徐　嘉

零售企業(yè)限定自己的毛利在14％?

零售企業(yè)限定自己所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種不得超過4000種?

消費(fèi)者必須付錢才能進(jìn)賣場(chǎng)消費(fèi)?

在好事多(Costco)之前，這些問題誰(shuí)提出來都會(huì)被取笑：只有傻瓜才會(huì)去這么做!但是好事多的CEO吉姆·辛吉利這么做了。也正是由于經(jīng)營(yíng)理念劍走偏鋒，才使得好事多不斷擴(kuò)張，成為了零售界的個(gè)神話。

好事多的由來

截至2006年，好事多已經(jīng)走過23年歷程，但中國(guó)人普遍對(duì)它還比較陌生——這家在全球擁有488家店鋪的公司目前還沒有進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地。而它之所以被稱為財(cái)富獵手，是因?yàn)槠溆兄惶转?dú)特的全球倉(cāng)儲(chǔ)式銷售模式。不過，這套模式并不是它的首創(chuàng)，而是脫胎于30多年前在美國(guó)零售界叱咤風(fēng)云的價(jià)格會(huì)員店(Prlcei8 Club)——好事多的現(xiàn)任CEO吉姆在其中工作了近20年，從一個(gè)床墊裝卸工成長(zhǎng)為總店的經(jīng)理。

雖然吉姆在價(jià)格會(huì)員店的工作辛苦且繁雜，但是他在老板索·普來斯那里學(xué)到了很多東西，后來這些東西無(wú)一例外地被好事多所傳承。普來斯對(duì)于零售業(yè)有著一套打破常規(guī)的思維：在價(jià)格會(huì)員店，不做廣告，不收最流行的幾種信用卡，只有成為會(huì)員才可以進(jìn)入賣場(chǎng)購(gòu)物。

而對(duì)于吉姆固有銷售理念最大的顛覆，則是來自于普來斯對(duì)于利潤(rùn)的嚴(yán)格限制，拒絕從消費(fèi)者那里得到多余的一分錢。

在普來斯的熏陶下，吉姆也成為了一位零售業(yè)的藝術(shù)大師，“適時(shí)適質(zhì)適地適價(jià)”本是零售業(yè)最基本也是最枯燥的原則，但在他手中卻被玩得精彩紛呈。終于，在1983年，吉姆從價(jià)格會(huì)員店辭職，與杰夫·布羅特曼(現(xiàn)任好事多主席)合伙成立了好事多。

其中一個(gè)有意思的插曲是，當(dāng)吉姆告訴普來斯，自己也準(zhǔn)備成立倉(cāng)儲(chǔ)式銷售俱樂部，可能會(huì)與價(jià)格會(huì)員店成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，普來斯并沒有當(dāng)回事。但不久普來斯就意識(shí)到自己當(dāng)年培養(yǎng)的員工成為了自己最有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。10年后，也就是1993年，價(jià)格會(huì)員店和好事多進(jìn)行了合并。

成績(jī)斐然

好事多在全球有著驕人的業(yè)績(jī)：自從成立以來，下屬店從未出現(xiàn)過負(fù)的月銷售增長(zhǎng)；目前是全美第4大零售企業(yè)，在全球零售企業(yè)中位居第7；2005年，全球488家店的總銷售收入是590億美元，在世界500強(qiáng)企業(yè)中排名第28位。

跟其他以追求廉價(jià)為目標(biāo)的同行，如沃爾瑪和塔格特不同，好事多的產(chǎn)品檔次各異，在它的顧客的手推車?yán)锟赡芡瑫r(shí)放著價(jià)值5萬(wàn)美元的鉆石戒指和巨大的64盎司的桶裝蛋黃醬。目前，好事多在全球約有4800萬(wàn)會(huì)員，這些會(huì)員不僅如“奴隸”般忠誠(chéng)于好事多(據(jù)UBS報(bào)道，好事多的會(huì)員平均每年去店里消費(fèi)22次)，而且每次的消費(fèi)金額都出人意料的高。

在會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)店中，好事多一直保持著老大的位置。盡管到2006年時(shí)比沃爾瑪旗下的山姆俱樂部少82家店，但好事多的銷售收入仍高于對(duì)手200億美元。另?yè)?jù)2003年的一組銷售數(shù)據(jù)顯示，好事多的單店平均銷售額為1，05億美元(美國(guó)本土店平均為1，12億美元)，高于沃爾瑪山姆會(huì)員店的近兩倍(0，589億美元)。更為重要的是，好事多單店銷售額的平均增長(zhǎng)率是6名，而山姆會(huì)員店是2，2名。

正是這些原因，在美國(guó)，好事多一直被認(rèn)為是“沃爾瑪唯害怕的公司”，在全美顧客滿意度指數(shù)的測(cè)評(píng)中名列前茅，還多次獲得全美折扣商人(DH)的年度大獎(jiǎng)。

這些都證明，好事多有著一套正確的經(jīng)營(yíng)方針。

好事多招數(shù)

正如前面所講，好事多實(shí)行的是會(huì)員制，消費(fèi)者只有成為會(huì)員才能進(jìn)入賣場(chǎng)消費(fèi)。而要成為好事多的會(huì)員，需要每年交納55美元(一般會(huì)員)或是100美元(金卡會(huì)員)的會(huì)員費(fèi)(僅2006年一年，好事多的會(huì)員費(fèi)收入就達(dá)到了11億美元)。同時(shí)，好事多的會(huì)員中超過1／3的家庭年收入在7，5萬(wàn)美元以上，是不折不扣的中產(chǎn)階級(jí)，他們每年在好事多的平均消費(fèi)達(dá)1～2萬(wàn)美元，這也就是為何好事多的業(yè)績(jī)居高不下的原因。

不過，是什么使得這些聰明、富有的人如此瘋狂地?zé)嶂杂诤檬露嗄?？一切，還得從好事多的經(jīng)營(yíng)模式著手分析。

薄利

首先，好事多運(yùn)用成本加成方法定價(jià)，限定自己的利潤(rùn)，毛利不允許超過14％，稅前利潤(rùn)3％。事實(shí)上，薄利多銷正是好事多的生財(cái)之道，這從下表中就可以略窺管理。

比如，2006年，好事多在渥太華的分店試銷月餅?？傊亓繛?50克，4個(gè)裝的澳門產(chǎn)雙黃白蓮蓉月餅，僅售10，49加元，這在當(dāng)?shù)氐娜A人社區(qū)弓起不小的轟動(dòng)，到貨的3000盒月餅在2天的時(shí)間內(nèi)銷售一空。按照最高利潤(rùn)14％來計(jì)算，這批月餅的毛利收入也不過4406加元，并不是一筆大數(shù)目，但如果設(shè)想所有的商品都是以這樣的速度在售出呢?

另外，好事多總是關(guān)注著自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在銷售定價(jià)上的差距。幾年前，好事多進(jìn)了一種在百貨公司賣50美元一條的某知名品牌牛仔褲，由于進(jìn)貨價(jià)頗為便宜，本來可以定高一些的價(jià)格，但最后好事多卻把價(jià)格定為29，9美元，在市場(chǎng)上的受歡迎程度可想而知。值得一提的是，對(duì)于如同Waterfords、Calvin Kleins等高端品牌來說，打折并不是行之有效的市場(chǎng)策略，但是好事多仍堅(jiān)持用自己的方法銷售這些產(chǎn)品，合法地嘗試讓這些高端產(chǎn)品進(jìn)入折扣銷售的灰色地帶。

因此，每個(gè)周末的早晨，你都會(huì)看到這樣壯觀的場(chǎng)面：好事多的會(huì)員們駕駛著新穎的座駕，從各個(gè)地方蜂擁而來，等待著商店開門?！耙?yàn)槿藗兌枷矚g貪便宜，如果錯(cuò)過了，神也不會(huì)原諒。”

節(jié)省

既然要保持低利潤(rùn)率，好事多就必然要削減成本。因此，無(wú)論是企業(yè)的管理費(fèi)用，還是廣告／促銷費(fèi)用，好事多都非常節(jié)省。不過，它最重要的節(jié)省還是來自于減少無(wú)效率的工作。

比如，減少庫(kù)存單元。一家好事多店大約有3800～4萬(wàn)個(gè)庫(kù)存單元，而一家典型的超級(jí)市場(chǎng)有3萬(wàn)個(gè)，一個(gè)百貨店有4～6萬(wàn)個(gè)。由于好事多的庫(kù)存單元少，客戶就可在每個(gè)單元上花較長(zhǎng)時(shí)間去尋找更有價(jià)值的商品，這就使得貨架的空間使用效率更高、周轉(zhuǎn)更快，存貨搬運(yùn)成本更低。

而采用大批量采購(gòu)和去掉不必要的附屬品，使得在與供應(yīng)商的談判中處于優(yōu)勢(shì)地位，則是好事多的另一個(gè)省錢法寶。比如，好事多以前賣馬哈魚時(shí)，連魚皮、腹部、脂肪一共賣5，59美元／條，一周銷售額能達(dá)30萬(wàn)美元。后來好事多與供應(yīng)商合作，去掉了魚的皮、脂肪和刺，并大量采購(gòu)，使得單條魚的銷售價(jià)格降低。再后來，通過直接從產(chǎn)地的漁場(chǎng)采購(gòu)馬哈魚，好事多將價(jià)格降到4，79美元／條，使得銷售額激增至100多萬(wàn)美元。

好事多的其它節(jié)省來自于低的廣告預(yù)算和精簡(jiǎn)部門。在好事多中沒有公共關(guān)系人員，企業(yè)也不做廣告，年度報(bào)告中沒有任何照片，新聞稿經(jīng)常是寫著事實(shí)的一張紙。而在營(yíng)銷方面，則主要是采用口碑傳播和直復(fù)營(yíng)銷的方式。另外，為了提高效率，避免不必要的浪費(fèi)，好事多非常重視高技術(shù)的使用。2003年，好事多引進(jìn)了“快速接收”的倉(cāng)庫(kù)