管理工作既是一門(mén)科學(xué)，又是一門(mén)藝術(shù)。反映這門(mén)工作的學(xué)科知識(shí)，既有管理科學(xué)，又有管理藝術(shù)。反映這門(mén)工作的學(xué)科在這里我只想淺談一下管理藝術(shù)。社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)，特別是現(xiàn)代化的大生產(chǎn)，管理工作千頭萬(wàn)緒，管理工作者要做管理工作，就必須提高管理藝術(shù)水平。

本文擬將通過(guò)“人才配置”、“激勵(lì)”、“培養(yǎng)”三個(gè)部分，淺議現(xiàn)代企業(yè)人才的管理工作。

所謂配置，最簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但其對(duì)于企業(yè)的發(fā)展卻有著重要的影響。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有些人也許適于從事推銷(xiāo)工作，而有的人在管理崗位上能夠發(fā)揮其專長(zhǎng)；如果各有所長(zhǎng)，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展顯然是有利的，反之，既無(wú)法完成組織的既定目標(biāo)，又會(huì)使員工不滿，從而降低企業(yè)的工作效率，實(shí)質(zhì)上就是資源的浪費(fèi)。解決這一問(wèn)題，就是要求有合理的配置。

人力資源的合理配置，首先要預(yù)測(cè)有多少工作崗位，哪些崗位需要填補(bǔ)，該崗位的具體要求是什么。企業(yè)吸收新員工，一般可分三種目的。

第一，正常補(bǔ)充，這是針對(duì)企業(yè)原有職工離職、退休、死亡等情形做出的補(bǔ)充，其崗位責(zé)任明確，對(duì)于新職員的要求可比照原有職工的要求，并不存在太多的問(wèn)題。

第二，替補(bǔ)缺勤，這一情況與正常補(bǔ)充有相似之處，卻又不同于正常補(bǔ)充，例如，企業(yè)原來(lái)實(shí)行6天工作制，現(xiàn)改為5天工作制，企業(yè)就需要有更多的人從事原來(lái)并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計(jì)劃的完成。替補(bǔ)缺勤的崗位其職責(zé)則不完全明確，但由于其職位雖是新設(shè)，而工作卻是以前所有，故崗位職責(zé)并不難確定。

第三，開(kāi)設(shè)新業(yè)務(wù)的需要，細(xì)分起來(lái)，其中又有兩種情況，一是已設(shè)立了新的機(jī)構(gòu)，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責(zé)可以預(yù)定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業(yè)務(wù)，這就很難列出其崗位的要求了。以上是崗位的情況，下面談人的區(qū)別。就能力而言，我們將它分為現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力?，F(xiàn)實(shí)能力是當(dāng)前所有的可以從事某種工作的能力。他是由以前的學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來(lái)從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質(zhì)都可以為未來(lái)從事某種工作提供基礎(chǔ)。對(duì)于任何工作，都要考慮到求職者的現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力。對(duì)于前面所說(shuō)的崗位職責(zé)明確的工作，可以針對(duì)其職責(zé)側(cè)重于現(xiàn)實(shí)能力。就是一般所謂的“專業(yè)對(duì)口”等問(wèn)題。而對(duì)于崗位職責(zé)不明確的工作，像開(kāi)設(shè)放射并不很確定的新業(yè)務(wù)，就需要更多的考慮求職者的潛在能力。通過(guò)對(duì)崗位和人的雙重衡量，從而將適合的人放到合適的崗位上，也就是實(shí)現(xiàn)人才的合理配置。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)往往重視人才的現(xiàn)實(shí)能力而忽略了人才的潛在能力。重視現(xiàn)實(shí)能力有一個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)。就是“來(lái)即能戰(zhàn)”，所謂高薪誠(chéng)聘高級(jí)管理人員即是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)能力的重要表現(xiàn)。

激勵(lì)，就是為每個(gè)職工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段，這些目標(biāo)將會(huì)滿足他個(gè)人的需要。說(shuō)起激勵(lì)，過(guò)去我們主要靠精神激勵(lì)，而近年來(lái)，所強(qiáng)調(diào)的又是以金錢(qián)為代表的物質(zhì)激勵(lì)。這是在今日的中國(guó)一種普遍的思想，同時(shí)，也是企業(yè)所普遍采用的一種方式，但是他的效能如何呢，對(duì)于企業(yè)未來(lái)發(fā)展又如何呢？應(yīng)該說(shuō)，精神不是萬(wàn)能的，金錢(qián)也不是萬(wàn)能，物質(zhì)激勵(lì)不能代替一切，我們必須掌握適度。這一點(diǎn)，從西方管理學(xué)百余年的經(jīng)驗(yàn)中得到了證明。

早期管理者認(rèn)為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就逃避工作。由于人類不喜歡工作的本性，所以對(duì)于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)付出適當(dāng)?shù)呐?。一般人寧愿受指揮，希望逃避責(zé)任，較少有野心，對(duì)安全的需要高于一切?；谶@一點(diǎn)，企業(yè)所采取的是嚴(yán)格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當(dāng)?shù)呐Α?，企業(yè)畢竟還是有所收獲，但同時(shí)也沒(méi)有太好的辦法來(lái)對(duì)付磨洋工的現(xiàn)象。本世紀(jì)初，一種新的理論風(fēng)行起來(lái)。這種理論認(rèn)為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤(rùn)，而工人的目的是最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵(lì)，會(huì)引導(dǎo)工人努力工作，服從指揮，接受管理，結(jié)果是工人得到實(shí)惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收入，方便了管理。這一觀點(diǎn)的提出，無(wú)疑是大大的進(jìn)步。他所強(qiáng)調(diào)的是一種引導(dǎo)，同時(shí)，也不再將工人與管理者擺在完全對(duì)立的位置上。這也是當(dāng)今中國(guó)使用最廣的激勵(lì)形式。但如果進(jìn)一步分析，這種形式也有致命的問(wèn)題。之所以在中國(guó)目前看來(lái)很有效，是因?yàn)樵谥袊?guó)低收入者是普遍的，低水平的生活決定了企業(yè)員工們對(duì)于收入的重視。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，員工們總是期待著工資的上漲，只有不斷上漲的工資水平才能維持員工的積極性。具體說(shuō)，當(dāng)員工第一次增加工資時(shí)，會(huì)使員工獲得很大的滿足，致使工作效率大大提高，但同時(shí)也會(huì)使員工產(chǎn)生對(duì)下一次增加工資的期望，如果不能再一次增加工資，將導(dǎo)致員工的被剝奪感，從而降低工作效率。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或是達(dá)到員工的期望值，或是達(dá)不到，或是超過(guò)。如果達(dá)不到，當(dāng)然效率下降，如果達(dá)到而沒(méi)有超過(guò)，將會(huì)使員工產(chǎn)生理所當(dāng)然的心態(tài)，充其量只能維持當(dāng)前工作水平；如果超過(guò)，則會(huì)使員工更加努力工作，但同時(shí)也產(chǎn)生了更高的期望值。這樣就導(dǎo)致一個(gè)循環(huán)，企業(yè)陷入了只能不斷擴(kuò)大贏利的地步，一旦贏利降低，后果可知。

六十年代，美國(guó)學(xué)者赫茨伯格提出了雙因素理論。根據(jù)該理論，我們將金錢(qián)稱為保健因素。它對(duì)滿足員工需要所起的作用只能保持人的積極性，還沒(méi)有起著激勵(lì)因素，只能預(yù)防人們對(duì)工作環(huán)境的不滿，如同保健因素能預(yù)防疾病一樣。所以這樣看來(lái)，我們不能指望只憑高工資就使員工全新的投入，但我們更不能指望有辦法使員工在工資水平很低的情況下能夠全身心地投入，這樣的人也有，但絕不是普遍的現(xiàn)象，在通常情況下，會(huì)導(dǎo)致員工的不滿。人的行為取決于需要，而人的需要又是有層次的，由低到高依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當(dāng)一種需要獲得滿足時(shí)，對(duì)人的行為促進(jìn)作用會(huì)降低以至消失，而高一級(jí)需要對(duì)人產(chǎn)生更大的影響。結(jié)合企業(yè)管理，企業(yè)對(duì)職員生理需要滿足所能提供是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員低層次的需要，是企業(yè)使職員努力工作的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)能夠滿足的基礎(chǔ)上，才可以談其它的激勵(lì)手段。

職員的安全需要所追求的是保障職業(yè)，防止意外，企業(yè)的職業(yè)保證、退休金制度和健康保險(xiǎn)制度都是針對(duì)此種需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，從雙因素理論來(lái)看的話，都屬于保健因素，做到這一些并不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會(huì)使職工不滿。后面的幾種需要是社會(huì)需要，現(xiàn)代所談的激勵(lì)，主要是針對(duì)這幾種需要的。

社交需要。職員所追求的是良好的人際關(guān)系，團(tuán)體的接納組織的一致。企業(yè)需要通過(guò)協(xié)商制度、利潤(rùn)分配制度、團(tuán)體活動(dòng)制度、互助金制度、娛樂(lè)制度來(lái)滿足職工需要。國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）董事長(zhǎng)小湯馬士·屈臣有著這樣一段言論：世上沒(méi)有什么可以取代良好的人際關(guān)系及隨之而來(lái)的高昂士氣。要達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)就必須借助優(yōu)秀的員工努力工作。但是光有優(yōu)秀的員工仍是不夠的。不管你的員工多么的了不起，如果它們對(duì)工作不感興趣，如果他們覺(jué)得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公司正確對(duì)待——要使經(jīng)營(yíng)突飛猛進(jìn)簡(jiǎn)直就難若登天。良好人際關(guān)系說(shuō)來(lái)容易，我認(rèn)為最重要的還是要時(shí)刻不忘例行其事，同時(shí)要確實(shí)知道經(jīng)理人員正在和你一起同心齊干的。

尊重的需要。職員追求的不是地位、名分、權(quán)力、責(zé)任、與他人薪水相比的高低。企業(yè)對(duì)此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、資金發(fā)放制度、選拔進(jìn)修制度、參與制度來(lái)滿足職工需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數(shù)人都樂(lè)意得到管理層的信任，樂(lè)意聆聽(tīng)管理層對(duì)他們解釋各種政策和發(fā)展方向。而事實(shí)上多數(shù)公司的管理層多傾向于盡量不向員工透露公司的情況，盡管其中并沒(méi)有什么保密的需要。

自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要。表現(xiàn)在工作中能最大限度地發(fā)揮所具有的潛在能力的需要。如果能夠在職員中樹(shù)立此種信念，企業(yè)將無(wú)往而不利。在這一需要的驅(qū)使下，職工追求發(fā)展個(gè)人特長(zhǎng)的工作環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)通過(guò)決策與制度、提案制度、研究發(fā)展計(jì)劃、勞資會(huì)議等措施激發(fā)和滿足職員這一需要。分權(quán)是一個(gè)有效的辦法。分權(quán)給予員工一個(gè)想象的空間，一個(gè)領(lǐng)域，其基本約束僅僅為目標(biāo)，至于達(dá)到的方法，則任由員工去選擇，去創(chuàng)造。讓員工參與企業(yè)決策，是員工感到自己在企業(yè)的價(jià)值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會(huì)了解如何有效協(xié)調(diào)配合，導(dǎo)致員工之間關(guān)系密切，氣氛和諧。企業(yè)應(yīng)盡可能激發(fā)引導(dǎo)員工高級(jí)需要的實(shí)現(xiàn)，才能使其企業(yè)獲得更大的發(fā)展。

赫茨伯格歸納了這樣幾點(diǎn)：工作富有挑戰(zhàn)性并且有意義；有發(fā)展和使用他們的技能到最大限度的機(jī)會(huì)；讓他們介入對(duì)自己的運(yùn)作和工作目標(biāo)有影響的決策。

不要懷疑他們是否能干，事實(shí)正如約翰·加納德在其暢銷(xiāo)書(shū)《自我更新》中所說(shuō)：“你對(duì)別人的信任在某種程度上決定了他們對(duì)自己的信任”。

回顧中國(guó)狀況，我國(guó)傳統(tǒng)的而又有效的管理方法不能丟棄，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有廉潔奉公作風(fēng)，吃苦在前，享受在后，以身作則，聯(lián)系群眾，關(guān)心群眾等，這些源于經(jīng)驗(yàn)而現(xiàn)代管理理論相符的做法，能夠使職員發(fā)揮積極性，具有“主人翁”感受，全力投入到生產(chǎn)中。

不論配置如何，激勵(lì)怎樣，還有一個(gè)問(wèn)題就是培養(yǎng)。培養(yǎng)企業(yè)人才首先應(yīng)該清楚人才應(yīng)具備的素質(zhì)。

下面有十二條建議：

1、反應(yīng)能力。思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個(gè)將事物處理成功的人必須反映敏捷。一件事情的處理往往需要洞察先機(jī)，在時(shí)機(jī)的掌握上必須快人一步，如此才能使事情成功，因?yàn)闀r(shí)機(jī)一過(guò)就無(wú)法挽回。

2、談吐應(yīng)對(duì)。談吐應(yīng)對(duì)可以反映一個(gè)人的學(xué)識(shí)和修養(yǎng)。好的知識(shí)和修養(yǎng)，得經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的磨練和不間斷地自我充實(shí)，才能獲得水到渠成的功效。

3、身體狀況。身體健康的做起事情來(lái)精神煥發(fā)、活力充沛，對(duì)前途樂(lè)觀進(jìn)取，并能負(fù)擔(dān)起較重的責(zé)任，而不致因身體不濟(jì)而功敗垂成。我們經(jīng)常可以看到這樣的情況，在一件事的處理過(guò)程中，越是能夠堅(jiān)持到最后一刻的人，才越是有機(jī)會(huì)成功的人。

4、團(tuán)隊(duì)精神。要想做好一件事情，絕不能一意孤行，更不能以個(gè)人利益為前提，而必須經(jīng)過(guò)不斷地協(xié)調(diào)、溝通、協(xié)商、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發(fā)點(diǎn)才能做出為大眾所接受并進(jìn)一步支持的決定。

5、領(lǐng)導(dǎo)才能。企業(yè)需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時(shí)，必須要求其具備領(lǐng)導(dǎo)組織能力。某些技術(shù)方面的專才，雖然能夠在其技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮才能，卻不一定完全適合擔(dān)任主管干部的職位，所以企業(yè)對(duì)人才的選用必須從基層開(kāi)始培養(yǎng)干部，經(jīng)過(guò)各種磨練，逐步由中層邁向高階層，適得其位，一展其才。

6、敬業(yè)樂(lè)群。一個(gè)有抱負(fù)的人必定具有高度敬業(yè)樂(lè)群的精神，對(duì)工作的意愿是樂(lè)觀開(kāi)朗、積極進(jìn)取，并愿意花費(fèi)較多時(shí)間在工作上，具有百折不撓的毅力和恒心。一般而言，人與人的智慧相差無(wú)幾，其差別取決于事情的負(fù)責(zé)態(tài)度和勇于將事情做好的精神，尤其是遇到挫折時(shí)能不屈不撓繼續(xù)奮斗，不達(dá)目的絕不罷休的決心。

7、創(chuàng)新觀念。企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新?？萍嫉倪M(jìn)步是日新月異的，商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更是瞬息萬(wàn)變，停留現(xiàn)狀就是落伍。一切事物的推動(dòng)必以人為主體，人的新穎觀念才是致勝之道，而只有接受新觀念和新思想才能促成進(jìn)一步發(fā)展。

8、求知欲望。為學(xué)之道不進(jìn)則退，企業(yè)的成員需要不斷地充實(shí)自己，力求突破，了解更新、現(xiàn)代化的知識(shí)，而不能自滿，墨守成規(guī)，不再作進(jìn)一步發(fā)展，因而阻礙企業(yè)的成長(zhǎng)的腳步。

9、對(duì)人的態(tài)度。一件事情的成功的關(guān)鍵，主要取決于辦事者待人處世的態(tài)度。對(duì)人的態(tài)度誠(chéng)懇、和藹可親，運(yùn)用循循善誘的高度說(shuō)服能力，以贏得別人的共鳴，才較容易促使事情成功。

10、操守把持。一個(gè)人再有學(xué)識(shí)，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，則極有可能會(huì)對(duì)企業(yè)造成莫大的損害。所以，企業(yè)在選擇人才時(shí)必須格外謹(jǐn)慎，避免任用那些利用個(gè)人權(quán)利營(yíng)私貪污者，以免假公濟(jì)私的貪贓枉法者危害到企業(yè)的成長(zhǎng)，甚至造成無(wú)法彌補(bǔ)的損失。

11、生活習(xí)慣。從一個(gè)人的生活習(xí)慣，可以初步了解其個(gè)人未來(lái)的發(fā)展，因?yàn)樯盍?xí)慣正常而有規(guī)律，才是一個(gè)有原則、有抱負(fù)、腳踏實(shí)地、實(shí)事求是的人。所以從一個(gè)人生活習(xí)慣的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，可以觀察到他未來(lái)的發(fā)展。

12、適應(yīng)環(huán)境。企業(yè)在選擇人才時(shí)，必須注重人員適應(yīng)環(huán)境的能力，避免選用個(gè)性極端的人，因?yàn)檫@種人較難與他人和睦相處，往往還會(huì)擾亂工作場(chǎng)所的氣氛。一個(gè)人初到一個(gè)企業(yè)，開(kāi)始時(shí)必然感到陌生。能在最短時(shí)間內(nèi)了解企業(yè)的工作環(huán)境，并能愉快地與大家相處在一起的人，才是企業(yè)期望的人員。反之，處處格格不入，或堅(jiān)持自我本位的人，都可能擾亂整體進(jìn)步的腳步，造成個(gè)人有志難伸、企業(yè)前途難展的困境。

從知識(shí)角度來(lái)看，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展導(dǎo)致知識(shí)快速更新，一個(gè)剛進(jìn)入企業(yè)的大學(xué)生，五年以后，其大學(xué)時(shí)所學(xué)的知識(shí)將有一半以上被淘汰。因此，企業(yè)的各種培訓(xùn)，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。較之知識(shí)的培訓(xùn)，更重要的是工作能力的培養(yǎng)。這就需要從組織高層領(lǐng)導(dǎo)一直到基層干部都要有一種信念，一種行為。著名學(xué)者道格拉斯·麥格雷戈曾有這樣一個(gè)比喻，根據(jù)我們對(duì)人性的了解，一種可供選擇和更合乎時(shí)宜的模式是一種類似農(nóng)業(yè)模式，如何采集各種有用的“種子”，把他們播入適宜的土壤，為他們施肥、澆水、調(diào)節(jié)光照，必要時(shí)再進(jìn)行移植等等。種子的潛力蘊(yùn)藏在種子之中，但組織在創(chuàng)造環(huán)境。提供最佳成長(zhǎng)的必要條件方面可以扮演一個(gè)大角色。從配置、激勵(lì)到培養(yǎng)，是企業(yè)在人才管理上所應(yīng)注意的問(wèn)題，能夠合理地安排，將會(huì)發(fā)現(xiàn)，人才其實(shí)就是在身邊，依靠身邊的人才，企業(yè)就會(huì)獲得高速的發(fā)展。

從來(lái)沒(méi)有哪個(gè)時(shí)代像現(xiàn)在一樣，使“管理”成為如此令人興奮的詞匯！從來(lái)沒(méi)有哪個(gè)時(shí)代像現(xiàn)在一樣，使“職業(yè)經(jīng)理人”成為如此令人神往的稱呼！然而，如何成為優(yōu)秀的經(jīng)理人，如何成為高明的主管，卻始終困擾著許多管理者。信息時(shí)代、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已成為我們這個(gè)時(shí)代的人們必須積極面對(duì)、深入探索“企業(yè)人才管理”的重要課題。

（作者單位：唐山市社會(huì)保險(xiǎn)事業(yè)局）