沸沸揚(yáng)揚(yáng)的宗慶后與達(dá)能之爭，不論以何種形式落幕，都注定會在中國市場留下濃墨重彩的一筆。在不同的視角，每個人也都能作出自己的評論。

“最壞的打算，我們也可以另打個牌子”，“我們還有忠誠的員工隊(duì)伍、忠誠的經(jīng)銷商隊(duì)伍”，宗慶后這樣表達(dá)自己的堅(jiān)持。從營銷的角度看，這不禁使人又聯(lián)想到“品牌重要還是渠道重要”的爭論，那么在今天的市場上，宗慶后還可以再造一個“娃哈哈”嗎?

就這個問題，我們征求了一些營銷人士的看法，得到的意見卻幾乎是“一邊倒”。這里整理幾則，姑且與營銷同仁交流。

另立品牌，宗慶后成竹在胸

假如——只是假如——失去合資公司管理權(quán)，宗慶后能不能東山再起另創(chuàng)品牌?基于在娃哈哈的親身經(jīng)歷和多年的密切跟蹤研究，筆者堅(jiān)定地認(rèn)為：能，一定能。

事實(shí)上娃哈哈集團(tuán)公司手上已經(jīng)有了眾多著名品牌：營養(yǎng)快線、爽歪歪、乳娃娃、非常、純真年代、激活、大廚藝……(這些商標(biāo)的所有權(quán)到底在誰手里，有興趣的朋友上“中國商標(biāo)網(wǎng)”查查就知道了)這些品牌的累計(jì)價值和地位，事實(shí)上已經(jīng)超越了娃哈哈品牌本身。

1998年后，宗慶后逐漸認(rèn)識到單一品牌延伸的弊端——產(chǎn)品一榮俱榮一損俱損、品牌核心價值喪失、品牌定位模糊、品牌內(nèi)涵越來越空洞，更可能是擔(dān)心將來合資公司與非合資公司之間發(fā)生商標(biāo)使用權(quán)爭議，所以近10年來已經(jīng)運(yùn)用多品牌策略，集團(tuán)旗下推出的獨(dú)立品牌越來越多。如今的娃哈哈，早已不是單一品牌打天下的時代。雖然，娃哈哈品牌在果奶、瓶裝水、八寶粥等老產(chǎn)品上仍發(fā)揮重要影響(只是這些老產(chǎn)品利潤太低，銷售增長乏力，達(dá)能拿過去也是“雞肋”)，但是在占娃哈哈公司目前營業(yè)額和利潤貢獻(xiàn)重要地位(利潤和營業(yè)額貢獻(xiàn)率都在50％以上)而且仍在高速增長的兒童乳飲料(爽歪歪、乳娃娃)、果汁牛奶飲料(營養(yǎng)快線)、碳酸飲料(非常(咖啡)可樂)等產(chǎn)品品牌上，娃哈哈僅僅是個擔(dān)保品牌。

所謂擔(dān)保品牌，僅起到品質(zhì)保證的作用，品牌內(nèi)涵并不豐富，品牌附加值低。相關(guān)的品牌實(shí)證研究表明，失去擔(dān)保品牌的獨(dú)立品牌不會影響大眾的購買意愿，換言之，即便沒有娃哈哈品牌的擔(dān)保，爽歪歪、營養(yǎng)快線、非常等的品牌價值也不會受到太大影響。

反過來，如果達(dá)能真的接管了“空殼”合資公司(受員工抗拒、渠道斷層等威脅，達(dá)能經(jīng)營失敗的可能性極大)，娃哈哈甚至可以向合資公司索要營養(yǎng)快線、爽歪歪、非常等商標(biāo)的使用許可費(fèi)，或者干脆不允許合資公司使用這些商標(biāo)，這對腹背受敵的達(dá)能更將是釜底抽薪。

至于僅在財(cái)務(wù)名義上掛在合資公司下的娃哈哈管理團(tuán)隊(duì)/銷售人員，可以一夜之間轉(zhuǎn)回到集團(tuán)公司；經(jīng)銷商緊密跟隨宗慶后，因?yàn)樽趹c后絕對的領(lǐng)導(dǎo)力、影響力，這更是必然。

當(dāng)年，牛根生被迫出走伊利，在無資金、無市場、無工廠的背景下，尚能打出名聲赫赫的蒙牛品牌。而今，擁有眾多獨(dú)立品牌、數(shù)十家工廠、數(shù)十億元巨資，并且得到員工、客戶鼎力支持的一代經(jīng)營大師宗慶后，如果另立品牌怎么會不成功?

比如說品牌策略上，只要將非常品牌提升到如今娃哈哈品牌的高度和地位，即除了在非?？蓸泛头浅？Х瓤蓸樊a(chǎn)品中作為獨(dú)立品牌外，將營養(yǎng)快線、爽歪歪的擔(dān)保品牌換成非常品牌，那么非常飲品系列必將是中國的另一個娃哈哈。

“實(shí)在不行，另立牌子!”老謀深算的宗慶后實(shí)則胸有成竹。

沒有宗慶后的娃哈哈，不過是一個空殼品牌

宗慶后敢向達(dá)能叫板，絕非一時的意氣用事。宗慶后深諳在中國快速消費(fèi)品公司的成功之道，把后路想得非常清楚，最壞的結(jié)果就是放棄娃哈哈品牌，重起爐灶。

達(dá)能以為娃哈哈品牌是對宗慶后的一個緊箍咒，但事實(shí)未必如此，或者說他們太高估了娃哈哈品牌的表面價值。娃哈哈品牌價值的構(gòu)成，除了本身的知名度和美譽(yù)度外，更重要的是其背后的整個營銷體系和宗慶后本人。達(dá)能從法理上所能控制的，只是表面的娃哈哈。而除去“娃哈哈”這三個字之外，娃哈哈實(shí)際上牢牢掌控在宗慶后手中。有一位英雄領(lǐng)袖，有全國經(jīng)銷商的支持，這是品牌真正的核心價值所在。

從這個事件中引出的一個問題是：品牌和渠道哪個更重要?看待這個問題本身需要就事論事，就娃哈哈這樣的全國性大流通品牌而言，毫無疑問，如果必須要合棄問題的其中一個方面，我相信宗慶后寧愿合棄的是“品牌”。

品牌和渠道之間的權(quán)衡，和產(chǎn)品特質(zhì)很有關(guān)系。如果是高檔奢侈品品牌，那么品牌就是最為關(guān)鍵的成功要素。實(shí)際上，品牌的號召力幾乎是和分銷網(wǎng)點(diǎn)數(shù)成反比的，當(dāng)分銷越廣泛的時候，品牌的重要性就會越減弱，而渠道的作用就會加大?？煽诳蓸肪褪且粋€好例子，你能說可口可樂的品牌不如娃哈哈的嗎?根據(jù)《商業(yè)周刊》2006年全球品牌百強(qiáng)報(bào)告，可口可樂的品牌價值是670億美元，但2006年可口可樂在中國的銷量不過140多億元人民幣，而娃哈哈僅飲料收入就高達(dá)150億元。正是娃哈哈優(yōu)質(zhì)的渠道，提供了他們在中國市場超越可口可樂的可能。

從另一個角度講，渠道本身也是娃哈哈品牌的重要組成部分。設(shè)想一下達(dá)能自己操作娃哈哈的可能性，我相信任何行業(yè)人士都不會對他們能夠成功抱有太大的信心。就算宗慶后不另立山頭，達(dá)能也未必能管理得了娃哈哈這個中國最為龐大的飲料和食品渠道。更何況，宗慶后肯定會站在對立面，把所有渠道資源全部帶走。

達(dá)能也許忘記了，娃哈哈品牌最重要的組成部分正是宗慶后本身。宗本人在市場摸爬滾打多年，對娃哈哈的經(jīng)銷商體系而言，無論是在操作經(jīng)驗(yàn)上，還是在和經(jīng)銷商的感情上，都沒有第二個人可以取代。這種情況其實(shí)在中國很普遍，每家成功企業(yè)的背后部有著一位英雄領(lǐng)袖?！白趹c后”的品牌價值，不見得會比“娃哈哈”差多少，只要有他在，銷售隊(duì)伍就會以他馬首是瞻，經(jīng)銷商也肯定如此。甚或，因?yàn)樽趹c后，廣告費(fèi)都能省下幾個億。

達(dá)能和娃哈哈的博弈，事實(shí)上是一個空殼品牌和品牌實(shí)際價值之間的博弈。宗慶后要博的，只是一年幾個億的廣告費(fèi)而已，但這對今日已不再缺錢的福布斯富豪宗慶后來講，早已不是問題。

品牌和渠道不是“二選一”的關(guān)系

“品牌重要，還是渠道重要?”不管是爭論雙方中的哪一方，都是片面地在“品牌”和“渠道”之間營造著一種根本不存在的“二選一”關(guān)系。

品牌建設(shè)是“說服消費(fèi)者”的過程，它在消費(fèi)者的心目中占據(jù)的位置越大、越獨(dú)特，你的產(chǎn)品就會賣得越好、越容易；渠道建設(shè)則是“方便消費(fèi)者”的過程，它在消費(fèi)者方便或喜歡購買的地方將品牌(產(chǎn)品)陳列出相應(yīng)的面積，促成消費(fèi)者和品牌(產(chǎn)品)之間的交易關(guān)系。

人們常常標(biāo)榜可口可樂，認(rèn)為它的勝利就是品牌的勝利。但事實(shí)上，可口可樂把渠道做得比誰都認(rèn)真，尤其在中國，無論做經(jīng)銷商還是做終端，它的方式方法及條條框框比誰都多、比誰都專業(yè)，甚至提出了“永遠(yuǎn)不要得罪渠道”的口號。

人們也常常標(biāo)榜娃哈哈，認(rèn)為它的成功歸功于渠道。事實(shí)也并非如此，早期AD鈣奶精準(zhǔn)的市場細(xì)分、扣人心弦的“媽媽我要喝”，近期純凈水獨(dú)特的情感訴求、從“我的眼里只有你”到“把愛隨身攜帶”等，都能證明它在品牌建設(shè)方面所下的功夫。

所以，“只要品牌在，3年后仍然是世界巨人”或“只要渠道在，3年后仍然是行業(yè)巨頭”的說法都是片面的。

但是，不同的國家、不同的行業(yè)和不同的產(chǎn)品，在不同的經(jīng)營階段，營銷的要素肯定會有不同的側(cè)重點(diǎn)。我們可以從以下三個方面來看：

第一，發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家的差異。比如在歐洲市場，城市化率也很高，基本不存在農(nóng)村市場，絕大多數(shù)行業(yè)都經(jīng)歷過市場競爭的初級階段，消費(fèi)者對品質(zhì)、功能、服務(wù)以及體驗(yàn)方面的要求越來越高。因此，大多數(shù)企業(yè)可能把更多的資源放在品牌建設(shè)上，而不是單純琢磨渠道。但在中國就不同了，區(qū)域發(fā)展不均衡，城鄉(xiāng)差距仍然很大，而且絕大多數(shù)行業(yè)尚處在市場競爭初級階段，消費(fèi)者需求離散化程度不明顯，對品牌的依賴性也不高。因此，企業(yè)不得不將更多心思放在渠道建設(shè)上，想方設(shè)法搞定經(jīng)銷商、搞定終端。

第二，快速消費(fèi)品和耐用消費(fèi)品的差異。二者營銷最大的差異就在渠道管理上：快速消費(fèi)品的渠道分類更多、更復(fù)雜，開發(fā)和維護(hù)難度遠(yuǎn)高于耐用消費(fèi)品，所以企業(yè)不得不把更多資源投入到渠道的開發(fā)和維護(hù)上，在資源有限的情況下必須保住這一方的安全與穩(wěn)定；對耐用消費(fèi)品而言，系統(tǒng)的品牌建設(shè)則顯得更加重要，企業(yè)必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品升級換代，不斷訴求更加獨(dú)特的購買理由和更加鮮明的品牌個性，否則單純的渠道折扣、終端特價等難以使企業(yè)長期生存。

第三，主流市場產(chǎn)品和非主流市場產(chǎn)品的差異。主流市場產(chǎn)品容易同質(zhì)化，消費(fèi)者忠誠度不高，所以需要更加注重渠道建設(shè)的投入；而非主流產(chǎn)品差異化優(yōu)勢凸顯，消費(fèi)者忠誠度也高，所以要更加注重品牌建設(shè)的投入。比如娃哈哈純凈水和依云礦泉水，前者是做主流市場的，所以必須搞定渠道，做到密集營銷才能保證銷售業(yè)績；對依云而言，就沒有必要追求“百城萬店都有貨”，因?yàn)樗皇琴u給平民百姓的，營銷重點(diǎn)是靠品位說服那些“貴族”們。

所以，我們不能籠統(tǒng)地說“品牌重要”或者“渠道重要”，必須先看看自己處在什么樣的行業(yè)，處在什么樣的競爭階段。

如此來看，宗慶后能不能再造一個“娃哈哈”，你自己也能得出結(jié)論。