編者按：在于今年年初召開的全國金融工作會(huì)議中，如何繼續(xù)深化國有銀行改革依然占據(jù)最重要的位置。溫家寶總理為此明確指出：繼續(xù)深化中國工商銀行、中國銀行、中國建設(shè)銀行和交通銀行改革，努力鞏固和發(fā)展改革成果，關(guān)鍵是繼續(xù)完善公司治理，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，深化分支機(jī)構(gòu)和基層改革。顯然，國有銀行分支機(jī)構(gòu)改革問題將成為未來深化國有商業(yè)銀行股份制改革的主攻方向。要拿下國有銀行改革中這個(gè)久攻不下的堡壘，借鑒國際銀行的經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建矩陣式組織結(jié)構(gòu)，是一個(gè)很值得國有商業(yè)銀行推進(jìn)的方式。本文作者對(duì)此問題進(jìn)行了深入的探討，需要指出的是，文中觀點(diǎn)只代表作者本人而與其所在單位無關(guān)。

以交、建、中、工四家銀行相繼成功上市為標(biāo)志，我國國有商業(yè)銀行股份制改革已取得階段性成果，但從目前情況看，銀行改革的縱深推進(jìn)的力度不夠，分支機(jī)構(gòu)改革進(jìn)展緩慢。在現(xiàn)代公司治理?xiàng)l件下，銀行（及其他公司組織形式）內(nèi)部高效運(yùn)作的關(guān)鍵在于建立科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，而矩陣式結(jié)構(gòu)則代表了當(dāng)前公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的最新趨勢。借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，逐步構(gòu)建矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)于深化國有商業(yè)銀行改革具有重要的意義。

問題的提出：國有商業(yè)銀行改革的反差

近年來，交、建、中、工四家國有商業(yè)銀行遵循標(biāo)本兼治、綜合治理的原則，圍繞著“財(cái)務(wù)重組——公司治理改革——資本市場上市”三步曲，穩(wěn)步推進(jìn)股份制改革，改革成效已經(jīng)顯現(xiàn)。四家改革銀行通過引入政府外匯注資增強(qiáng)資本金實(shí)力，并充分利用市場化原則剝離和處置不良資產(chǎn)，彌補(bǔ)財(cái)務(wù)缺口，徹底解決了長期以來一直困擾銀行發(fā)展的歷史包袱問題。在此基礎(chǔ)上，四家銀行借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，順利實(shí)施了機(jī)構(gòu)改組，建立了相對(duì)規(guī)范的公司治理架構(gòu)，引入了境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者，銀行內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)之間獨(dú)立運(yùn)作、有效制衡的機(jī)制初步形成。

經(jīng)過改革，四家改革銀行的財(cái)務(wù)狀況得到了根本改善。按照國際通行的財(cái)務(wù)指標(biāo)及測算口徑，四家銀行在經(jīng)營績效、資產(chǎn)質(zhì)量和審慎經(jīng)營水平等方面都接近甚至超過了國際先進(jìn)銀行的平均水平，銀行的財(cái)務(wù)可持續(xù)發(fā)展能力明顯增強(qiáng)（見表1）。為此，穆迪、標(biāo)普等國際知名評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)也隨之調(diào)高了對(duì)我國國有商業(yè)銀行的評(píng)級(jí)，銀行的國際聲譽(yù)和市場形象大為改善。

國有商業(yè)銀行的改革成就在資本市場上得到了進(jìn)一步驗(yàn)證。交行、建行、中行、工行在境內(nèi)外資本市場陸續(xù)上市，引起了市場投資者的廣泛關(guān)注，在境內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融界和資本市場產(chǎn)生巨大影響。四家銀行的IPO表現(xiàn)不斷刷新內(nèi)地企業(yè)和銀行改制上市的新記錄，成為我國資本市場發(fā)展的突出亮點(diǎn)（見表2）。

但是，與國有商業(yè)銀行股份制改革中財(cái)務(wù)報(bào)表和上市表現(xiàn)不相稱的是，國有商業(yè)銀行改革向縱深推進(jìn)的力度不夠，分支機(jī)構(gòu)改革進(jìn)展緩慢。在嶄新的現(xiàn)代公司治理架構(gòu)之下，改革銀行的多數(shù)分支機(jī)構(gòu)還未根據(jù)現(xiàn)代銀行制度的要求進(jìn)行市場化改造，改革存在著一定程度的“上熱下冷”的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在：分支機(jī)構(gòu)設(shè)置仍不盡合理，沒有完全根據(jù)效益最大化原則對(duì)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行合理布局，低效、無效網(wǎng)點(diǎn)仍然過多；機(jī)構(gòu)扁平化改革效果不盡如人意，存在著管理層級(jí)過多、職責(zé)交叉的現(xiàn)象；銀行規(guī)模擴(kuò)張的沖動(dòng)仍然難以遏止，風(fēng)險(xiǎn)管理水平仍有待提高；沒有建立起與現(xiàn)代商業(yè)銀行相匹配的激勵(lì)約束機(jī)制，部分基層行在改革中甚至出現(xiàn)了矛盾和對(duì)立的現(xiàn)象；銀行內(nèi)控還存在薄弱環(huán)節(jié)，銀行大案要案仍時(shí)有發(fā)生等等。

國有商業(yè)銀行股份制改革的外在表現(xiàn)和內(nèi)部推進(jìn)形成了巨大的反差，也充分反映了當(dāng)前銀行改革的客觀狀況。良好的財(cái)務(wù)指標(biāo)、現(xiàn)代化的公司治理架構(gòu)和強(qiáng)勁的市場表現(xiàn)均表明，國有商業(yè)銀行股份制改革已經(jīng)取得階段性成效，為銀行的長期穩(wěn)健發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。但是，分支機(jī)構(gòu)改革滯后也表明，國有商業(yè)銀行內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制與國際先進(jìn)銀行還相去甚遠(yuǎn)，銀行自我發(fā)展、“自我造血”的機(jī)制還未真正形成，改革要真正取得成功還任重而道遠(yuǎn)。2006年底，中國銀行業(yè)加入WTO后過渡期已正式結(jié)束，國有商業(yè)銀行將直面國際先進(jìn)銀行的競爭和挑戰(zhàn)。在此情況下，借鑒國際先進(jìn)的公司治理及管理經(jīng)驗(yàn)全面深化改革，加快推進(jìn)分支機(jī)構(gòu)改革，確保新體制、新機(jī)制的有效運(yùn)行，進(jìn)而真正提高銀行的綜合競爭力，已成為當(dāng)前國有商業(yè)銀行股份制改革的首要任務(wù)。

現(xiàn)代公司治理下的組織結(jié)構(gòu)形式

根據(jù)現(xiàn)代公司理論，公司治理由于旨在協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者（具體包括股東、高管層、員工、存款人、社會(huì)公眾等）之間的責(zé)任和權(quán)利關(guān)系，而成為現(xiàn)代公司制度的基礎(chǔ)，同時(shí)也成為我國國有商業(yè)銀行股份制改革的核心和關(guān)鍵。在銀行內(nèi)部一系列紛繁復(fù)雜的委托——代理關(guān)系中，良好公司治理的精髓集中體現(xiàn)在有效的權(quán)力制衡和激勵(lì)約束機(jī)制，它通過對(duì)所有利益相關(guān)者責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行科學(xué)匹配，實(shí)現(xiàn)銀行的良好運(yùn)作和科學(xué)管理，促進(jìn)銀行價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由此可見，現(xiàn)代公司治理不僅要求國有商業(yè)銀行建立健全股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等組織機(jī)構(gòu)制度，同時(shí)也要求銀行不斷完善內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，確保改革自上而下向縱深推進(jìn)。

根據(jù)現(xiàn)代公司治理理念，國有商業(yè)銀行改革向縱深推進(jìn)首先要求全行上下形成一個(gè)整體，共同服務(wù)于銀行價(jià)值最大化這一目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，銀行所有的分支機(jī)構(gòu)、部門、崗位和個(gè)人都要職責(zé)明確，并建立相應(yīng)的權(quán)力制衡和激勵(lì)約束機(jī)制。要實(shí)現(xiàn)這一要求，關(guān)鍵要解決兩個(gè)問題，一是總行和分支機(jī)構(gòu)信息和指令的上傳下達(dá)，確保上級(jí)單位的管理理念及意圖能夠貫徹到分支機(jī)構(gòu)，下級(jí)單位有明確的報(bào)告對(duì)象和路徑；二是各部門、各機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)配合，前、中、后臺(tái)的相互監(jiān)督和制約，各業(yè)務(wù)條線之間的互相補(bǔ)充和配合。這兩個(gè)問題，均屬于銀行內(nèi)部工作之間的傳遞和轉(zhuǎn)移關(guān)系，本質(zhì)上就是銀行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置問題。在現(xiàn)代銀行制度下，科學(xué)的組織架構(gòu)設(shè)置是維系銀行高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，是銀行公司治理有效發(fā)揮作用的前提和保障，也是國有商業(yè)銀行改革縱深推進(jìn)的關(guān)鍵切入點(diǎn)。

從歷史上看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從簡單到復(fù)雜的演變過程，其具體形式隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營管理的發(fā)展而變化，有著鮮明的時(shí)代特征。在工業(yè)革命時(shí)代，業(yè)主制企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品單一，組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為直線式，業(yè)主直接管理，通過授權(quán)實(shí)現(xiàn)垂直控制；到大工業(yè)機(jī)械化時(shí)代，出現(xiàn)了流水線作業(yè)和規(guī)?；?jīng)營，市場競爭日益激烈，管理職業(yè)化的要求提高，于是在垂直管理的基礎(chǔ)上設(shè)立了各職能部門，直線職能式結(jié)構(gòu)由此產(chǎn)生。直線職能式組織結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模有限、相對(duì)簡單的生產(chǎn)和銷售，各職能部門可以進(jìn)行專業(yè)分工與協(xié)作，有利于發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。但在公司規(guī)模迅速擴(kuò)大、專業(yè)分工日趨復(fù)雜的情況下，直線職能式組織結(jié)構(gòu)下的公司各職能部門、分支機(jī)構(gòu)之間的溝通與協(xié)調(diào)難度不斷增加，部門利益沖突開始出現(xiàn)。除此之外，直線職能式組織結(jié)構(gòu)呈金字塔型，組織層級(jí)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張不斷增加，使信息傳遞漏損更加嚴(yán)重，公司對(duì)市場的反應(yīng)顯得遲鈍。

隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大和多元化經(jīng)營模式發(fā)展，矩陣式結(jié)構(gòu)開始逐步成為國際化大公司主要的組織結(jié)構(gòu)模式?，F(xiàn)代公司的矩陣式組織結(jié)構(gòu)主要由縱橫兩個(gè)緯度組成。從縱向看，采取戰(zhàn)略事業(yè)部（SBU）制。公司按照所經(jīng)營的事業(yè)（包括按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等要素）來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部，各事業(yè)部之間獨(dú)立核算，在經(jīng)營管理決策上擁有自主權(quán)，從而使組織層級(jí)減少，對(duì)市場的反應(yīng)加快。戰(zhàn)略事業(yè)部制的最大特點(diǎn)就是集中決策，分散經(jīng)營。各事業(yè)部既是受總公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位和市場責(zé)任單位，每一個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤點(diǎn)。從橫向看，采取流程化模式。公司對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行的全過程進(jìn)行整合，形成前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)既清晰分離又相互銜接的流程線，其中前臺(tái)是客戶營銷部門，中臺(tái)是前臺(tái)的控制和監(jiān)督部門，后臺(tái)是服務(wù)和保障部門。流程模式以客戶和市場的需要為起點(diǎn)，前臺(tái)部門通常都采用了戰(zhàn)略事業(yè)部制，通過促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的完整、順暢運(yùn)行，為客戶提供量體裁衣、迅速響應(yīng)的精細(xì)化服務(wù)。

隨著金融全球化的迅速發(fā)展，許多國際性金融集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)種類日趨復(fù)雜，業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)覆蓋全球，通過采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)化內(nèi)部管理的方式得到了普遍推廣。不難看出，矩陣式組織結(jié)構(gòu)形成了縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)式架構(gòu)，在充分考慮業(yè)務(wù)個(gè)性化特征的情況下，將整個(gè)銀行的所有機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)聯(lián)成一個(gè)整體，共同服務(wù)于銀行價(jià)值最大化這一目標(biāo)。一方面，事業(yè)部制提高了業(yè)務(wù)管理的專業(yè)化程度，有利于對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，可以強(qiáng)化對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理，并對(duì)市場和技術(shù)的不斷變化及時(shí)做出響應(yīng)；另一方面，流程化模式強(qiáng)化了銀行內(nèi)部運(yùn)行的“生產(chǎn)線”意識(shí)，有利于強(qiáng)化部門之間的協(xié)調(diào)配合，可以有效地降低內(nèi)部運(yùn)行成本，提高運(yùn)營效率。

國有商業(yè)銀行現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在問題

目前，我國國有商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)基本上屬于直線職能型與地區(qū)事業(yè)部型的結(jié)合模式，與中國政府的組織結(jié)構(gòu)極其相似：總行各職能部門相當(dāng)于中央各部委，地區(qū)分行相當(dāng)于各省，支行相當(dāng)于縣級(jí)政府。這種組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史根源，因?yàn)閲秀y行最初宗旨就是為國有企業(yè)和政府服務(wù)，與政府組織結(jié)構(gòu)相匹配有利于早期銀行業(yè)務(wù)的開展。隨著金融市場化趨勢的發(fā)展，這種組織結(jié)構(gòu)的弊端日漸顯現(xiàn)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

總行業(yè)務(wù)管理部門與分行之間的存在利潤沖突

國有商業(yè)銀行總行業(yè)務(wù)部門，如零售銀行部、公司銀行部都只是管理中心，而各分行才是利潤中心。因此，管理部門會(huì)更多強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制，而分行則更注重經(jīng)營績效，由此產(chǎn)生了經(jīng)營績效與風(fēng)險(xiǎn)控制之間的矛盾，因?yàn)榉中幸獙?shí)現(xiàn)更大利潤就必須拓展業(yè)務(wù)，而管理部門要控制風(fēng)險(xiǎn)則需要對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)或項(xiàng)目進(jìn)行壓縮。另外，在各分行既相互分割又自成體系的情況下，一方面，分行可根據(jù)各自實(shí)際情況對(duì)總行政策進(jìn)行變通，導(dǎo)致總行政策的實(shí)施效果大打折扣，形成了事實(shí)上的各自為政；另一方面，分行作為綜合性的經(jīng)營實(shí)體，在業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)也難以對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行平衡，在業(yè)務(wù)拓展時(shí)針對(duì)性不足，不利于資源的統(tǒng)一調(diào)整和配置。

分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人權(quán)力缺乏有效制衡

在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)下，銀行各分支機(jī)構(gòu)屬于綜合性的經(jīng)營實(shí)體，實(shí)際上自成體系，近似于獨(dú)立的法人?？傂懈鞑块T作為管理中心，無法對(duì)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)資源進(jìn)行整合，也難以對(duì)分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的權(quán)力進(jìn)行有效制約，導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人集人事、財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理大權(quán)于一身，分支機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)的監(jiān)督、制衡作用無法發(fā)揮，為違法犯罪行為埋下了隱患。近年來國有商業(yè)銀行案件頻發(fā)即證實(shí)了這一點(diǎn)。

激勵(lì)機(jī)制不甚合理

在金字塔型組織結(jié)構(gòu)下，缺乏通過市場業(yè)績和崗位競聘等多渠道提高收入水平的機(jī)制，國有商業(yè)銀行員工只能按照“行政”級(jí)別進(jìn)行升遷，由此才能提高福利待遇，而越往上走職位就越少，這使得大批人才得不到激勵(lì)。另外，由于各業(yè)務(wù)條線不實(shí)行獨(dú)立核算，因而也難以進(jìn)行業(yè)績考核，無法實(shí)施與各部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

組織結(jié)構(gòu)的垂直層級(jí)過多

在基層的支行行長和客戶經(jīng)理與總行領(lǐng)導(dǎo)之間隔著眾多層級(jí)，加之中國地域廣闊進(jìn)一步加長了這種信息鏈條。據(jù)考察，從總行行長到基層客戶經(jīng)理的層級(jí)約7～9層，從總行管理部門到客戶經(jīng)理需要經(jīng)過5～7層，假設(shè)信息在各層級(jí)傳遞的漏損率為10%，則經(jīng)過7層的信息傳遞質(zhì)量為47.83%，即超過50%的信息被漏損。顯然，在垂直層級(jí)過多的情況下，無論是自上而下的政策推行效果還是自下而上的信息反饋真實(shí)性都會(huì)受到影響。

國有商業(yè)銀行構(gòu)建矩陣式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)想

矩陣式組織結(jié)構(gòu)代表了當(dāng)前國際銀行業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的最新理念，無疑也是國有商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)改革的方向。但是，鑒于目前國有商業(yè)銀行的總體管理水平和經(jīng)營環(huán)境還不成熟，全面引入矩陣式組織結(jié)構(gòu)還有一定的困難，因此應(yīng)本著循序漸進(jìn)、分步實(shí)施的原則，在選擇試點(diǎn)取得經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上再逐步推廣。事實(shí)上，我們目前采取的項(xiàng)目經(jīng)理制、產(chǎn)品經(jīng)理制、客戶經(jīng)理制就是借鑒了矩陣式管理的思路和方法。國有商業(yè)銀行構(gòu)建矩陣式組織結(jié)構(gòu)可

分為以下幾個(gè)步驟：

逐步推行戰(zhàn)略事業(yè)部制

戰(zhàn)略事業(yè)部制是矩陣式組織結(jié)構(gòu)的重要組成，也是銀行強(qiáng)化對(duì)分支機(jī)構(gòu)的控制、加快各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵。國有商業(yè)銀行可先在總行內(nèi)部分類設(shè)置一些事業(yè)部，如對(duì)公業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)等（目前各行也都開始進(jìn)行相關(guān)試點(diǎn)改革）。在此基礎(chǔ)上，再對(duì)分支機(jī)構(gòu)相應(yīng)部門實(shí)施垂直化管理，切實(shí)推進(jìn)機(jī)構(gòu)扁平化和營運(yùn)集中管理，縱向?qū)蛹?jí)可以簡化為事業(yè)部總經(jīng)理——分行總經(jīng)理——支行經(jīng)理——客戶經(jīng)理，并在此基礎(chǔ)上實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)撤并，優(yōu)化機(jī)構(gòu)布局。

有選擇地進(jìn)行流程化改革試點(diǎn)

在事業(yè)部制實(shí)施相對(duì)成熟的城市，根據(jù)業(yè)務(wù)的相關(guān)性程度調(diào)整內(nèi)設(shè)部門的職責(zé)范圍，進(jìn)行前、中、后臺(tái)的分設(shè)與銜接，進(jìn)行流程化改革。流程化改革試點(diǎn)的關(guān)鍵在于中臺(tái)建設(shè)，中臺(tái)具體包括資源配置和風(fēng)險(xiǎn)管理職能，具體可形成資產(chǎn)負(fù)債管理體系和風(fēng)險(xiǎn)管理體系兩大管理板塊。在此基礎(chǔ)上，建立業(yè)務(wù)協(xié)作的科學(xué)評(píng)價(jià)制度和獎(jiǎng)懲機(jī)制，在部門間建立良好的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制，強(qiáng)化業(yè)務(wù)間的協(xié)作關(guān)系。

為全面構(gòu)建矩陣式組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造條件

構(gòu)建全行統(tǒng)一的矩陣式組織結(jié)構(gòu)并非是戰(zhàn)略事業(yè)部制和流程化模式的簡單疊加，而是需要具備相應(yīng)的前提條件。一是強(qiáng)大的科技信息系統(tǒng)，鑒于矩陣式結(jié)構(gòu)管理對(duì)信息的收集與傳遞有較高的要求，因此銀行應(yīng)實(shí)現(xiàn)信息科技系統(tǒng)大集中，并建立良好的商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)中心、客戶管理系統(tǒng)和完備的賬戶交易信息系統(tǒng)；二是完備的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制，通過制定科學(xué)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，使各業(yè)務(wù)部門的成本核算和利潤分配做到公平、合理、有章可循，以防范矩陣式管理可能造成的管理責(zé)任不清、業(yè)務(wù)部門相互推諉的現(xiàn)象；三是科學(xué)的考核評(píng)價(jià)制度，要建立充分體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀的考核評(píng)價(jià)制度，營造科技興行、效益興行的先進(jìn)經(jīng)營文化，摒棄存款立行、市場份額的傳統(tǒng)觀念，通過風(fēng)險(xiǎn)和績效考核在全行樹立起以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營理念，以此為矩陣式結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)作創(chuàng)造良好的環(huán)境。

構(gòu)建全行統(tǒng)一的矩陣式組織架構(gòu)

在條件成熟后，國有商業(yè)銀行即可在全國構(gòu)建統(tǒng)一的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略事業(yè)部制和流程化模式的網(wǎng)絡(luò)式架構(gòu)即將國有商業(yè)銀行全行上下聯(lián)成一個(gè)法人整體，全行每個(gè)部門、機(jī)構(gòu)和崗位的責(zé)、權(quán)、利都由矩陣網(wǎng)絡(luò)來決定。監(jiān)管部門可充分運(yùn)用法人監(jiān)管的理念，將監(jiān)管意圖直接傳達(dá)給總行，再由總行將具體落實(shí)意見及時(shí)傳達(dá)至各業(yè)務(wù)單元，并在業(yè)務(wù)流程的支持下進(jìn)行實(shí)施。在此情況下，銀行可充分運(yùn)用經(jīng)濟(jì)資本配置、平衡積分法等國際先進(jìn)的管理方法對(duì)銀行各業(yè)務(wù)條線進(jìn)行績效考核，充分發(fā)揮各部門、機(jī)構(gòu)和個(gè)人的積極性，確保銀行內(nèi)部管理體系的高效穩(wěn)健運(yùn)行。

(作者單位：中國銀監(jiān)會(huì))