如果要從提供大量制造的產(chǎn)品的做法轉(zhuǎn)向滿足顧客的真正需求，那么企業(yè)進入市場的方向就應(yīng)該有重大的改變。在管理經(jīng)歷了四個標(biāo)志性的時代后。該是企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生變化的時候了。

經(jīng)歷了接近50年的高速成長，大部分有著25年歷史的中國企業(yè)開始進入了一種“增長陷阱”，人們質(zhì)疑：一切管理的努力還能做出多大貢獻?

造成這種景況的真實原因是經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化，而每一個結(jié)構(gòu)變革時代的到來都需要重新定義既有的管理理論和經(jīng)營模式。中國進入了全球競爭的時代，中國企業(yè)的經(jīng)營模式也面臨著被重新定義的時代大課題。

四個標(biāo)志性管理時代

我曾經(jīng)借用管理學(xué)界公認(rèn)的評價標(biāo)準(zhǔn)，對于已經(jīng)過去的四個標(biāo)志性的時代的管理特征作過描述，它或許能夠給出一些啟發(fā)性的思考。

第一個時代：后“二戰(zhàn)”時代，也就是現(xiàn)代管理理論成型的時候，一個宏大的賣方市場時代，其驅(qū)動力是來自被禁錮的需求，以及一個新興中產(chǎn)階級的大爆發(fā)。這個時代的代表人物是通用汽車的艾爾弗雷德·P·斯隆(Alfred P.Sloan)。斯隆首創(chuàng)了經(jīng)營權(quán)下放與財務(wù)控制權(quán)集中這兩者之間的平衡藝術(shù)。斯隆在組織結(jié)構(gòu)和流程方面的創(chuàng)新至今還在全球各地的大型企業(yè)中廣泛應(yīng)用。

第二個時代：20世紀(jì)70年代初，一個長期的經(jīng)濟低迷期開始。經(jīng)濟發(fā)展緩慢到了極點，在這種低迷的大氣候中，企業(yè)創(chuàng)建業(yè)務(wù)多元化的熱情急劇高漲，其理念是，一種業(yè)務(wù)的高潮可以抵消另一種業(yè)務(wù)的低谷，而作為一個整體，公司能夠取得持續(xù)的收益，兼并和收購成了主要的業(yè)務(wù)，其中大部分都是純粹的資產(chǎn)匯集。這個時代的代表人物是哈羅德·s·吉寧(Harold s.Geneen)。他將國際電話電報公司從一家主要在美國之外經(jīng)營的價值7.5億美元的電信公司建設(shè)成為活躍于20多個行業(yè)的價值近180億美元的公司。但是，國際電話電報公司卻成了時運起伏的標(biāo)志，最終，它凋零了，只剩下很小一部分幸存至今。

第三個時代：整個20世紀(jì)60年代和90年代初期，日本人通過注重低成本、高質(zhì)量和生產(chǎn)率，悄悄地創(chuàng)建著制造強國。美國公司別無選擇，只能靜下心來研究如何轉(zhuǎn)型，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人被迫把精力集中在經(jīng)營業(yè)績上，這個時代代表人物是通用電氣的杰克·韋爾奇。他將一個平庸乏味的工業(yè)企業(yè)集團轉(zhuǎn)型為充滿活力的服務(wù)型企業(yè)，使得通用電氣成為精密的增長機器和管理模式，特別是核心業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的計劃管理帶領(lǐng)通用電氣成為全世界價值最高的公司。

第四個時代：20世紀(jì)90年代出現(xiàn)了一股規(guī)模和范圍極其深遠的熱潮，其動力為科學(xué)技術(shù)、高生產(chǎn)力、無限樂觀主義、不斷擴張的股市及風(fēng)險資本的史無前例的增長。這個時代的代表人物是微軟的比爾·蓋茨。主宰90年代后期管理思想的四大信條是：商業(yè)模式創(chuàng)新、生產(chǎn)力、速度和股東價值。比爾·蓋茨正擁有了這些特征，他是“速度之父”，在他主導(dǎo)下，電腦成為每個人必需的工具，他用創(chuàng)造性的商業(yè)模式，把一個少數(shù)大企業(yè)支配的市場轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€開放的舞臺，新的商業(yè)機會不斷涌現(xiàn)，價格不斷下降。

輪到經(jīng)營模式作出改變了

我曾經(jīng)把企業(yè)的經(jīng)營分為四種方式：第一種是薄利多銷型，第二種是品牌型，第三種是服務(wù)型，第四種是個性化滿足型。這樣的分法不見得正確，但是可以讓我表達出自己的想法。我想說的是，如果經(jīng)營是有四種形態(tài)，而我們的企業(yè)則僅僅停留在第一種形態(tài)中，也就是說僅僅做到了薄利多銷而已。換句話說，中國的企業(yè)是成長于“大量營銷”的時代，企業(yè)的主要任務(wù)就是說服消費者接納公司提供的產(chǎn)品。薄利多銷的邏輯是一種大量生產(chǎn)的邏輯——企業(yè)的產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品的成本越低，因而盈利能力和競爭力就越強。

但是今天再沒有退路，這個邏輯遇到了挑戰(zhàn)：

1．產(chǎn)品生命周期縮短。每一年都會涌現(xiàn)出15000種以上的新產(chǎn)品或者新型號，其中超過90％的新產(chǎn)品的生存都不會超過12個月。

2．?dāng)硨εc高傲的企業(yè)立場。企業(yè)大多數(shù)的活動并沒有真正地圍繞顧客展開，雖然“顧客導(dǎo)向”是企業(yè)今天最常使用的一個說法。很多企業(yè)并沒有真的看得起顧客，他們總是試圖操作顧客，這可以從許多廣告的語氣中感受得到，也可以從購買的現(xiàn)實過程中體會得到。

3．關(guān)注實質(zhì)而不是形式的消費趨勢。很多企業(yè)的主要興趣是在于為自己的產(chǎn)品或者服務(wù)創(chuàng)造某種形象，而對于顧客而言，他們更關(guān)心實質(zhì)而不是形式。

當(dāng)企業(yè)經(jīng)營模式與消費趨勢、市場環(huán)境陷入對峙狀態(tài)，如果不作改變，企業(yè)的發(fā)展自然會出現(xiàn)滯塞。

你與顧客時代同步了嗎

產(chǎn)品時代已經(jīng)結(jié)束，顧客時代已經(jīng)開始。如果企業(yè)從提供大量制造的產(chǎn)品的做法轉(zhuǎn)向滿足顧客的真正需求，那么企業(yè)進入市場的方向就應(yīng)該有重大的改變。不能再以以往的成功經(jīng)驗來面對這個全新的時代，更不能沿用企業(yè)原有的定位，很多習(xí)慣性的做法，都需要以顧客導(dǎo)向作全面的調(diào)整。比如眾所周知的“4Ps”組合——產(chǎn)品、價格、促銷、渠道，就其本身而言并無錯誤之處，這是一種合理的、合乎邏輯的制定營銷戰(zhàn)略的方法，然而，它最大的問題是，這個制定營銷戰(zhàn)略的方法是以產(chǎn)品作為出發(fā)點的。但是我們知道90％新產(chǎn)品的失敗率是存在的事實，很多產(chǎn)品根本就不被需要。所以“4Ps”的運用，還需要加上顧客需求才會有價值。

進入21世紀(jì)，有部分企業(yè)意識到這個時代的變化，開始調(diào)整自己的方向和定位，有些企業(yè)開始了“客戶經(jīng)理”的努力，構(gòu)建與顧客更緊密的關(guān)系，圍繞關(guān)鍵顧客群展開顧客關(guān)系管理等，更有成功的企業(yè)運用對于顧客細分需求的創(chuàng)新，開始了超越同行、引領(lǐng)變化的成長。

但是對于大多數(shù)企業(yè)來說，并沒有真正做到更深入更貼近地了解顧客，很多企業(yè)還在沿用簡單的顧客定義，我常?？吹胶芏嗥髽I(yè)用基本人口統(tǒng)計特征分類來劃分市場，還有一些企業(yè)應(yīng)用生活形態(tài)來劃分顧客，更多的企業(yè)簡單地用規(guī)模來劃分，稱之為“大客戶、小客戶”等，更令人擔(dān)心的是很多企業(yè)以地理區(qū)域或者行政區(qū)域的劃分來區(qū)隔市場。

我常常舉到這個例子：訪問美國的企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)家喜歡問的問題是：你的企業(yè)有多少人?銷售額是多少?而美國企業(yè)家問的問題是：你有多少個用戶?用戶價值貢獻的占有率是多少?這正是令我擔(dān)心的——我們還是習(xí)慣于關(guān)注銷售額，關(guān)注企業(yè)規(guī)模，并沒有真正關(guān)注市場，關(guān)注顧客價值。企業(yè)需要認(rèn)識到：由于市場細分、市場飽和、技術(shù)進步等因素，再以產(chǎn)品生產(chǎn)的邏輯來經(jīng)營企業(yè)一定是要失敗的。企業(yè)需要重新理解自己的經(jīng)營，必須在企業(yè)與顧客之間建立更多的了解通道，以建立起更加平衡、互惠互利的關(guān)系，更加貼近顧客。