美國西南航空公司(簡稱西南航)是一家在固定成本極高的行業(yè)中成功實(shí)施低成本競爭策略的優(yōu)秀公司。它從上世紀(jì)70年代在大航空公司夾縫中謀求生機(jī)的小航空公司一躍發(fā)展成為美國的第四大航空公司，持續(xù)30余年保持遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的高利潤和遠(yuǎn)低于行業(yè)平均值的低成本。而且，無論經(jīng)歷機(jī)票價(jià)格戰(zhàn)或經(jīng)濟(jì)衰退，還是遭遇石油危機(jī)、海灣戰(zhàn)爭、“9·11”事件亦或其他意想不到的災(zāi)難。西南航卓越的表現(xiàn)都一如既往。面對一個(gè)發(fā)育較為成熟但普遍保持較高利潤的市場。西南航選擇以怎樣的方式進(jìn)入?在行業(yè)固定成本率高達(dá)60％而所選細(xì)分市場平均成本又高于行業(yè)平均成本的情況下，西南航又采取何種策略降低成本并以低價(jià)取勝?筆者認(rèn)為這取決于西南航卓越的成本管理戰(zhàn)略。下文將從戰(zhàn)略定位、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析三個(gè)角度加以探討。

戰(zhàn)略定位

誠如戰(zhàn)略專家所言：沒有明確的戰(zhàn)略，就不便談?wù)撈髽I(yè)的成本管理問題。從戰(zhàn)略視角看，與其說成本是控制出來的，不如說是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)出來的。毫無疑問，堅(jiān)持正確的市場定位。樹立持之以恒的目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略。正是西南航創(chuàng)造成本控制傳奇的利器。

1、別出心裁的差別化戰(zhàn)略。西南航的成功源于其敢于追求差別化的市場定位，這是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價(jià)格、點(diǎn)對點(diǎn)直航的航空公司。在美國相對成熟的航空市場。利潤較高的長途航線基本被瓜分完畢。利潤較薄的短途航線因單位成本高無人問津。惟有西南航審時(shí)度勢，選擇以汽車為競爭對手的短途運(yùn)輸市場，這一別出心裁的戰(zhàn)略定位既實(shí)現(xiàn)了與其他航空公司的差異化競爭，又開辟了一個(gè)巨大的市場。

“我們的對手是公路交通。我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價(jià)格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來”。西南航的執(zhí)行官赫伯·凱勒爾這樣解釋道。起初西南航只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上，它提供的航班不僅票價(jià)低廉，而且班次頻率高。短途航班緩解了和實(shí)力強(qiáng)大的老牌航空公司間的競爭弱勢，有助于吸引注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機(jī)的顧客：高班次頻率突出了與公路汽車相媲美的競爭強(qiáng)勢，有利于招攬注重價(jià)格、原本應(yīng)該坐巴士或開車的顧客?？梢姡髂虾皆谕怀龇?wù)性能、力求方式差異的基礎(chǔ)之上，避免了同行間的競爭壓力。同時(shí)擴(kuò)大了服務(wù)的范圍，順利邁出了走向成功的第一步。

2、卓有成效的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。航空公司原有的高額固定成本行業(yè)特性和“與汽車競爭”的低價(jià)競爭定位，促使西南航致力于對成本的控制。

首先，選用型號單一、裝修樸實(shí)的飛機(jī)。西南航只購買波音737，不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)沒有電視和耳機(jī)。單一機(jī)型能最大限度提高飛機(jī)利用率。因?yàn)槊總€(gè)飛行員都可機(jī)動(dòng)駕駛所有飛機(jī)，此外，還可以簡化管理，并降低培訓(xùn)、維修和保養(yǎng)成本。同時(shí)。西南航將飛機(jī)大修、保養(yǎng)等非主業(yè)業(yè)務(wù)外包，保持地勤人員少而精。比如，飛機(jī)降落后。一般只有4個(gè)地勤人員提供飛機(jī)檢修、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作。人手不夠時(shí)駕駛員也會(huì)從事地勤工作。

其次，選擇價(jià)格低廉、成效卓著的轉(zhuǎn)場。西南航盡可能選用起降費(fèi)、停機(jī)費(fèi)較低廉的非樞紐機(jī)場，這樣不僅直接降低中轉(zhuǎn)費(fèi)用，而且也能確保飛機(jī)快速離港。為了減少飛機(jī)在機(jī)場的停留時(shí)間。增加在空中飛行的時(shí)間(也就是掙錢的時(shí)間)，西南航采用了一系列保證飛機(jī)高離港率的規(guī)定：不提供托運(yùn)行李服務(wù)：不指定座位，先到先坐，促使旅客盡快登機(jī)；建立自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng)。加快驗(yàn)票速度；不提供集中訂票服務(wù)，等等。這些特色使得西南航70％的飛機(jī)滯留機(jī)場的時(shí)間只有15分鐘，而其他航空公司的客機(jī)需要一兩個(gè)小時(shí)。對于短途航運(yùn)而言。這節(jié)約下的一兩個(gè)小時(shí)就意味著多飛了一個(gè)來回。

最后，提供化繁為簡、顧客滿意的服務(wù)。選擇低價(jià)格服務(wù)的顧客一般比較節(jié)儉，于是公司在保證旅客最主要滿意度的基礎(chǔ)上。盡可能將服務(wù)項(xiàng)目化繁為簡，降低服務(wù)成本。比如。飛機(jī)上不提供正餐服務(wù)，只提供花生與飲料。一般航空公司的空姐都詢問“您需要來點(diǎn)兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水?”。而西南航的空姐則問“您渴嗎?”只有當(dāng)乘客回答“渴”時(shí)才會(huì)提供普通的水。更甚之。西南航直接將飲料和食品放在登機(jī)口并讓旅客自取。以使西南航能保持86:1的機(jī)服比例。而美國其他航空公司則平均為126:1。甚至更高。

基于以上措施，西南航的低成本戰(zhàn)略取得了非凡成績。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明。西南航每座位英里的運(yùn)營成本比聯(lián)合航空公司低32％，比美國航空公司低39％：美國航空業(yè)每英里的航運(yùn)成本平均為15美分，而西南航的航運(yùn)成本不到10美分：在洛杉磯到舊金山航線上其他航空公司的票價(jià)為186美元，西南航的票價(jià)卻僅為59美元。1987年，西南航在休斯教——達(dá)拉斯航線上的單程票價(jià)為57美元，而其他航空公司的票價(jià)為79美元。

3、持之以恒的目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略。不論業(yè)務(wù)范圍如何擴(kuò)展，規(guī)模如何擴(kuò)大，西南航始終堅(jiān)持最初制定的“短航線、低價(jià)格”標(biāo)準(zhǔn)，并為此嚴(yán)格進(jìn)行成本控制，不曾偏離。

堅(jiān)持“短航線”是突出差異的關(guān)鍵。自《北美自由貿(mào)易協(xié)定》簽署后。人們普遍認(rèn)為總部位于得克薩斯州的西南航最有條件開辟墨西哥航線。但西南航并沒有選擇這一具有誘惑力的航線：1994年，美國有51個(gè)城市懇請西南航為自己設(shè)立辦事處。而西南航仍不受干擾地嚴(yán)格依據(jù)自己短程、低價(jià)的定位對航線進(jìn)行嚴(yán)格的篩選。

價(jià)值鏈成本分析

西南航成本節(jié)省要素的截取大致可分為兩個(gè)階段。第一階段是通過市場細(xì)分與定位，考慮消費(fèi)者的接受態(tài)度，從服務(wù)價(jià)值鏈上截取成本節(jié)省要素。第二階段是綜合行業(yè)限制因素與企業(yè)選取的服務(wù)流程的合理、有效性。從公司活動(dòng)與結(jié)構(gòu)上截取成本要素。通過以上兩個(gè)階段的戰(zhàn)略實(shí)施。使得其低價(jià)運(yùn)營的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。并保證了與其他交通工具的價(jià)格競爭優(yōu)勢。該戰(zhàn)略實(shí)施的特點(diǎn)如下：

在對客戶進(jìn)行細(xì)分的過程中，確立了對旅行票價(jià)敏感的中、短途航線并以其它交通工具的乘客為目標(biāo)客戶。通過提供簡單、核心的服務(wù)方式去思索如何以低成本的組織活動(dòng)方式完成這一運(yùn)營模式，這是一個(gè)Who-What-How的戰(zhàn)略思維漸進(jìn)過程。

對業(yè)務(wù)價(jià)值鏈進(jìn)行系統(tǒng)分析以進(jìn)行價(jià)值重組進(jìn)而找出可能的成本優(yōu)勢。價(jià)值鏈重構(gòu)經(jīng)常能提供從根本上改變公司成本結(jié)構(gòu)的機(jī)會(huì)。采用一個(gè)不同本質(zhì)上的低成本價(jià)值鏈可以使一個(gè)公司為產(chǎn)業(yè)設(shè)立起一個(gè)新的成本標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)。企業(yè)建立的新優(yōu)勢的辦法也改變了競爭結(jié)構(gòu)。重構(gòu)價(jià)值鏈可能依據(jù)企業(yè)的偏好而改變了重要的成本驅(qū)動(dòng)因素，因?yàn)殚g接活動(dòng)的減少使得新價(jià)值鏈比原有的行業(yè)價(jià)值鏈對規(guī)模的敏感性變?nèi)?。從而使成本因素從?guī)模中獨(dú)立出來。

系統(tǒng)內(nèi)的連續(xù)活動(dòng)以獨(dú)一無二的戰(zhàn)略貫穿。這些活動(dòng)之間相互關(guān)聯(lián)、相互促進(jìn)從而使得高效率運(yùn)行得以實(shí)現(xiàn)。即系統(tǒng)的執(zhí)行能力間的相互促進(jìn)保證了戰(zhàn)略的可靠實(shí)施。從西南航運(yùn)作方式中可以看出：中、短程點(diǎn)對點(diǎn)—高密度飛行—過站間隔短—準(zhǔn)時(shí)起飛。在這樣的運(yùn)作模式中，可以看到系統(tǒng)活動(dòng)間的動(dòng)作相互依賴、相互促進(jìn)。使得系統(tǒng)運(yùn)作循環(huán)連貫且逐級增強(qiáng)。

系統(tǒng)內(nèi)所有的活動(dòng)均需要員工的高效運(yùn)作。系統(tǒng)連貫運(yùn)作形成了員工高效的工作意識形態(tài)。進(jìn)而達(dá)致企業(yè)文化的形成。而企業(yè)文化的激勵(lì)與保障功能又被同步享受業(yè)績增長的員工所認(rèn)同和固化。進(jìn)而提高了企業(yè)文化在戰(zhàn)略上的獨(dú)特性與領(lǐng)先性。

成本動(dòng)因分析

1、執(zhí)行性成本動(dòng)因分析。西南航對執(zhí)行性成本動(dòng)因的分析立竿見影。它的機(jī)型全部為節(jié)省燃油的波音737。這并不單單節(jié)約了油費(fèi)。而且使公司在人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購買與庫存上均只執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)；西南航在美國創(chuàng)立了獨(dú)一無二的航線模式——點(diǎn)對點(diǎn)直航。選擇兩個(gè)旅客來往頻繁的城市，確定往返航班；西南航?jīng)]有計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)的機(jī)票預(yù)訂系統(tǒng)，也不負(fù)責(zé)將乘客托運(yùn)的行李轉(zhuǎn)機(jī)，它的班機(jī)都不從主要國際機(jī)場起飛。而是由費(fèi)用較低的次要機(jī)場起飛；西南航的登機(jī)卡是塑料的。并由專人在艙門口負(fù)責(zé)收回，因而可以反復(fù)使用；西南航的航班上只為顧客供應(yīng)花生和飲料。不提供用餐服務(wù)等。正是這種在低成本與全套服務(wù)問的取舍。使西南航找到持久的競爭優(yōu)勢。

2、結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析。決策動(dòng)因。決策的失誤為最大的失誤，決策成本的損失往往導(dǎo)致巨大的成本浪費(fèi)。這種損失不是靠日后抓一些細(xì)支末節(jié)的成本所能挽回的。比如機(jī)型。如果西南航在波音737與747之間決策失誤。公司將在競爭中處于被動(dòng)地位。發(fā)展也會(huì)深受制約。由于使用同一機(jī)種，公司駕駛員、空乘人員、維護(hù)工程人員都可以集中精力去研究熟悉同一種機(jī)型。各駕駛員和空乘人員都能用公司所有的飛機(jī)，所有的維護(hù)工程人員都能修公司任何的飛機(jī)。此舉為調(diào)動(dòng)飛機(jī)和更換組員帶來許多方便，同時(shí)作為使用同一機(jī)種的忠誠顧客。公司在購買飛機(jī)時(shí)還可獲得更多折扣。

組織文化動(dòng)因。西南航在紐約證券交易所的股票代碼是LUV，象征著“愛”，這亦是西南航自1973年以來的廣告主題。高績效的關(guān)系體系表現(xiàn)在勞資關(guān)系上。西南航不僅尊重員工個(gè)人也尊重代表他們的工會(huì)。公司84％的員工是工會(huì)會(huì)員。公司在合同中規(guī)定，任何一個(gè)員工都可以擔(dān)當(dāng)任何崗位。從而在員工與公司之間發(fā)展了一種合作而不是對抗的勞資關(guān)系。西南航甚至還鼓勵(lì)員工持有競爭對手的股票來分散投資風(fēng)險(xiǎn)。其對員工利益的關(guān)愛可見一斑。

航班不正常動(dòng)因。航班不正常是指延誤、取消、返航和改航等。航班不正常成本包括銷售損失、食宿交通支出、航務(wù)支出等費(fèi)用。航班不正?？赡軐?dǎo)致乘客的投訴、抱怨、喝罵，過多的投訴不僅會(huì)損壞航空公司的品牌形象，甚至于直接導(dǎo)致乘客的遺棄。西南航十分注重控制航班的往返時(shí)刻。時(shí)刻保持公司在客戶心中的形象。據(jù)統(tǒng)計(jì)。它在定期航班次中取消的班次最少。從1992年到1996年的整整5年中，西南航始終同時(shí)保持著“航班準(zhǔn)點(diǎn)率冠軍”、“顧客滿意率冠軍(即投訴率最低)”，以及“行李轉(zhuǎn)送準(zhǔn)確率冠軍”的殊榮。這樣的成績在整個(gè)民航界中無人敢與之比肩。

航線結(jié)構(gòu)動(dòng)因。在西南航的發(fā)展過程中，凱勒爾抵制了許多誘惑。這些誘惑包括來自未開通航線城市發(fā)出的條件優(yōu)厚的邀請、開通歐洲航線和國內(nèi)長途航線的高額利潤等等。凱勒爾堅(jiān)定不移地堅(jiān)守低價(jià)格的短途航線，避免與其他航空公司在長途航線上展開面對面的競爭。在這個(gè)一家接一家公司銷聲匿跡的行業(yè)中。西南航卻因堅(jiān)守其核心理念而業(yè)務(wù)鼎盛。凱勒爾說過“我們常常受到引誘，想改變我們的服務(wù)方式。時(shí)常聽到你們?yōu)槭裁床伙w往倫敦。那兒生意多得很。這都是旁門左道。不是我們的作風(fēng)?！?/p>

其他成本動(dòng)因。有些成本不易反映。如政策研究成本。如果不謹(jǐn)慎挑選合作伙伴，可能丟失機(jī)密；再如有些企業(yè)收取黑金。損害集體利益，直接增加黑色的成本。還有一些低級庸俗的成本，如為了外形美觀粉金涂銀。為了排場氣派鋪張浪費(fèi)，有的甚至為了節(jié)約成本偷工減料、違規(guī)操作等等，這些都包含于其他成本動(dòng)因。前已述及。西南航在成本控制方面無可挑剔。但這并不意味著必須建立在犧牲誠信的基礎(chǔ)上。它向來謹(jǐn)慎制定政策，嚴(yán)格實(shí)施管理，以顧客為中心。以信譽(yù)為保障，追求低成本的同時(shí)不斷完善企業(yè)形象。

(作者單位：中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院)