環(huán)境的變化要求企業(yè)回歸到對利潤的追求，對銷售的管理也轉(zhuǎn)向了利潤考核指標(biāo)。但是，變革就會出現(xiàn)問題。利潤考核——愛你不容易。

利潤考核，我們該考慮什么

振 華

翻開新的營銷紀(jì)年，一切在悄然發(fā)生著變化，通過提高市場占有率來提升品牌地位、創(chuàng)造利潤的時代似乎戛然而止。不是我們的追求錯了，而是在追求的過程中環(huán)境發(fā)生了巨大變化。中國經(jīng)濟(jì)已向著充分競爭和過剩邁進(jìn)，企業(yè)的營銷成本成倍增長，而消費者又比以往任何時候更理性和不可琢磨。企業(yè)已不能僅僅通過市場占有率而賺取足夠利潤了，相反，為了提高市場占有率必須支付更多的市場費用、損失更多的利潤。

市場像個黑洞，無止境地吞噬著企業(yè)的資源，而企業(yè)家們依然看不到發(fā)展的光明前程。所以人們又開始了回歸，利潤這個天經(jīng)地義的追求便又一次醒目地擺在了企業(yè)家的案頭，變革以往績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)迫在眉睫。然而當(dāng)一切開始變革時，舊有思維無形地影響著銷售者和企業(yè)本身。2006年更多的企業(yè)開始營銷團(tuán)隊關(guān)鍵考核指標(biāo)的變革，隨之很多問題也出現(xiàn)了。

一、短期利潤與品牌長期發(fā)展如何兼顧

利潤目標(biāo)是短期結(jié)果指標(biāo)，而品牌發(fā)展收益是遠(yuǎn)期的，品牌建設(shè)需要長期的投資才能顯示效益。作為企業(yè)來講，必須要考慮品牌發(fā)展長期的、可持續(xù)的投入，而投入的回報常常是滯后的。況且，建立了品牌也不一定就一勞永逸，還得根據(jù)市場變化和競爭狀況不斷地進(jìn)行維護(hù)甚至投入更多資源。但利潤的考核是以月度、季度、年度顯示的財務(wù)結(jié)果為依據(jù)，是近期的，作為職業(yè)者能否為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮呢?企業(yè)又如何去兼顧二者，以什么作為參照呢?

二、各部門之間的關(guān)系如何協(xié)調(diào)

當(dāng)企業(yè)關(guān)注利潤時，最直接、最重視的便是財務(wù)部，公司似乎給了它無上的權(quán)力，甚至老板都無法駁斥它利潤至上的理由。業(yè)務(wù)必須以財務(wù)為指導(dǎo)，當(dāng)你的費用在某一單生意顯示虧損或毛利低于計劃時，財務(wù)人員會毫不客氣地告訴你“改方案，虧損了”。為此很多業(yè)務(wù)人員束手無措，于是便不斷抱怨財務(wù)人員不懂業(yè)務(wù)瞎折騰，抱怨公司為了利潤放棄發(fā)展和搶占市場的機(jī)會。同時營運部門也會介入對利潤的關(guān)注，根據(jù)公司的考核制度，營運費用考核的權(quán)重增加了，以前賣場起訂量再低營運部門都可以送貨，而現(xiàn)在卻不行了，必須達(dá)到一定量方可送貨，要不然運費太高、成本增加、利潤減少。業(yè)務(wù)人員感覺自己突然啥也不是了，反倒成了不為企業(yè)謀發(fā)展、謀利益的反動派了。業(yè)務(wù)人員的積極性、創(chuàng)造性受到莫大的影響，也找到了完不成指標(biāo)的理由——不賺錢啊!

三、體現(xiàn)公平的指標(biāo)如何界定

在中國這個偌大的市場，處在二、三線的品牌發(fā)展肯定是不平衡的。先前市場占有率高、終端表現(xiàn)好、被公司作為樣板市場的區(qū)域在考核變革之后卻發(fā)現(xiàn)，以前只賺吆喝不賺錢，以前風(fēng)光無限的銷售大員們一夜間便從“天鵝”變成了“丑小鴨”，習(xí)慣了贊賞與表揚的他們，再也找不回以往的感覺。而有些銷量少、公司關(guān)注度不高的區(qū)域，以前總是在公司關(guān)注的視線之外，現(xiàn)在卻走到了臺前，由于對他們期望值不高，投入費用少，但利潤卻可觀，突然間他們成了公司的新寵。區(qū)域大員們感覺因為考核指標(biāo)的改變而否定了自己的能力，究竟是自己能力的問題還是公司變革的問題，人們彌漫著不滿的情緒。那么，該以怎樣的考核體系去全面考核他們，利潤指標(biāo)如何有效地進(jìn)入銷售考核體系呢?在發(fā)展不均衡的市場如何體現(xiàn)考評公平的可信度呢?

四、利潤如何分享

業(yè)務(wù)人員本來對利潤不是很敏感，大多數(shù)時候只有個概念，并不完全掌握自己的貢獻(xiàn)。但當(dāng)開始考核利潤時，一切似乎大白于天下。你不可能讓所有人成為圣人，當(dāng)人們面對自己創(chuàng)造的利潤而自己卻只得到很少一部分時，更多的是感覺到不公平。人們主觀上不會認(rèn)為老板付出得更多，而是會盤算自己付出了多少和得到了多少，但當(dāng)出現(xiàn)虧損時要么他一走了之，要么找出種種理由來解釋。其實這也是涉及到考核變革的問題，如何系統(tǒng)地思考這些問題?這與企業(yè)家的理念也有很大的關(guān)系，讓創(chuàng)造利潤的人能得到什么，解決起來還是有一定難度的。

五、商業(yè)機(jī)密如何保密

有時候利潤不能完全公之于眾，讓更多的人知道了，意味著你將沒有任何秘密可言了。你的客戶也知道了你的底線，知道你從他身上賺取了多少銀子，他會很有說服力地向你提出種種條件。同時競爭者也可根據(jù)你的利潤底線有針對地展開市場競爭，你會發(fā)現(xiàn)自己突然處處受制于敵。筆者參加過兩次大的招標(biāo)活動，有三家同類企業(yè)的競爭者，由于我很清楚他們的利潤關(guān)注點，兩次我們都以低于其0．2元／瓶的價格中標(biāo)。

六、利潤指標(biāo)如何使團(tuán)隊信任

利潤是由N多個因素組成的，利潤的實現(xiàn)也涉及諸多部門，憑什么利潤的最直接負(fù)責(zé)者便是那些銷售人員，成本不由他們控制，可結(jié)果卻由他們負(fù)責(zé)。而且公司的成本是不是要比同行的高啊，為什么成本是2而不是1呢?誰可以證明利潤計算方法是確實可信的呢?

七、怎么能使團(tuán)隊所有成員完成角色轉(zhuǎn)換——從銷售者變?yōu)榻?jīng)營者

習(xí)慣成自然，市場早期的沖殺搶奪使銷售人員只關(guān)注競爭者或者銷量指標(biāo)的數(shù)字游戲，然而新的競爭環(huán)境卻要求所有人員以全新的從業(yè)標(biāo)準(zhǔn)做好自己的工作。這對于中層管理者來講也許并不很困難，但利潤并不完全由他們創(chuàng)造，而是由所有團(tuán)隊成員共同努力才能完成，可要很多一線人員轉(zhuǎn)換思路是很費周折的。一兩個指標(biāo)的改變不可能改變企業(yè)的贏利狀況，只有建立起為企業(yè)贏利而工作的企業(yè)文化時，才有可能改變，只有當(dāng)團(tuán)隊成員由銷售者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者，真正有意識做自己市場的老板時，改變才會來得更快。但我們怎么樣去改變，沿著怎樣的路徑和步驟去實施呢?

德魯克說過：“企業(yè)賺取利潤是天經(jīng)地義的，是企業(yè)對社會和員工的保障，是企業(yè)的社會責(zé)任?！蔽覀儜?yīng)該積極響應(yīng)，從而使企業(yè)走向健康的、可持續(xù)發(fā)展的道路。我們應(yīng)該為此獻(xiàn)計獻(xiàn)策!

實施區(qū)域利潤制，真的很難嗎

鄭忠良

有問題不可怕，能夠發(fā)現(xiàn)問題其實就把問題解決了一半。利潤考核的問題正指導(dǎo)著我們更好地去實踐，隨著問題的逐步解決，我們離變革成功又近了一步。

任何事物都有兩面性，利潤考核必然存在一些缺陷，正如前文這位大區(qū)經(jīng)理所提出的那樣，存在利潤目標(biāo)如何合理界定、短期利潤和長期目標(biāo)如何結(jié)合、銷售人員如何參與利潤分配等比較棘手又很實際的問題。但如果以區(qū)域來實行利潤考核，實施區(qū)域利潤中心制真的會很難嗎?

銷售區(qū)域利潤中心制實際上就是虛擬公司經(jīng)營，把特定的銷售區(qū)域設(shè)定為一個利潤中心，區(qū)域銷售經(jīng)理視同為虛擬公司的總經(jīng)理，公司依據(jù)銷售區(qū)域經(jīng)營年度的目標(biāo)收入，減去由公司核定的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)成本，再減去計劃投放的經(jīng)營成本、費用，來確定該大區(qū)的目標(biāo)利潤，并主要以銷售區(qū)域目標(biāo)利潤達(dá)成與否來衡量區(qū)域經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績，這把經(jīng)營壓力和動力有機(jī)地結(jié)合在一起。對公司總部來講，一方面是經(jīng)營責(zé)任下移，另一方面也可以明確公司經(jīng)營的重心所在，明白哪些區(qū)域是企業(yè)利潤的重點來源、哪些區(qū)域需要公司多關(guān)注和多投入，使公司在經(jīng)營管理及資源配置上更有方向和著力點。

筆者認(rèn)為，企業(yè)如果能從以下方面著手，還是可以有效地實施區(qū)域利潤考核的。

一、合理界定銷售利潤中心

全國性公司的銷售體系一般分成大區(qū)——省——市——縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等三級或四級，為節(jié)省營運成本等考慮，沒有必要在每一個省、市都設(shè)立銷售公司，可以考慮以大區(qū)或省為單位設(shè)立利潤中心(虛擬公司)。利潤中心的設(shè)立原則是：符合公司總部對銷售體系的整體管理設(shè)想，區(qū)域要獨立配備銷售、行政和財務(wù)人員，區(qū)域有足夠大的銷售量(一般應(yīng)占公司的5％以上)，區(qū)域有一定的潛力和成長性。對區(qū)域利潤中心以下的子區(qū)域，就沒有必要再設(shè)立子利潤中心，其銷售任務(wù)及費用定額分解等由區(qū)域一級統(tǒng)一分配、統(tǒng)計、考核。

二、選擇合適的利潤核算模式

實施區(qū)域利潤中心制，企業(yè)可選擇的利潤計算方式大致有兩種。一種是采用會計核算上完整的凈利潤，公司財務(wù)部門把總部費用也按一定的方法分?jǐn)偟礁骼麧欀行?，各利潤中心的利潤相加便是公司財?wù)核算的總利潤。另一種是銷售利潤，計算考核銷售區(qū)域的利潤時，不分?jǐn)偪偛抠M用到各區(qū)域，僅僅是取銷售毛利扣除該區(qū)域經(jīng)營費用后的利潤貢獻(xiàn)。比較而言，采取銷售利潤核算模式會更好，便于區(qū)域經(jīng)理理解，也便于企業(yè)的商業(yè)信息保密。

三、明確區(qū)域經(jīng)理和公司各職能部門的權(quán)責(zé)

明確了區(qū)域經(jīng)理的虛擬公司總經(jīng)理角色，就應(yīng)該授予區(qū)域經(jīng)理一定的人事權(quán)、資源配置權(quán)、考核權(quán)等經(jīng)營權(quán)限。同時，公司還要界定公司各職能部門對區(qū)域管理的權(quán)力，各職能部門對區(qū)域經(jīng)理有職能監(jiān)督的權(quán)力，但企業(yè)不要輕易授予各職能部門干預(yù)區(qū)域經(jīng)營的權(quán)力，以保障區(qū)域經(jīng)理經(jīng)營的自主權(quán)。對區(qū)域管理的權(quán)力可以集中在營銷中心、財務(wù)部和人力資源部門。區(qū)域的銷售量調(diào)整歸營銷中心管理，區(qū)域資源增補調(diào)整歸口到財務(wù)部門平衡，業(yè)績考核由企業(yè)人力資源部主導(dǎo)和協(xié)調(diào)，最終的裁定權(quán)歸總經(jīng)理或總裁。

四、確定各區(qū)域利潤中心的利潤及其他考核目標(biāo)

合理確定區(qū)域利潤中心的利潤是實施虛擬經(jīng)營的難點。經(jīng)營目標(biāo)的確定也是公司高層和區(qū)域經(jīng)理博弈的結(jié)果，任務(wù)的合理有賴于高層和銷售經(jīng)理的溝通能力及信息交流。由于高層和銷售經(jīng)理各自的立場不一致，掌握的信息也不對稱，銷售經(jīng)理必須認(rèn)真準(zhǔn)備資料，公司高層也要為區(qū)域銷售經(jīng)理提供面對面的交流機(jī)會。經(jīng)營目標(biāo)確定只有得到上下認(rèn)可，實施起來才有可能真正達(dá)成。目標(biāo)過高，勢必會傷害區(qū)域經(jīng)營者的經(jīng)營干勁，經(jīng)營目標(biāo)過低，也會使企業(yè)錯失發(fā)展機(jī)會。區(qū)域經(jīng)理還需要把本區(qū)域的經(jīng)營目標(biāo)和資源分解到下面的城市經(jīng)理，建議區(qū)域經(jīng)理組成一個班子來擔(dān)當(dāng)此項任務(wù)，以保證任務(wù)分解得合理和公平，該班子同時也負(fù)責(zé)下轄銷售經(jīng)理的業(yè)績考核。

實行利潤制，也并不是唯利潤論，只是把非實體利潤中心虛擬成公司管理，利潤是其管理的終極目標(biāo)。公司可以用綜合指標(biāo)體系來考核區(qū)域經(jīng)理，設(shè)計一套兼顧財務(wù)、發(fā)展、顧客、學(xué)習(xí)能力培養(yǎng)等較全面的指標(biāo)考核體系，但利潤指標(biāo)考核的分值應(yīng)該相對高一些。畢竟利潤是一個綜合性最強(qiáng)、最能反映經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)，過程的努力最終體現(xiàn)在利潤上。

五、配套制定獎懲制度

如果沒有獎懲制度作保障，企業(yè)的業(yè)績考核就會流于形式，也無法真正激發(fā)區(qū)域經(jīng)理和銷售人員的工作干勁。利潤中心制經(jīng)營方式和經(jīng)營目標(biāo)一旦確定，公司應(yīng)該配套制定和實施與之相適應(yīng)的獎懲制度，以保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的嚴(yán)肅性。為激勵區(qū)域經(jīng)理及其業(yè)務(wù)團(tuán)隊，企業(yè)可以考慮對增量利潤實行分成。為留住優(yōu)秀員工，也可以考慮采取股權(quán)激勵。利潤分成建議采用級差制，低增量部分可用高比例，超過一定的量則可以固定分成比例，具體可借鑒和參考同行業(yè)的做法。

六、必須兼顧區(qū)域的長期經(jīng)營能力

企業(yè)實行利潤中心制后，區(qū)域經(jīng)理為完成任務(wù)，可能會減少對市場的投入，通過節(jié)省費用來增加利潤。這樣的做法自然會影響企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定增長，即使是著名品牌也得根據(jù)市場變化和競品銷售策略，不斷進(jìn)行維護(hù)甚至投入更多資源去維護(hù)市場份額。針對這一缺陷，企業(yè)可通過硬性規(guī)定區(qū)域市場費用投入的比例來維系和培育長期經(jīng)營能力。在確定投入的市場費用的比例關(guān)系時，可以參考企業(yè)過去的歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)的投放水平及企業(yè)對特定市場的期望。

總之，利潤中心制是虛擬化經(jīng)營的有效管理模式，它有利于提升企業(yè)及區(qū)域經(jīng)理的綜合管理能力，有利于綜合評價區(qū)域經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績，也有利于企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型人才。但企業(yè)不可能指望光靠實施利潤中心制來解決所有的經(jīng)營問題，利潤中心制是一種戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營手段，可以在短期經(jīng)營中發(fā)揮優(yōu)勢，但也需要企業(yè)在實施過程中不斷加以改進(jìn)和完善。

(編輯：李智lz—mkt@163．com)