摘要：日本經(jīng)濟的快速發(fā)展與日本企業(yè)顯示出的強大競爭力，引起國際上的矚目，各國都在探索其發(fā)展原因，日本經(jīng)濟的騰飛在很大程度上受企業(yè)文化#65380;管理制度#65380;生產(chǎn)方式等因素的影響。日本企業(yè)突破了西方發(fā)達國家的規(guī)范，結(jié)合了東方文化的內(nèi)涵，使日本企業(yè)管理大大優(yōu)于西方，從而有力地促進了日本經(jīng)濟的發(fā)展，是日本經(jīng)濟獲得成功的主要因素之一。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；柔性組織；看板管理；日本經(jīng)濟

中圖分類號：F112．2 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X(2007)03-0186-03

眾所周知，二戰(zhàn)后，日本作為一個戰(zhàn)敗國，在一片廢墟之上經(jīng)歷了短短二三十年就實現(xiàn)了經(jīng)濟騰飛，到了七八十年代，日本制造的產(chǎn)品已經(jīng)橫掃英國摩托產(chǎn)業(yè)，超越了汽車大國美國，在鐘表#65380;攝像機#65380;光學(xué)儀器上搶奪了鐘表王國瑞士的市場?？傊?，在很短時間內(nèi)就爬上了國際社會金字塔的頂端。對西方世界來說，這簡直不可思議。人們一直在思索日本以什么方式或是靠什么手段來實現(xiàn)經(jīng)濟騰飛的這一問題。

尤其今天，正值我國經(jīng)濟飛速發(fā)展期，研究日本戰(zhàn)后發(fā)展問題對我們有一定的啟發(fā)意義。誠然，日本經(jīng)濟的騰飛發(fā)展與二戰(zhàn)后歐美各國對其提供的資金#65380;技術(shù)#65380;管理等各種援助是密不可分的。但這一切畢竟只是外因，從本質(zhì)上無法改變。其實，現(xiàn)代社會經(jīng)濟增長的基本內(nèi)涵就是企業(yè)的發(fā)展和繁榮。正是各國成千上萬個企業(yè)的發(fā)展才給各國帶來各自的經(jīng)濟發(fā)展。而企業(yè)的發(fā)展壯大在很大程度上取決于管理的好壞。日本經(jīng)濟的騰飛在很大程度受以下因素的影響。

1 社會文化

談到任何管理不能不提及社會文化，任何管理方法都有其文化淵源。美國一位企業(yè)家曾說過，美國在和日本競爭中之所以失敗，其根本原因在于美國文化和日本文化的不同。這當(dāng)然可能有點夸大，但多少說明了社會文化的作用。

日本是一個島國，屬于單一的民族，這在很大程度上促成了日本民族內(nèi)部成員在各方面差異性較小的特點，從而使日本民族產(chǎn)生一種強烈的自我意識和民族意識。日本企業(yè)文化是日本民族在長期的經(jīng)營實踐中創(chuàng)造出來的，它深深地植根于日本傳統(tǒng)文化中。正是日本文化的群體特征所反映出來的日本人的行為模式，即集團歸屬原則和重視群體內(nèi)部和諧統(tǒng)一的原則，在當(dāng)今日本企業(yè)文化中得到了延續(xù)和發(fā)展，從中也給我們以深刻的啟迪。戰(zhàn)后日本經(jīng)濟的成功，在很大程度上得益于日本獨特的企業(yè)文化。日本的文化是一種近乎宗教式的文化，一個人可以同時信仰幾個宗教，由于這種信仰的自由，他們可以完全吸收各種宗教中有用的東西，有人曾打比方，日本人對于外來文化的態(tài)度就像我們買商品，覺得好就拿來用，感覺不好再換一種。因為日本的文化傳統(tǒng)在于它基本沒有傳統(tǒng)，在這種模式下，日本人形成了特殊的世界觀，日本人善于吸收各民族的優(yōu)秀文化，然后將其融于一體，形成了既有原則又有信條的日本特有的企業(yè)文化。所謂企業(yè)文化就是企業(yè)在經(jīng)營活動中形成的經(jīng)營理念#65380;經(jīng)營目標(biāo)#65380;經(jīng)營方針#65380;價值觀念#65380;經(jīng)營行為#65380;社會責(zé)任等的總和。它是一種看不見#65380;摸不著的東西，只能用心去體會。美國加利福尼亞大學(xué)的美籍教授威廉·大內(nèi)在《Z理論——美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》一書中認(rèn)為：“一個公司的文化是由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成的。此外，文化是一個公司的價值觀”。文化是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。在這種文化影響下，企業(yè)員工形成了消腫的觀念和集體觀念。這兩種觀念在日本企業(yè)的發(fā)展中有重要的作用。由于這兩種觀念的存在，在日本社會中，人們往往會把自己首先看做集體一員而存在。例如，某個在華日本獨資的企業(yè)，一次一位員工在洗手間，恰好總經(jīng)理(日本人)也在，正好廁所門壞了，總經(jīng)理讓這位員工修一下，而中國員工回答道：這不是我搞壞的，況且我又不是修廁所門的?？偨?jīng)理反問道：“難道你不是公司的員工嗎?”從這里我們可以看到，在日本人的心目中集體觀念很強。一旦有了集體觀念和效忠觀念就有利于員工在企業(yè)中形成合作精神，有利于企業(yè)的和諧發(fā)展，能使集體制度發(fā)揮有效作用。這對企業(yè)發(fā)展具有巨大的推動作用。

2 三大特殊管理制度

促使日本經(jīng)濟發(fā)展的第二大原因應(yīng)歸結(jié)為在日本企業(yè)管理過程中形成的三個特殊管理制度，也就是所謂的日資企業(yè)三大法寶。戰(zhàn)后日本企業(yè)普遍認(rèn)為，在協(xié)調(diào)勞資關(guān)系#65380;優(yōu)化管理體制#65380;提高經(jīng)營效率等方面，“三大法寶”發(fā)揮了重要作用，甚至被認(rèn)為是促成日本經(jīng)濟奇跡的根本原因，是日本企業(yè)競爭的力量源泉和支柱。

2．1 終身雇傭制

終身雇傭是指被雇傭者受雇于某一企業(yè)后，經(jīng)過試用期，就確定了終身雇傭的身份，一般要工作到退休為止，不輕易更換雇主，而雇主一旦確定雇工，也不輕易解雇工人。終身雇傭制對日本企業(yè)發(fā)展具有重要影響。

日本企業(yè)在這種制度作用下可以使職工對企業(yè)抱有強烈的依附感，職工的命運與企業(yè)發(fā)展緊密連在一起，形成所謂“命運共同體”，使員工能更好地為企業(yè)“效忠”，終身雇傭不渝。把企業(yè)看做是個人生活的依靠和事業(yè)發(fā)展的基石，使員工與企業(yè)命運連在一起，職工之間容易形成共同利益關(guān)系，建立牢固的人際關(guān)系，利于集體主義意識的加強。由于在這種制度與文化下，跳槽是非常困難的，這樣就有利于日本企業(yè)緩慢提高員工工資，保證了廉價勞動力的供應(yīng)；利于留住人才，穩(wěn)定雇傭關(guān)系，企業(yè)可以進行大量投資，引進新技術(shù)，培訓(xùn)各級人員。這樣就有利于日本企業(yè)的長遠發(fā)展。

2．2 實施年功序列工資制

年功序列工資制則是體現(xiàn)日本企業(yè)勞資關(guān)系特點的管理制度。所謂年功序列工資制度就是在確定工資時主要依據(jù)資歷，而不是職務(wù)或工作成績。主要特征是工資隨職工年齡和職工在同一企業(yè)的連續(xù)工齡的增長而增長。年齡越大，連續(xù)工齡越長，工資也越高。而實際能力和貢獻對工資水平的影響反而相對較小。這種制度依據(jù)從業(yè)人員在企業(yè)工作年數(shù)#65380;職務(wù)#65380;學(xué)歷來確定工資。年功序列制的萌芽可追溯到日本明治維新后期，期間由于產(chǎn)業(yè)革命浪潮的沖擊，當(dāng)時技術(shù)基礎(chǔ)薄弱的日本企業(yè)為了穩(wěn)定職工隊伍，采取定期提薪#65380;發(fā)獎金和晉升等手段，而企業(yè)里的職工為了能夠有安定的生活保障，也愿意遵守這種制度。這種制度認(rèn)為，業(yè)務(wù)能力和技術(shù)熟練程度的提高與本人年齡的增長成正比，工齡越長貢獻越大，因此，工資應(yīng)逐年增加。當(dāng)然，企業(yè)職工的提薪#65380;晉升除了與資歷條件密切相關(guān)外，還與該職工的工作成績#65380;工作態(tài)度#65380;工作能力和適應(yīng)性有關(guān)。因此，這樣的“年功序列”制使得所有職工都卷入一場曠日持久#65380;長達幾十年的提薪和晉升競爭過程之中。這種競爭使得職工之間互相協(xié)作配合，輕易不愿換工作，從而進一步保證了企業(yè)員工的穩(wěn)定并以企業(yè)的發(fā)展繁榮為其根本目的，保證了日本企業(yè)常有的競爭力。

2．3 企業(yè)工會制

它不同于西方工會，在日本，企業(yè)工會和企業(yè)管理者目標(biāo)一致，而在西方，工會與企業(yè)管理階層處于對立位置。而日本企業(yè)，工會是與管理者同一命運的共同體，工會關(guān)心企業(yè)發(fā)展，對企業(yè)經(jīng)營狀況#65380;財務(wù)數(shù)據(jù)有監(jiān)督作用，這樣就有利于企業(yè)穩(wěn)定生產(chǎn)秩序，對改善企業(yè)經(jīng)營#65380;協(xié)調(diào)勞資關(guān)系#65380;防止經(jīng)營者濫用職權(quán)有著重要的作用。

日本管理系的這三大支柱是一個統(tǒng)一體，在提高日本企業(yè)的國際市場競爭力方面發(fā)揮了巨大作用。到目前為止，也值得我國企業(yè)在用人制度#65380;工資制度以及勞資關(guān)系方面借鑒學(xué)習(xí)。

3 生產(chǎn)方式的變革

日本企業(yè)發(fā)展的第三個原因就是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)方式的變革。在其變革過程中產(chǎn)生了三大法寶，即所謂的看板管理#65380;財務(wù)制度#65380;企業(yè)制度創(chuàng)新。

3．1看板管理

走進日資企業(yè)，看到最多的就是生產(chǎn)看板，看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法，它以流水線作業(yè)為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以看板作為取貨指令#65380;運輸指令#65380;生產(chǎn)指令進行現(xiàn)場控制。從結(jié)果入手，從最后一道工序往前推，每一道工序都把后一道工序看成自己的用戶，按用戶要求進行生產(chǎn)，而用戶把自己的需要寫在一塊板上，這樣通過看板來控制生產(chǎn)。如果企業(yè)采用兩班制或三班制生產(chǎn)，由于各個班組將自己的生產(chǎn)結(jié)果寫在看板上，人都有一種上進心，不甘落后，從而在班組之間容易形成良性競爭，利于企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。例如，豐田公司采用看板管理，生產(chǎn)一部車所用間接勞動為0．12，美國為1．25，可以說看板管理對日本企業(yè)的繁榮立下汗馬功勞。

3．2 財務(wù)政策

在提高生產(chǎn)率方面看板起了很大作用，那么為了實現(xiàn)企業(yè)成長發(fā)展戰(zhàn)略，其財務(wù)政策不容忽視。在日本，明確規(guī)定財務(wù)為企業(yè)成長戰(zhàn)略服務(wù)。這樣，企業(yè)為了實現(xiàn)高速成長，就采取薄利多銷#65380;減少分紅#65380;擴大生產(chǎn)規(guī)模等相關(guān)措施，這樣的直接結(jié)果就是擴大了企業(yè)的市場占有率，擴大了企業(yè)的規(guī)模。

3．3 組織機制的轉(zhuǎn)變

日本企業(yè)不僅僅在生產(chǎn)方式上變革，最關(guān)鍵的是還相應(yīng)地變革了企業(yè)管理的組織機制，實現(xiàn)了導(dǎo)柔性組織的轉(zhuǎn)變。所謂的柔性管理就是企業(yè)經(jīng)營管理無論是在管理體制上還是在機構(gòu)設(shè)置上都具有較大的靈活性，每位員工所承擔(dān)的工作有較大靈活性，一項工作往往由一個集體來完成，實現(xiàn)柔性管理，在企業(yè)內(nèi)部不鼓勵職務(wù)專業(yè)化，而提倡多面手。例如，在日資企業(yè)里經(jīng)常實施“職務(wù)輪換制”，對一線工人定期實施“換崗制”，這樣不僅利于培養(yǎng)員工，使員工感覺到公司對自己的重視，同時，又可以為公司培養(yǎng)“全能人才”，精減企業(yè)員工數(shù)量，為企業(yè)節(jié)約開支，保證了企業(yè)具有一支“精良部隊”。

4 經(jīng)營思想

4．1 經(jīng)營戰(zhàn)略的決策方式

日本企業(yè)非常重視經(jīng)營戰(zhàn)略決策，一般采用集體決策，反映在程序上就是實行“u”型決策方式，即由最高層提出戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，然后下達基層討論，在討論過程中，各組織單位將討論結(jié)果逐級向上反映，這種決策程序既反映了最高領(lǐng)導(dǎo)的方針，又使企業(yè)所有部門成員都參與決策，從而可以做到集思廣益，保證了決策的民主化#65380;科學(xué)化和合理化。

日本人實行的不像歐美企業(yè)實行追求短期收益最大化管理，而是從長遠考慮問題，即使一項投資不能馬上給企業(yè)帶來利潤，但只要有利于企業(yè)長遠發(fā)展，他們也會創(chuàng)造條件來實施。而在我國，很多企業(yè)只追求眼前利益，在我國很少看到大的上規(guī)模的企業(yè)，當(dāng)然在我國原因是多方面的，但與企業(yè)的投資方向有一定的關(guān)系。

4．2 企業(yè)管理者的作用及敬業(yè)精神

日本企業(yè)里，雖然等級區(qū)分明確，但卻不官僚，上到總經(jīng)理下到普通員工，在企業(yè)里都不搞特殊化，無論是多大領(lǐng)導(dǎo)都統(tǒng)一穿著工作服，而在我國的企業(yè)中，大小領(lǐng)導(dǎo)總喜歡穿與普通員工不同的衣服，即使上班也要穿西裝，唯恐別人不知道自己是領(lǐng)導(dǎo)，日資企業(yè)里老總(日本人)總是身先士卒，無論多臟的活總是帶頭，在一定程度上對員工起到了表率作用，使企業(yè)員工具有很強的凝聚力。

4．3 精益求精

日本企業(yè)很重視生產(chǎn)細節(jié)，每天都會開生產(chǎn)會議，分析當(dāng)天生產(chǎn)中產(chǎn)生的問題，生產(chǎn)計劃的完成情況和良品率情況，在會議上一旦發(fā)現(xiàn)良品率有所變化，技術(shù)員就會立刻進行實驗，以求解決方法，即便在良品率穩(wěn)定的情況下，也會經(jīng)常進行實驗改進，以求良品率再上一個臺階，一旦決定下來的生產(chǎn)工藝就會嚴(yán)格執(zhí)行。

5 對我國企業(yè)發(fā)展的啟示

分析日資企業(yè)發(fā)展原因，可以為我國經(jīng)濟飛速發(fā)展提供一些借鑒之處：

5．1 我國企業(yè)應(yīng)該不斷增強對企業(yè)人才的關(guān)心與重用，使企業(yè)以人才為中心；企業(yè)要關(guān)心每一位員工的成長，使員工意識到企業(yè)在關(guān)心著他們，使其有歸屬感。重視企業(yè)的人才培訓(xùn)，在日本工業(yè)界有一種流行的說法：“好的產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，而不是檢查出來的。而好的產(chǎn)品最終靠人?！?/p>

5．2 企業(yè)要有一套完整的員工培訓(xùn)計劃和考評制度，讓員工培訓(xùn)成為企業(yè)管理不可或缺的一部分。讓每一位員工都認(rèn)識到：只要不斷地努力，都有提升的機會?？梢越梃b日本管理制度中的可取之處，為我所用。

5．3 我國企業(yè)的分配機制也不夠合理，在工資等各種待遇上對人才缺乏必要的激勵作用，論資排輩的現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重，人才的積極性遠未得到發(fā)揮。在一些企業(yè)，許多管理水平并不出色的領(lǐng)導(dǎo)人卻拿著高于普通員工(包括各類人才)幾倍甚至幾十倍的薪水，對我國企業(yè)而言，分配嚴(yán)重不公平的狀況如果不改變，將會對企業(yè)的競爭力造成很大的傷害，企業(yè)必將是短命的。

5．4 要從生產(chǎn)制度#65380;經(jīng)營方式#65380;發(fā)展戰(zhàn)略思想等方面改進我們的企業(yè)。企業(yè)要征詢消費者的意見，確立“用戶第一”的思想；在品質(zhì)方面通過先進的測試手段，使不符合標(biāo)準(zhǔn)要求的零部件不能進入下道工序，為其企業(yè)節(jié)省資源，樹立“預(yù)防第一”的思想。

5．5 樹立可持續(xù)發(fā)展的科學(xué)發(fā)展觀，學(xué)習(xí)和借鑒日本企業(yè)文化中經(jīng)濟效益和社會效益并重的思想以及日本企業(yè)重產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)文化經(jīng)營理念，走內(nèi)涵式#65380;科技型#65380;節(jié)能型的高效低耗的發(fā)展創(chuàng)新之路，而不能走前段時間的低效高耗的外延式發(fā)展之路。一定要注意可持續(xù)發(fā)展，既要注重產(chǎn)品質(zhì)量，多創(chuàng)世界名牌，又要重視企業(yè)文化建設(shè)。

綜上所述，只要我們有了一流的人才，就會造就一流的企業(yè)。當(dāng)今的世界是一個開放的世界，學(xué)術(shù)無國界，管理的原則亦無國界，中國要實現(xiàn)自己21世紀(jì)經(jīng)濟的騰飛，就應(yīng)博采世界各國企業(yè)管理之長，為我所用。正如，約翰渥洛·渃夫在《日本的管理危機》中所言，誰能將人類發(fā)展中的優(yōu)秀思想轉(zhuǎn)變?yōu)樽约好褡灏l(fā)展的動力，誰就能在世界發(fā)展長河中摘取桂冠。

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Discussing about the Rapid Development of Japanese Economy

WANG Han， LI Jun-chu

(Nan Chang Institute of Aeronautical Technology， Nanchang 330063， China)

Abstract： The rapid development of Japanese economy and strong competition of Japanese enterprises has attracted the attention of international society． Almost every country in the world attempts to explore why the development of Japanese economy is so rapid． The present paper shows some analysis on this topic in combination with current management theory from corporate culture and system of management and way of organizing a manufacturing process etc． This type of Japanese business culture has broken through the outmoded business patterns of the Western advanced countries and with profound connotation that is unique to Eastern culture， performed far better than that of the Western countries． As a result， it has functioned as a powerful propelling force for the development of the Japanese economy．

Key words： corporate culture； flexible organization； kanban management； economy of Japanese

[責(zé)任編輯馮勝利]