外部增長(zhǎng)與內(nèi)部有機(jī)增長(zhǎng)是銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)深化和跨國(guó)擴(kuò)張的兩種主要模式。美國(guó)梅隆金融公司（MELLON

Financial Corporation）從90年代至今能成功地完成從傳統(tǒng)商業(yè)銀行向以資產(chǎn)管理、投資者服務(wù)為核心業(yè)務(wù)的金融服務(wù)專業(yè)公司的轉(zhuǎn)型，外部合作起著關(guān)鍵作用。

梅隆是美國(guó)銀行業(yè)中成功完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也是在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中成功采用外部合作的典范。它所采用的模式，即圍繞資產(chǎn)管理和投資者服務(wù)核心業(yè)務(wù)，通過(guò)外部合作形成“多家精品店”（multi-boutique），在一定程度上代表了現(xiàn)代銀行業(yè)的一種發(fā)展模式。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)因素與新業(yè)務(wù)目標(biāo)確立

梅隆戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素主要包括，第一，美國(guó)金融市場(chǎng)發(fā)生了重大變化。銀行信用中介功能衰退，表現(xiàn)為個(gè)人資產(chǎn)組合中存款減少，共同基金等投資資產(chǎn)增加；同時(shí)，公司資產(chǎn)中投資產(chǎn)品增加，融資來(lái)源中信貸占比減少，商業(yè)票據(jù)、債券和股票融資增加。第二，養(yǎng)老金等基金管理市場(chǎng)迅速發(fā)展。第三，證券投資和交易市場(chǎng)迅速增長(zhǎng)。圍繞證券交易提供服務(wù)的世界托管市場(chǎng)在此大潮推動(dòng)下快速擴(kuò)張。第四，隨著證券投資全球化，資產(chǎn)管理和托管業(yè)務(wù)也跨國(guó)發(fā)展，相應(yīng)地，跨國(guó)資產(chǎn)管理和托管業(yè)務(wù)市場(chǎng)也快速增長(zhǎng)。

針對(duì)環(huán)境變化，梅隆確立了新的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

從信貸服務(wù)、商品流動(dòng)相關(guān)服務(wù)向資金和資本流動(dòng)相關(guān)服務(wù)轉(zhuǎn)型。

梅隆的業(yè)務(wù)深化和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是與世界銀行業(yè)的歷史一脈相承的，經(jīng)歷了一個(gè)合乎邏輯的歷史發(fā)展過(guò)程；其在歷史發(fā)展中形成的業(yè)務(wù)組合則又是一個(gè)源于歷史的邏輯結(jié)構(gòu)。

世界銀行業(yè)整體上經(jīng)歷了一個(gè)以信貸服務(wù)為基礎(chǔ)，從商品流動(dòng)相關(guān)服務(wù)，向資金流動(dòng)相關(guān)服務(wù)，再向資本流動(dòng)相關(guān)服務(wù)的橫向深化發(fā)展過(guò)程；同時(shí)在這三個(gè)服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)也分別經(jīng)歷了產(chǎn)品組合的縱向、深化發(fā)展過(guò)程。在經(jīng)歷過(guò)幾個(gè)世紀(jì)的發(fā)展之后，銀行服務(wù)從最初的信貸、支付結(jié)算等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，形成為目前全面、立體的金融服務(wù)產(chǎn)品組合。這一發(fā)展代表了銀行業(yè)務(wù)深化的主線和趨勢(shì)，并相應(yīng)形成四大業(yè)務(wù)板塊：信貸服務(wù)；商品流動(dòng)相關(guān)服務(wù)；資金流動(dòng)相關(guān)服務(wù)；資本流動(dòng)相關(guān)服務(wù)。

在此過(guò)程中，不同的銀行采取了不同的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，使銀行大致劃分為幾類：全能銀行，涵蓋全部四大業(yè)務(wù)板塊，例如花旗、摩根大通；傳統(tǒng)商業(yè)銀行，從事信貸、商品流動(dòng)相關(guān)服務(wù)和部分資金流動(dòng)相關(guān)服務(wù)，例如大部分美國(guó)社區(qū)、區(qū)域銀行；以資本流動(dòng)相關(guān)服務(wù)為主的專業(yè)化銀行，又可分為兩大類，即投資銀行和其他資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)銀行。梅隆正是這一類銀行的典型代表。它以信貸產(chǎn)品為基礎(chǔ)，從商品流動(dòng)相關(guān)服務(wù)，向資金流動(dòng)相關(guān)服務(wù)，再向資本流動(dòng)相關(guān)服務(wù)深化和轉(zhuǎn)型。

美國(guó)大部分從事投資者服務(wù)的銀行，都是從傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)起家的，證券處理等投資者服務(wù)起先只是從屬于其他銀行業(yè)務(wù)。然而在近十年的發(fā)展中，出現(xiàn)了以下變化：一些在證券服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)居于領(lǐng)先地位的銀行，最典型的如州街、梅隆、紐約、布朗兄弟哈里曼、北方信托等，采取了逐步放棄其他傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)、集中于投資服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。1999年9月，梅隆徹底放棄了延用了一百多年的銀行名稱，改稱為梅隆金融公司。隨著從傳統(tǒng)商業(yè)銀行向金融服務(wù)公司轉(zhuǎn)變的完成，梅隆這一名稱開始成為資本市場(chǎng)全面金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的象征。梅隆董事長(zhǎng)和CEO也在更名公告中稱：“梅隆相信這一決定最好地確定了梅隆在新世紀(jì)中的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和目標(biāo)”。

梅隆業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的輪廓是：第一，集中于增長(zhǎng)領(lǐng)域——財(cái)富管理、全球投資管理和全球投資服務(wù)。傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)中的高端業(yè)務(wù)，如私人理財(cái)、私人銀行等財(cái)富管理相關(guān)業(yè)務(wù)是盈利和增長(zhǎng)潛力最高的業(yè)務(wù)。梅隆的目標(biāo)是將這些業(yè)務(wù)發(fā)展成為優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，管理目標(biāo)則是收入最大化。第二，對(duì)于成熟業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如區(qū)域性個(gè)人銀行業(yè)務(wù)、特定的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、大公司業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的管理目標(biāo)則是通過(guò)更嚴(yán)格地控制成本和更有效地運(yùn)作來(lái)改善收益；同時(shí)有計(jì)劃地退出某些領(lǐng)域，將所得資本和收入轉(zhuǎn)投入增長(zhǎng)領(lǐng)域。第三，所有的外部合作都集中于增長(zhǎng)領(lǐng)域，對(duì)成熟領(lǐng)域不再?gòu)氖峦獠亢献鲾U(kuò)張。

圍繞資本流動(dòng)相關(guān)服務(wù)，采取“合縱、聯(lián)橫”戰(zhàn)略。

“合縱”，即沿著投資鏈條，從交易后服務(wù)到托管，向交易中服務(wù)到交易指令執(zhí)行，再進(jìn)一步向交易前服務(wù)到投資決策過(guò)渡。

“聯(lián)橫”，即圍繞資產(chǎn)管理和投資者服務(wù)核心業(yè)務(wù)，重組原有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，例如外匯交易、現(xiàn)金管理、支付清算等；同時(shí)放棄一般傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，特別是與收費(fèi)業(yè)務(wù)相關(guān)性不大的業(yè)務(wù)，繼續(xù)保留可以交叉銷售收費(fèi)業(yè)務(wù)、維持公司客戶關(guān)系的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。主要對(duì)策則是充分利用其客戶信息資源。例如，梅隆在1999年確定了50萬(wàn)個(gè)高端零售個(gè)人客戶，作為其私人理財(cái)和基金銷售對(duì)象。同樣，對(duì)大公司銀行這一萎縮的業(yè)務(wù)，梅隆的目標(biāo)是向原有客戶銷售資產(chǎn)管理、托管、信托、咨詢等高利潤(rùn)產(chǎn)品。

總體來(lái)看，梅隆的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和重組的目標(biāo)是典型的有所為、有所不為。既不成為金融超級(jí)市場(chǎng)，也非單一業(yè)務(wù)銀行；不求最大，但求最好；放棄傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，集中于有選擇的市場(chǎng)，即高增長(zhǎng)、高收益的高端機(jī)構(gòu)和個(gè)人客戶；以批發(fā)業(yè)務(wù)為主，以零售業(yè)務(wù)為輔；以范圍而非規(guī)模擴(kuò)張為主，圍繞資產(chǎn)管理、投資服務(wù)，形成集中化與多元化平衡、獨(dú)特而又合理的產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。這樣一來(lái)，可以有效應(yīng)付各種類型的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)，應(yīng)對(duì)不同的投資者偏好變化等結(jié)構(gòu)性波動(dòng)，維持收入增長(zhǎng)的連續(xù)性和穩(wěn)定性。由于在減少利差業(yè)務(wù)的同時(shí)也減少了信用風(fēng)險(xiǎn)，且收費(fèi)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)資本占用較少，所以新的業(yè)務(wù)組合也有助于提升梅隆的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

轉(zhuǎn)型過(guò)程與外部合作方式

梅隆業(yè)務(wù)深化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和跨國(guó)發(fā)展的過(guò)程可大致劃分為四大階段。

第一階段，1987年以前，主要從事區(qū)域性傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)。主要采取內(nèi)部有機(jī)增長(zhǎng)模式，也曾通過(guò)外部合作，但以規(guī)模擴(kuò)張為主。

第二階段，1987#12316;1993年，在傳統(tǒng)商業(yè)銀行領(lǐng)域內(nèi)尋求多元化發(fā)展。主要戰(zhàn)略目標(biāo)是消費(fèi)者信貸。也曾采用外部合作發(fā)展方式，主要是收購(gòu)區(qū)域性商業(yè)銀行，擴(kuò)大傳統(tǒng)銀行產(chǎn)品，在尋求規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)也尋求范圍擴(kuò)張。

第三階段，1993#12316;1998年，開始放棄傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，向資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)過(guò)渡。主要途徑即是多種形式和多方面的外部合作，從規(guī)模擴(kuò)張為主進(jìn)入以范圍和跨國(guó)擴(kuò)張為主。信用卡等個(gè)人零售業(yè)務(wù)雖然具有高收益高增長(zhǎng)特征，但這些具有強(qiáng)周期性特點(diǎn)的利差收入業(yè)務(wù)在1996年給梅隆再次帶來(lái)巨大損失，因此梅隆決定徹底放棄強(qiáng)周期性業(yè)務(wù)，包括增長(zhǎng)和收益相對(duì)高的消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)，以低周期性收費(fèi)收入業(yè)務(wù)為主，加強(qiáng)抗周期能力，避免經(jīng)濟(jì)衰退帶來(lái)巨額損失。

第四階段，1999至今，進(jìn)一步放棄傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，向資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)集中。其實(shí)，就在1999年梅隆全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之際，它已經(jīng)是資產(chǎn)管理和投資者服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的佼佼者了，但梅隆的目標(biāo)是成為領(lǐng)導(dǎo)者。主要方式仍是多方外部合作，重點(diǎn)則是增加產(chǎn)品深度和廣度，進(jìn)入更多投資業(yè)務(wù)領(lǐng)域。根據(jù)這一目標(biāo)，梅隆在2000年以來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，進(jìn)一步集中于資產(chǎn)管理和投資者服務(wù)，再次壓縮商業(yè)銀行特別是利差業(yè)務(wù)。這一發(fā)展的結(jié)果，梅隆的收費(fèi)收入占全部收入的比重從1999年的67％，在2001年上升到73％，而在2005年底達(dá)到90％。

梅隆在其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略貫徹過(guò)程中，內(nèi)部有機(jī)增長(zhǎng)方式，即自建機(jī)構(gòu)方式運(yùn)用得十分有限，例如只是在1995年自建證券承銷子公司——梅隆金融市場(chǎng)有限公司，主要從事固定收益和股票承銷、交易和經(jīng)紀(jì)服務(wù)。此外基本上采用外部擴(kuò)張方式——并購(gòu)與合資。

90年代至今，梅隆主要的并購(gòu)有：

1993年，實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃第一年，收購(gòu)波士頓公司。該公司為機(jī)構(gòu)信托和托管、機(jī)構(gòu)資產(chǎn)管理、私人銀行、大額房屋貸款和共同基金托管服務(wù)的主要提供者。1994，收購(gòu)美國(guó)最早和最大的共同基金公司之一Dreyfus。這是梅隆歷史上具有轉(zhuǎn)折意義和標(biāo)志性的另一次收購(gòu)，也是美國(guó)歷史上最大的一宗銀行收購(gòu)基金公司案。它使梅隆形成了最大的業(yè)務(wù)線——全球資產(chǎn)管理，奠定了梅隆在該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。1995年，收購(gòu)Certus金融公司投資管理業(yè)務(wù)部門，更名為Certus 資產(chǎn)顧問(wèn)，為美國(guó)幾家最大的機(jī)構(gòu)投資者管理投資資產(chǎn)。1997年，收購(gòu)Buck咨詢公司，該公司是雇員福利服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的全球領(lǐng)導(dǎo)，從事雇員福利、報(bào)酬管理和咨詢服務(wù)，這項(xiàng)收購(gòu)使梅隆成為公司福利外包業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者。1998年，收購(gòu)了位于邁阿密的商業(yè)銀行United Bankshares，組成子公司——梅隆聯(lián)合國(guó)民銀行。該銀行雖然是商業(yè)銀行，但它和梅隆整體戰(zhàn)略一致，集中于特定客戶，即個(gè)人客戶中富有家庭和個(gè)人；機(jī)構(gòu)客戶則集中于房地產(chǎn)開發(fā)商、娛樂(lè)行業(yè)等；產(chǎn)品則主要是信托，遺產(chǎn)、財(cái)富管理等定制化產(chǎn)品。1998年，收購(gòu)了位于倫敦的牛頓投資管理公司75％股權(quán)，組成子公司，將兩家的投資管理產(chǎn)品結(jié)合，利用牛頓的國(guó)際經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，滿足海外市場(chǎng)對(duì)投資產(chǎn)品增長(zhǎng)的需求。2001年，收購(gòu)美國(guó)主要網(wǎng)上投資管理軟件開放商Eagle投資系統(tǒng)，此舉大大提升了梅隆在全球證券服務(wù)中的技術(shù)檔次。2005年，收購(gòu)DPM，一家從事對(duì)沖基金資產(chǎn)組合評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)分析以及中后線外包的對(duì)沖基金管理公司，進(jìn)一步向另類投資產(chǎn)品組合深度開發(fā)。2006年，與蘇格蘭全球和國(guó)際戰(zhàn)略投資管理公司—Walter Scott Parteners簽訂并購(gòu)協(xié)議，意在充實(shí)跨國(guó)資產(chǎn)管理能力。

并購(gòu)是很重要，但梅隆外部合作中最具特色、最重要的形式則是合資。正是采用這一形式，梅隆成功地進(jìn)入了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域——資本市場(chǎng)、證券投資、資產(chǎn)管理相關(guān)領(lǐng)域；成功地進(jìn)入了新的市場(chǎng)——海外新興市場(chǎng)。合資也幫助梅隆成功地戰(zhàn)勝了主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如梅隆在海外建立的子托管機(jī)構(gòu)，幾乎全部采用合資方式，海外托管市場(chǎng)發(fā)展速度在近幾年年均高達(dá)20％。

十年來(lái)，梅隆的主要合資案例有：

1995年，梅隆與大通合資，組成大通梅隆股東服務(wù)公司，成為美國(guó)專門為上市公司提供股東服務(wù)、為實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃的企業(yè)提供股票過(guò)戶代理的最大機(jī)構(gòu)。這一具有前瞻性的合資，順應(yīng)了美國(guó)企業(yè)普遍采用股票期權(quán)計(jì)劃的趨勢(shì)。

1996年，梅隆與加拿大帝國(guó)商業(yè)銀行（CIBC）合資，組成CIBC Mellon，這是梅隆同時(shí)也是全球銀行業(yè)合資成功的范例。1997年，CIBC反過(guò)來(lái)收購(gòu)梅隆附屬的信托公司50％股權(quán)，成立另一家50/50合資機(jī)構(gòu)CIBC Mellon信托公司。兩家姐妹公司共同組成CIBC Mellon，成為美加金融機(jī)構(gòu)之間的第一家合資機(jī)構(gòu)。

這項(xiàng)合資是典型的技術(shù)產(chǎn)品和客戶互換、共享的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略。梅隆是投資者服務(wù)和托管領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，但缺乏加拿大客戶基礎(chǔ)和對(duì)加拿大市場(chǎng)的了解；CIBC則正相反，它擁有加拿大客戶，但缺乏證券托管必須的技術(shù)和產(chǎn)品；CIBC欲在加拿大發(fā)展證券托管業(yè)務(wù)，而梅隆則欲將現(xiàn)有業(yè)務(wù)擴(kuò)大到加拿大。兩者的戰(zhàn)略一個(gè)是老產(chǎn)品/新市場(chǎng)，一個(gè)是新產(chǎn)品/老市場(chǎng)，從而使二者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在合作過(guò)程中，雙方充分投入各自優(yōu)勢(shì)資源，幫助客戶實(shí)現(xiàn)“立足本國(guó)，放眼全球”的業(yè)務(wù)目標(biāo)。該合資案成功的另一個(gè)關(guān)鍵是財(cái)務(wù)上的合理安排。CIBC Mellon是50/50的合資公司，擁有自己的資產(chǎn)負(fù)債表，雙方母公司從該合資公司收取相等的固定收入和部分股本金紅利。CIBC Mellon在加拿大的發(fā)展過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)內(nèi)部有機(jī)增長(zhǎng)和進(jìn)一步外部合作結(jié)合的過(guò)程。1997年，CIBC Mellon收購(gòu)了加拿大退休金管理公司——加拿大信托公司的退休金和托管業(yè)務(wù)；1999年又收購(gòu)了蒙特利爾銀行的托管業(yè)務(wù)。

1998年，梅隆與荷蘭銀行合資組成荷蘭梅隆全球證券服務(wù)公司，主要為全球金融機(jī)構(gòu)提供托管和其他證券服務(wù)。

1999年，梅隆與Frank Russell合資，后者是美國(guó)最主要的投資業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和分析公司，合資后組成的Russell梅隆分析服務(wù)有限公司為全球投資經(jīng)理提供復(fù)雜的業(yè)績(jī)衡量和分析服務(wù)。

2005年，梅隆和德國(guó)的WestLB銀行簽訂了合資協(xié)議，計(jì)劃將梅隆德國(guó)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和WestLB資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)結(jié)合，對(duì)歐洲國(guó)家提供資產(chǎn)管理服務(wù)。這項(xiàng)以產(chǎn)品和客戶共享為特征的合資有助于擴(kuò)大梅隆資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)在歐洲的地域范圍。

以上案例表明，跨國(guó)合資是梅隆全球化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵實(shí)施途徑。合資的最大優(yōu)勢(shì)之一是進(jìn)退自如，可以容易地解除合作，也可以進(jìn)一步向全資收購(gòu)過(guò)渡。例如，2000年，梅隆收購(gòu)合資機(jī)構(gòu)牛頓投資管理公司中牛頓公司所擁有的25％股權(quán)，收購(gòu)合資機(jī)構(gòu)大通梅隆股東服務(wù)公司中大通所擁有的50％股權(quán)，2005年，收購(gòu)合資機(jī)構(gòu)Russell梅隆分析服務(wù)公司中Russell所擁有的50％股權(quán)，經(jīng)過(guò)收購(gòu)全資擁有了這些公司。

發(fā)展模式與外部合作特征

有別于其他從傳統(tǒng)商業(yè)銀行向投資者服務(wù)轉(zhuǎn)型的機(jī)構(gòu)，梅隆不是將所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)置于一個(gè)機(jī)構(gòu)之中，而是通過(guò)建立不同的獨(dú)立機(jī)構(gòu)，來(lái)處理特定業(yè)務(wù)。同時(shí)，這些機(jī)構(gòu)的建立，也不是由梅隆自己完全投資，而是采取外部合作。經(jīng)過(guò)10多年發(fā)展，梅隆目前已經(jīng)形成了一個(gè)和諸多金融機(jī)構(gòu)交叉的聯(lián)合體，組織結(jié)構(gòu)圖看上去就象一張由諸多機(jī)構(gòu)標(biāo)記拼成的“百納衣”。梅隆將這一業(yè)務(wù)模式解讀為“圍繞投資程序的‘多家精品店’（multi- boutique）”。

梅隆案例反映了國(guó)際銀行業(yè)外部發(fā)展的一些典型特征：

第一，選擇外部合作對(duì)象時(shí)既注重制造也注重營(yíng)銷。例如，波士頓公司以制造為主，Dreyfus以營(yíng)銷為主。第二，制造取向的合作以收購(gòu)為主，營(yíng)銷取向的合作以合資為主。第三，對(duì)本國(guó)機(jī)構(gòu)主要采用收購(gòu)方式，對(duì)跨國(guó)合作主要采用合資方式。第四，早期以銀行同業(yè)合作和規(guī)模擴(kuò)張為主，隨著業(yè)務(wù)深化和轉(zhuǎn)型，則以非銀行合作和范圍擴(kuò)張為主。第五，隨著業(yè)務(wù)深化以及不斷進(jìn)入新的業(yè)務(wù)板塊，外部合作從早期的信貸和商品流動(dòng)相關(guān)服務(wù)，向資金流動(dòng)相關(guān)服務(wù)，再向資本流動(dòng)相關(guān)服務(wù)轉(zhuǎn)化；同時(shí)在這些領(lǐng)域內(nèi)也各自經(jīng)歷了產(chǎn)品深化過(guò)程。早期梅隆的外部合作集中在托管等交易后服務(wù)，以后開始向證券借貸等交易中服務(wù)擴(kuò)張，最近則繼續(xù)向風(fēng)險(xiǎn)/業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估等交易前服務(wù)擴(kuò)張，并開始進(jìn)入對(duì)沖基金等另類投資產(chǎn)品領(lǐng)域。第六，外部發(fā)展在早期集中在國(guó)內(nèi)，隨著全球化進(jìn)程逐漸向海外擴(kuò)張。

2006年12月，梅隆采取了另一項(xiàng)重大舉措，與美國(guó)的另一家證券服務(wù)和資產(chǎn)管理巨頭——紐約銀行達(dá)成合并協(xié)議，合并后的機(jī)構(gòu)名為“紐約銀行梅隆金融公司”，這一舉措可以說(shuō)是其以往外部擴(kuò)張戰(zhàn)略的進(jìn)一步延伸。其背景和驅(qū)動(dòng)力仍然是產(chǎn)品組合深化和跨國(guó)擴(kuò)張的機(jī)遇。不同的是，梅隆的這次并購(gòu)不再是在其旗下形成附屬公司，而是與另一家旗鼓相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手合并組成新的機(jī)構(gòu)。這樣做的根據(jù)是，梅隆的各附屬機(jī)構(gòu)在過(guò)去幾十年已經(jīng)獲得強(qiáng)勁增長(zhǎng)，成本效益、收入?yún)f(xié)同和跨國(guó)擴(kuò)張的能力已經(jīng)建立，有必要進(jìn)一步通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，將雙方的產(chǎn)品、規(guī)模、盈利性和全球網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢(shì)整合，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)領(lǐng)域，通過(guò)在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，比其他競(jìng)爭(zhēng)者更加有效地實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和在全球市場(chǎng)擴(kuò)張，成為全球證券服務(wù)和資產(chǎn)管理領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

該項(xiàng)合并案已經(jīng)被雙方董事會(huì)通過(guò)，預(yù)計(jì)在2007年第三季度完成。資本市場(chǎng)已經(jīng)對(duì)這一合并案給予了正面回應(yīng)——兩家機(jī)構(gòu)的股票在合并計(jì)劃公布當(dāng)天都曾大幅上漲。

（作者單位：中國(guó)銀行紐約分行研究部）