等召開(kāi)各類研討會(huì)和聯(lián)誼會(huì)，強(qiáng)化該特定消費(fèi)人群的品牌忠誠(chéng)度，以促進(jìn)茅臺(tái)特供渠道的銷售。

對(duì)于國(guó)際市場(chǎng)，茅臺(tái)也寄予厚望。2007年，茅臺(tái)將在西歐、北美、澳洲、東南亞等地建立營(yíng)銷中心，以鞏固其國(guó)際品牌地位。

五糧液：渠道扁平化，升級(jí)專賣(mài)店

五糧液幾乎年年都會(huì)對(duì)銷售渠道做出調(diào)整，特別是在2003年、2004年里有不少品牌商與五糧液分分合合。渠道的清理與五糧液的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整也有著必然的關(guān)系。在整頓好經(jīng)銷商渠道后，五糧液開(kāi)始潛心打造終端的服務(wù)力。

●渠道整頓

2003年9月，五糧液價(jià)格大幅上調(diào)100元后，一些“游擊客戶”拿著手里的貨源在市場(chǎng)上倒來(lái)倒去，直接影響到五糧液的市場(chǎng)秩序，也影響到漲價(jià)策略是否能成功。這促使五糧液對(duì)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)調(diào)整。

2004年4月底，五糧液緊鑼密鼓地與經(jīng)銷商簽訂一份新的經(jīng)銷合同，對(duì)全國(guó)市場(chǎng)重新規(guī)劃。當(dāng)年年底的經(jīng)銷商會(huì)議上，五糧液宣布在股份公司內(nèi)部進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整，成立五糧液品牌事務(wù)部、經(jīng)銷商品牌事務(wù)部、自銷品牌事務(wù)部三個(gè)事務(wù)部，再次將五糧液的經(jīng)銷商整頓擺到了臺(tái)面上。緊接著，在2005年春節(jié)前與經(jīng)銷商簽訂年度銷售合同，并要求收取一定的保證金，而品牌經(jīng)銷商的銷售任務(wù)也被加碼。這一系列舉措，都表現(xiàn)了五糧液對(duì)銷售渠道的重視程度，也預(yù)示著五糧液圍繞經(jīng)銷商開(kāi)展的渠道整頓在逐步升級(jí)。