我們開門的時候，會習(xí)慣性的找門把手，一擰就開。想象一下沒有門把手或者把門把手裝到了門軸上，還能開了門嗎?即使開了，也比較費(fèi)勁。

再舉一個例子，金剛石和石墨，都是由碳原子組成的，類似于孿生兄弟叫同素異形體。然而一個是最硬的，另一個卻是最軟的元素之一，差異在哪里?內(nèi)部碳原子組合結(jié)構(gòu)不同。

兩個例子，用一句話來解釋：“結(jié)構(gòu)決定效能”。

門如果沒有把手或者開門裝置，雖然具備很多門的特征，但還不具備門的效能；門把手裝錯了位置雖然是門，卻難以正常開啟。石墨和金剛石都是由碳原子組成的，然而由層狀排列結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為骨架狀三維排列結(jié)構(gòu)就能由最軟轉(zhuǎn)化成最硬。

結(jié)構(gòu)不僅指應(yīng)該有哪些部分組成，更多地還要考慮這些組件之間的工作關(guān)系。效能也是由組件與組件間的工作關(guān)系決定的。企業(yè)的組織理論大概經(jīng)歷了以成員為研究對象組織結(jié)構(gòu)合理性到以研究成員(或子系統(tǒng))之間的工作關(guān)系、與外部系統(tǒng)的交互關(guān)系為對象的系統(tǒng)組織管理階段。企業(yè)的效能即企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力也是由構(gòu)成組織的子系統(tǒng)和子系統(tǒng)之間的相互關(guān)系決定的。企業(yè)如門、金剛石，石墨等常見的物品一樣，其規(guī)律是相通的。

可是在生活中很是淺顯的道理，容易理解，到了企業(yè)之后，卻如著了魔一樣，變得不明白。經(jīng)常裝兩個門把手——成立不應(yīng)該有的部門；門把手裝到了門軸上——部門位置放錯了：在門板上胡亂粘掛鉤——東施效顰學(xué)別的公司成立部門；門板笑話門把手類似于業(yè)務(wù)部門笑話職能部門一樣——企業(yè)輕視職能部門的發(fā)展；讓骨架狀三維排列結(jié)構(gòu)的物質(zhì)當(dāng)潤滑劑——用人組合不當(dāng)。凡此種種，不一而足，結(jié)果大都是一樣的，企業(yè)作為組織機(jī)器最終效能不佳。結(jié)構(gòu)決定效能，比較容易理解了，關(guān)鍵是如何設(shè)計出優(yōu)良的組織結(jié)構(gòu)。

一般情況下，企業(yè)大都會知道應(yīng)該有什么部門，不管耳朵還是鼻子，都會找出來的，形成一個企業(yè)組織架構(gòu)圖。很多企業(yè)對戰(zhàn)略進(jìn)行了深刻的解析，并且根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。遺憾的是組織設(shè)計的工作卻止于了一張行政結(jié)構(gòu)圖，即更多地關(guān)注了那些組件，安置了那些人主管哪個部門，完成了權(quán)力的重新分配。但是組件之間的相互工作關(guān)系卻沒有“系統(tǒng)化”，因此在行政結(jié)構(gòu)圖明確之后，還需要完成兩項(xiàng)重要工作：

明確業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)圖，即明確構(gòu)成公司核心業(yè)務(wù)鏈的部門之間的業(yè)務(wù)接口關(guān)系。為“門”的各組件找到接口。

流程再造與組織設(shè)置反饋。找到接口以后，各部門如何完成企業(yè)的信息、資金，業(yè)務(wù)等資源的流動和控制，需要進(jìn)行流程再造。并通過流程再造，反饋部門設(shè)置是否錯位。在企業(yè)組織架構(gòu)圖的表象下，是一張看不見的流程體系，將組織中的各個部門和崗位連接起來，按照一定的關(guān)系進(jìn)行輸入輸出匹配。沒有流程體系的組織類似于被抽了筋的人，一攤死肉。

將三項(xiàng)工作統(tǒng)合在一起，構(gòu)成一個可以自反饋的組織系統(tǒng)，組織設(shè)計才能有效。

最后，引用產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個經(jīng)典模型SCP(結(jié)構(gòu)一行為一績效)做個歪解。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定企業(yè)部門和員工的行為，員工行為決定執(zhí)行力，執(zhí)行力決定了企業(yè)的績效!