在中國，“以人為本”一詞最初出自《管子·霸業(yè)》：“夫霸王之所以始也，以人為本。本理則國固。本亂則國危?！边@也是中國社會最流行的一種人才觀，這種觀念最大的毒害就是把人看作是可購買的資源，其結(jié)果必然是無法形成有效的激勵。這一觀念也造成了目前我國企業(yè)激勵中的通病。

一、激勵對象集中

我國企業(yè)普遍存在這樣的現(xiàn)象：少數(shù)的拔尖人才不僅是英雄的化身，也是榮譽的壟斷者。獎金、津貼、晉升……好像所有的獎勵都是為他們準(zhǔn)備的。不可否認(rèn)，他們的能力可能都很強，是組織名牌戰(zhàn)略的重要組成部分。對塑造企業(yè)形象十分重要。但獨木難支房，紅花需要綠葉襯，成功者的背后一定會有很多默默奉獻(xiàn)的無名氏。木桶原理說得清楚：決定木桶盛水量的關(guān)鍵是那最短的一塊木頭。所以，把注意力都放在那些英雄身上。不僅是不科學(xué)的，還是危險的。榮譽獨享的結(jié)果不僅會熄滅眾人劃槳的熱情。更有可能成為毒害組織的毒藥。

二、激勵成了“大鍋飯”

特別是在一些國有企業(yè)。年終總結(jié)會成了年終獎金會。以上海某大型鋼鐵集團(tuán)為例，每年年終的總結(jié)會，每個與會者都會收到多達(dá)幾萬。少則幾千的年終“紅包”。這樣的激勵給企業(yè)帶來的不良后果有三：一是增加了組織的管理成本，榮譽獎勵再加上配套的物質(zhì)獎勵讓很多企業(yè)不堪重負(fù)：二是降低了激勵的成效。得獎的面越寬就意味著獎勵標(biāo)準(zhǔn)越低，讓人看低獎勵的價值，許多被獎勵者的感覺僅僅是吃了一次“大鍋飯”；三是容易形成對立面。獎勵面積越大，未被獎勵者就越感到孤立，對其的批評和懲罰意義也就越明顯。這種方式很容易傷害員工的自尊心，產(chǎn)生逆反心理，甚至產(chǎn)生對立情緒，造成未被獎勵者與組織對立，與被獎勵者對立。如果企業(yè)員工整體素質(zhì)不高，那么這種副作用尤為明顯。

激勵機制應(yīng)當(dāng)既有普遍性，也有特殊性。以上的做法就是忽略了激勵的特殊性，效果肯定不會好。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎說過，有才能又有財產(chǎn)的人成為企業(yè)家；有才能而無財產(chǎn)的人成為職業(yè)經(jīng)營者：有財產(chǎn)而無才能的人成為單純資本所有者：既無財產(chǎn)又無突出才能的人成為工人。這段話主要就是講企業(yè)中每個人的稟賦能力不同。所獲得的剩余價值索取權(quán)就不一樣。歷史教訓(xùn)告訴我們“大鍋飯”的必然結(jié)果是每個人都喪失積極性。

三、激勵不公平

幾百年前法約爾提出的14條管理原則當(dāng)中就有一條“公平原則”。GE公司前總裁杰克·韋爾奇也曾經(jīng)說過。最大的激勵來自于公平。而根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，人們對于公平與否的判斷來自兩個方面：與自己過去的縱向比較。與他人的橫向比較。按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)，我們企業(yè)激勵中不公平的現(xiàn)象很嚴(yán)重。

在國有企業(yè)中表現(xiàn)為“一榮俱榮、一損俱損”?！耙蝗说玫?，雞犬升天”的現(xiàn)象屢見不鮮。相反地。如果是領(lǐng)導(dǎo)換屆，原來領(lǐng)導(dǎo)的下屬就很快不得重用。只能自我安慰“一朝天子一朝臣”。翻開前人寫下的歷史。其惡果觸目驚心。明代末年，正是因為朝廷黨爭激烈、各派攻伐。導(dǎo)致守遼將領(lǐng)頻繁變動、邊務(wù)廢弛，才造成了明朝的滅亡。國有企業(yè)這一做法的弊端已經(jīng)顯現(xiàn)：員工“安分守己”地處理著人事關(guān)系。對企業(yè)運作毫不關(guān)心。缺乏創(chuàng)新力與團(tuán)隊合作精神。產(chǎn)品經(jīng)不起市場的檢驗。

而在民營企業(yè)中就表現(xiàn)為賞罰不明。完全是憑管理者個人的好惡對員工進(jìn)行獎懲。經(jīng)常是獎得輕罰得重。承諾多而兌現(xiàn)少。特別是在一些家族企業(yè)中，家族成員和非家族成員的待遇明顯不同，企業(yè)還是家長式管理——創(chuàng)業(yè)者一言九鼎，難以滿足員工參與管理、自我價值實現(xiàn)的需求。

幾千年前的古人也講過這樣的道理。諸葛亮在著名的《前出師表》中這樣勸導(dǎo)劉禪“宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同?！边@對于企業(yè)戰(zhàn)略來說也是至關(guān)重要的，《孫子兵法》中始計篇這樣寫道“主孰有道?將孰有能?天地孰得?法令孰行?兵眾孰強?士卒孰練?賞罰孰明?吾以此知勝負(fù)矣?！笨梢姟＜畹牟还綄ζ髽I(yè)發(fā)展極為不利。

青島海信集團(tuán)提出了每位員工發(fā)展的平等性。也就是強調(diào)員工的發(fā)展機遇平等。結(jié)果是在競爭異常殘酷的彩電市場，海信集團(tuán)總裁周厚健在2005年CCTV中國年度經(jīng)濟(jì)人物的頒獎現(xiàn)場舉起了海信自己的芯片。并且驕傲地宣稱：“這是中國第一塊高清電視數(shù)字晶片”可見企業(yè)要想發(fā)展壯大，就必須摒棄私人的恩恩怨怨，不能講究親親尊尊的裙帶關(guān)系。

四、物質(zhì)獎勵與精神獎勵失衡

鄧小平同志的“兩手抓，兩手都要硬”的思想早已被人們認(rèn)可和接受。企業(yè)也明白這個道理。就是覺得在實際操作中很難做到。世界知名企業(yè)海爾給我們提供了一個很好的例子。

在海爾的車間里。掛滿了“啟明焊槍”、“召銀扳手”、“云燕鏡子”、“申強銅鉤”等招牌。已成為海爾的一大景觀。而這些都是以員工名字命名的小發(fā)明。為了開展全員性的合理化建議活動：海爾設(shè)立了“合理化建議獎”。鼓勵員工對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的大事小事提出建議和意見，充分發(fā)揮員工的主人翁作用。設(shè)立了“基層老板明星”等榮譽獎勵。最高的是“海爾獎”，由總裁簽發(fā)，作為對人才最權(quán)威的獎勵。

當(dāng)然。全憑精神激勵也不可行。子適衛(wèi)。冉有仆之。子曰：庶矣哉。冉有曰：既庶矣。又何加焉?曰：富之。曰：既富矣，又何加焉?曰：教之。(《論語·子路》)幾千年前的孔子已經(jīng)教給了我們正確的順序。先富后教。兩者缺一不可。

綜上所述。要變革激勵措施。重要的是變革激勵思想。過去總是認(rèn)為員工就是為了錢。給錢就能解決一切，但是據(jù)不久前中國社會調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)的主要考慮的因素依次為：個人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。時代變了。思想也得跟著變，應(yīng)該以孟子的“民為貴，社稷次之，君為輕”的“民貴觀”，代替管仲的“工具論”的“人本觀”。

(作者單位：華東師范大學(xué)商學(xué)院)