寫(xiě)下這個(gè)標(biāo)題，卻忍不住自問(wèn)：存在所謂的“蒙牛模式”嗎?說(shuō)它存在，是因?yàn)椤白蛉彰膳！碧愫坭忚彛徽f(shuō)它不存在，是因?yàn)椤敖袢彰膳！憋L(fēng)馳電掣，“明日蒙?！背啃孪Ξ?。模式不是規(guī)律，條件在規(guī)律即在，模式卻多半可以無(wú)條件地變異。

“蒙牛模式”可以九九歸一，也可以一分九九。這里排除共性，提煉出“蒙牛模式”的16“支點(diǎn)”——16個(gè)“支模式”。

定位模式：聚焦，聚焦。再聚焦。同樣的光通量，凹透鏡無(wú)所作為，凸透鏡卻能點(diǎn)燃熊熊大火。為什么?本質(zhì)只在“散”與“聚”。

蒙牛的產(chǎn)業(yè)定位具有聚焦性，即“聚精會(huì)神搞牛奶，一心一意做雪糕”；產(chǎn)品策略具有聚焦性，即“優(yōu)生優(yōu)育”，生下虎一只，勝過(guò)鼠一窩；傳播策略也具有聚焦性，即一年之中重點(diǎn)抓住一兩個(gè)閃光點(diǎn)，將其做深、做透、做強(qiáng)……

作業(yè)模式：目標(biāo)倒推。正向推進(jìn)是“從有做有”，目標(biāo)倒推是“從無(wú)做有”——從目標(biāo)出發(fā)，反向推演，倒推資源配置，倒推時(shí)間分配，鏈接戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，鏈接方法手段；不問(wèn)我的一雙手能干多少件事，惟問(wèn)移泰山需要多少雙手；不問(wèn)我的一口鍋能煮多少斤米，惟問(wèn)勞千軍需要多少口鍋；不問(wèn)我的一盞燈能照多少里路，惟問(wèn)亮天下需要多少盞燈。

蒙?；灸繕?biāo)有兩個(gè)：一是把蒙牛發(fā)展成為“世界乳業(yè)冠軍”，二是把內(nèi)蒙古建設(shè)成為“世界乳業(yè)中心”。在具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，蒙牛具有高計(jì)劃性，只修改手段，不修改目標(biāo)。

激勵(lì)模式財(cái)散人聚。我相信，財(cái)聚人散，財(cái)散人聚。歷年來(lái)，我80％的年薪都給了員工；不僅如此，整個(gè)蒙牛管理層就是一個(gè)“散財(cái)團(tuán)隊(duì)”，總裁楊文俊去年把50％的年薪分給了部下，首席財(cái)務(wù)官姚同山、董事會(huì)秘書(shū)雷永勝都把自己1/5的股份給了手下人，高管人員還拿出3000多萬(wàn)元，為員工住宅區(qū)進(jìn)行城市化建設(shè)……

文化模式：與自己較勁+經(jīng)營(yíng)人心?！芭c自己較勁”就是立足于發(fā)展自己，而不是遏制別人遇到問(wèn)題求自己，從改變自己做起。你最終會(huì)發(fā)現(xiàn)，“大數(shù)定律”是你通過(guò)改變自己而改變了世界。

人是最大的生產(chǎn)力。經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是“經(jīng)營(yíng)人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。我們有“四個(gè)98％法則”：品牌的98％是文化，經(jīng)營(yíng)的98％是人性，資源的98％是整合，矛盾的98％是誤會(huì)。

合作模式：同心圓效應(yīng)。蒙牛的創(chuàng)業(yè)綱領(lǐng)中有五句謠股東投資求回報(bào)，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢(qián)，父老鄉(xiāng)親盼稅收。其中隱含一個(gè)先決條件：追求消費(fèi)者價(jià)值最大化。通過(guò)同贏、共生，與產(chǎn)業(yè)鏈上的所有成員都結(jié)成了命運(yùn)共同體。

市場(chǎng)模式：一線插旗．二線飄紅。蒙牛首先占領(lǐng)的是北京市場(chǎng)、深圳市場(chǎng)、上海市場(chǎng)、香港市場(chǎng)，然后才向二、三線市場(chǎng)推進(jìn)。開(kāi)會(huì)有“意見(jiàn)領(lǐng)袖”，消費(fèi)有“市場(chǎng)領(lǐng)袖”，權(quán)威的力量是巨大的，榜樣的力量是無(wú)窮的。當(dāng)你在一線城市成為第一品牌的時(shí)候，在二線城市、三線城市也會(huì)成為第一品牌。這就是品牌的“梯度推移”。

因此，集中優(yōu)勢(shì)兵力首先在高端市場(chǎng)樹(shù)立品牌可取事半功倍之效。

品牌憤式：品質(zhì)+品位+品行。品質(zhì)、品位、品行是品牌的“三大支柱”。蒙牛有一句話：產(chǎn)品質(zhì)量的好壞等于人格品行的好壞。品位則決定著品牌在消費(fèi)者心智資源中的占位。人的素質(zhì)就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，決定其最終成敗的是水下的部分，那就是品行。

品牌傳播是需要載體的，載體易碎品牌就易碎，載體結(jié)實(shí)品牌就結(jié)實(shí)。蒙牛所選的品牌載體一般都是“鉆石”級(jí)的。

速度模式：飛船定律。宇宙飛船一旦發(fā)射出去，就只有兩種命運(yùn)：一種是擺不脫地球引力，半途掉下來(lái)；一種是掙脫地球引力，飛出去。不存在“第三種狀態(tài)”。掉下來(lái)還是飛出去，取決于是否達(dá)到或超過(guò)“環(huán)繞速度”。

企業(yè)發(fā)展也是這樣，猶如一枚陀螺，沒(méi)有一定的速度，就旋轉(zhuǎn)不起來(lái)。大發(fā)展小問(wèn)題，小發(fā)展大問(wèn)題，不發(fā)展盡問(wèn)題。“蒙牛速度”也是一種典型的成長(zhǎng)模式。

機(jī)構(gòu)模式：“三權(quán)分設(shè)”。蒙牛已經(jīng)形成了董事長(zhǎng)、總裁、黨委書(shū)記“三權(quán)分設(shè)，彼此制衡，三權(quán)合力，相互推進(jìn)”的組織架構(gòu)。

在民營(yíng)企業(yè)建立黨委，蒙牛是“第一個(gè)吃螃蟹”的企業(yè)。國(guó)有企業(yè)本身就是國(guó)家的，員工不容易滋生對(duì)立情繞而民營(yíng)企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者都不代表國(guó)家，所以，調(diào)停他們之間的利益，就需要一個(gè)公正的“第四方”——黨組織。只有黨，才能站在所有“利益圈子”之外，它是溝通的橋梁，矛盾的調(diào)停者，正義的代言人。

整合模式：三力法則。世界上的競(jìng)爭(zhēng)，從古到今，無(wú)非是三種資源的競(jìng)爭(zhēng)，一是體力競(jìng)爭(zhēng)，二是財(cái)力競(jìng)爭(zhēng)，三是腦力競(jìng)爭(zhēng)。野蠻社會(huì)，體力可以統(tǒng)御財(cái)力和智力；資本社會(huì)，財(cái)力可以雇用體力和智力；信息社會(huì)，智力可以整合財(cái)力和體力。

蒙牛用自己的“智力”，整合了國(guó)內(nèi)、國(guó)際各數(shù)十億元資產(chǎn)。

選才模式：三合論+舉賢避親。所謂人才，就是合適時(shí)間合適地點(diǎn)的合適人選，即最適合崗位的人員。離開(kāi)崗位談人才沒(méi)有實(shí)在意義。但有一個(gè)“例外原則”：高層領(lǐng)導(dǎo)的直系親屬不允許進(jìn)企業(yè)工作，舉賢避親。

旗艦?zāi)Ｊ剑骸皡⒂^也是生產(chǎn)力”。蒙牛建的工廠叫“全球樣板工廠”，建的牧場(chǎng)叫“國(guó)際示范牧場(chǎng)”。由于這一“旗艦?zāi)Ｊ健保沟妹膳３蔀槭着鷩?guó)家級(jí)工業(yè)旅游示范點(diǎn)。任何一個(gè)人，只要拿上身份證，就可以到工業(yè)園區(qū)參觀，透過(guò)玻璃窗，整個(gè)生產(chǎn)線盡收眼底。日久天長(zhǎng)，蒙牛人形成一個(gè)習(xí)慣：來(lái)了客戶(hù)，先不談業(yè)務(wù)，參觀完再說(shuō)……等參觀完了，客戶(hù)的心也被“征服”了。

創(chuàng)新模式新拿來(lái)主義+軟件革命。創(chuàng)新有絕對(duì)創(chuàng)新，也有相對(duì)創(chuàng)新。放眼全球，“先挑選，后拿來(lái)”，成為蒙牛推行的“新拿來(lái)主義”。

國(guó)家的崛起，戰(zhàn)爭(zhēng)年代靠軍隊(duì)，和平年代靠商隊(duì)。中華民族要想后來(lái)居上，歸根到底必須發(fā)動(dòng)“軟件革命”。蒙牛開(kāi)發(fā)出了一系列擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，其中的特侖蘇更是獲得世界乳業(yè)的最高獎(jiǎng)項(xiàng)“產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)”，成為百年來(lái)亞洲地區(qū)唯一獲此獎(jiǎng)的禮制品企業(yè)?！袄吓?zhuān)項(xiàng)基金”則是我們?cè)诋a(chǎn)權(quán)制度方面進(jìn)行的創(chuàng)新設(shè)計(jì)：股份所有權(quán)歸“老牛專(zhuān)項(xiàng)基金”(我的家人、家族不能繼承)，表決權(quán)歸現(xiàn)任或繼任蒙牛董事長(zhǎng)，收益權(quán)歸“老牛專(zhuān)項(xiàng)基金”管理委員會(huì)。這既不同于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一的傳統(tǒng)制度，也不同于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的現(xiàn)代制度，而是開(kāi)辟了股權(quán)設(shè)置上的“第三種制度”——所有權(quán)、表決權(quán)、收益權(quán)“三權(quán)分設(shè)”的創(chuàng)新模式。

擴(kuò)張模式：“分胃不分體”。我們?cè)O(shè)在各地的生產(chǎn)型事業(yè)部，只負(fù)責(zé)生產(chǎn)不負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，連質(zhì)量監(jiān)督都是由總部統(tǒng)管的，實(shí)際上它只相當(dāng)于生產(chǎn)車(chē)間，而不是完整意義上的“全能子公司”。這種擴(kuò)張上的“生產(chǎn)車(chē)間”的衍生模式，讓我們的高速?gòu)?fù)制得以成功，短短8年就建起幾十個(gè)分廠，卻幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)。如果采取“全能子公司”衍生模式，風(fēng)險(xiǎn)就大得多，單就人才準(zhǔn)備來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)50個(gè)“總經(jīng)理”與培養(yǎng)50個(gè)“車(chē)間主任”，那是完全不同的概念。到目前為止，各分廠全是自建，未作購(gòu)并。

分配模式：讓“為自己干”控股。怎樣才能使員工更快樂(lè)?蒙牛的原則是，要讓“為自己干”控股，也就是讓員工51％給自己干，其余的給別人干、單位干、國(guó)家干、人民干。一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵取決于員工；員工有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，工資水平是核心要素之一，這是“原始的核動(dòng)力”。

責(zé)任模式：大勝靠德。我們講“小勝憑智，大勝靠德”，這個(gè)“德”滲透在方方面面。蒙牛產(chǎn)業(yè)鏈上聯(lián)系著數(shù)億消費(fèi)者、千萬(wàn)股民、200多萬(wàn)奶農(nóng)、數(shù)十萬(wàn)銷(xiāo)售人員、3萬(wàn)員工，被譽(yù)為西部大開(kāi)發(fā)以來(lái)“中國(guó)最大的造飯碗企業(yè)”；蒙牛積極參與航天事業(yè)、體育事業(yè)、公益事業(yè)，僅向500所學(xué)校免費(fèi)贈(zèng)奶一項(xiàng)總投入就超億元；我和妻子、兒子、女兒捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，創(chuàng)立了“面向三農(nóng)事業(yè)、面向教育事業(yè)、面向醫(yī)療事業(yè)”的“老牛專(zhuān)項(xiàng)基金”，2007年初市值已突破30億元(目前更高)……只要事關(guān)國(guó)家、民族大業(yè)的事情，蒙牛都積極支持。我們堅(jiān)信，只有企業(yè)關(guān)心老百姓的事，老百姓才會(huì)關(guān)心企業(yè)的事。

文章編號(hào)：1070605)