我曾親耳聽到幾個讀小學的孩子在一起議論：“我們中國的動漫沒有日本的好，漢堡包不如麥當勞好，飲料沒有可口可樂好，運動鞋沒有耐克好，電視劇沒有韓國的好，牙膏也是外國的好，轎車沒有德國的好甚至連韓國都不如……你說中國還有什么好?”

這就是當今孩子們在現(xiàn)實環(huán)境中耳濡目染得到的感受!他們實際上談的是品牌，外國品牌抓住了中國孩子幼小的心靈!

在中國市場20余年的營銷競爭歷程中，大多數(shù)行業(yè)的中高端品牌幾乎已被西方企業(yè)全面壟斷：

在日化行業(yè)，中國市場每消費100支牙膏，就被跨國企業(yè)高價賣出65支左右，上千家中國本土牙膏企業(yè)只能在低端競爭30％左右的狹小市場，而中高端消費者幾乎都在使用高露潔、佳潔士、中華(隸屬于聯(lián)合利華)等外資品牌牙膏，洗發(fā)水、化妝品、香水的品牌格局也大致如此。

放眼望去，轎車行業(yè)、飲料行業(yè)、小食品行業(yè)、方便食品行業(yè)、運動鞋及服飾行業(yè)、快餐行業(yè)、手機行業(yè)、涂料行業(yè)、乳品設(shè)備及包裝行業(yè)、大型零售行業(yè)……中高端品牌幾乎被跨國企業(yè)不同程度地壟斷。

品牌弱勢的結(jié)果是：中國年產(chǎn)90億雙鞋，整個行業(yè)的利潤總和卻不及一家耐克公司；中國是茶葉的發(fā)源地和出口大國，整個行業(yè)的利潤總和卻不及立頓紅茶；在保健品和中藥行業(yè)，中國沒有任何一家企業(yè)、任何一個產(chǎn)品可以和安利的紐崔萊相比；乳品行業(yè)風風火火上百億的企業(yè)規(guī)模只有1％左右的利潤，與雀巢在中國的巨額利潤委實無法相提并論……

流通行業(yè)也是如此，外資品牌利用其網(wǎng)狀采購、銷售渠道的壟斷優(yōu)勢，以極低的采購價格，倒逼中國制造業(yè)屈從于其構(gòu)建的全球供應(yīng)鏈。中國企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈最低端只能獲得維持生存的費用，而不是發(fā)展的利潤，也就無法進行產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)業(yè)升級，淪為一個被邊緣化的車間孤島!

可以這樣說：在品牌競爭的舞臺上，正在上演一出沒有中國演員的中國劇!品牌是一場爭奪人心的運動，而本質(zhì)上則是一場財富的爭奪戰(zhàn)?？鐕髽I(yè)形成的“品牌絞索”對中國本土企業(yè)正在形成越來越大的打壓效應(yīng)，同時不斷獲取高額壟斷利潤。

“價值鏈分工”的陷阱

“品牌壟斷”是西方國家和企業(yè)遏制中國企業(yè)最有效的競爭手段，是繼“資源壟斷”、“核心技術(shù)壟斷”之后的第三大競爭壟斷戰(zhàn)略，其理想的品牌壟斷目標是：即使中國企業(yè)能夠生產(chǎn)飲料、生產(chǎn)運動鞋、生產(chǎn)轎車，但中國未來的消費者已經(jīng)不會購買國產(chǎn)貨了……

然而，絕大多數(shù)中國企業(yè)還沉浸在“做世界的加工中心”的夢想中，沉迷于西方世界為我們構(gòu)筑的“全球價值鏈分工”論調(diào)。很少有人意識到，我們這個國家將為此付出的代價!如果這種情況持續(xù)下去，中國企業(yè)的競爭力將進一步弱化，20年后絕大多數(shù)中國企業(yè)將“像侏儒一樣活著，活得沒有尊嚴”。因為，世界上只有百年的品牌，沒有百年的工廠。

“中國企業(yè)不能做品牌”、“中國企業(yè)沒必要做品牌”、“中國企業(yè)要學會協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈分工”等言論不絕于耳，為什么?一個解釋是：品牌建設(shè)是一個長期的投入過程。于是，“品牌長期虧損論”在國內(nèi)得以廣泛流傳?？鐕髽I(yè)在中國持續(xù)傳播的這個論調(diào)，實現(xiàn)了它們“不戰(zhàn)而屈人之兵”的戰(zhàn)略威脅，使中國絕大多數(shù)企業(yè)喪失了品牌建設(shè)的勇氣，甚至主動將多年苦心經(jīng)營的品牌低價賣給跨國企業(yè)。

品牌建設(shè)的確是投入過程，但同時也是產(chǎn)出過程，品牌運作的產(chǎn)出可以持續(xù)支持對品牌的投入。換句話講，再小的企業(yè)都可以經(jīng)營品牌，而品牌運作的回報可以反過來支撐品牌的進一步成長?？鐕髽I(yè)只把話講了一半，其背后藏有深層的戰(zhàn)略威懾目標。

如果說中國企業(yè)在20年前尚無基礎(chǔ)的話，那么經(jīng)過20年的努力，今天不少企業(yè)已經(jīng)具備了擊穿西方 “價值鏈分工”的條件。突破價值鏈分工的陷阱，突破跨國企業(yè)對中國的品牌壟斷，是中國企業(yè)未來的主要營銷任務(wù)!這就是為什么中國政府在2006年由總書記親自主持會議，大力倡導(dǎo)中國企業(yè)全方位展開自主知識創(chuàng)新和自主品牌建設(shè)的道理。

那么，品牌的本質(zhì)究竟是什么?基于中國企業(yè)現(xiàn)狀的品牌策略究竟是什么?高效構(gòu)建品牌的可行的操作方法是什么?為什么氣勢磅礴的廣告運動、終端運動、促銷運動、降價運動在長達20多年的全方位經(jīng)濟較量中幾乎沒有什么建樹?為什么GDP高速增長的同時卻沒有產(chǎn)生高價值的品牌?

我們需要綱領(lǐng)性的競爭法則來指導(dǎo)中國企業(yè)的下一步營銷。這些綱領(lǐng)既是我們突破競爭的戰(zhàn)略手段，又是保護自己的有效壁壘。

營銷突破的10大綱領(lǐng)

由于不了解競爭機理，中國大多數(shù)企業(yè)的營銷仍然是一團亂麻，雖然將一些細節(jié)(廣告、促銷、價格戰(zhàn)等)做得登峰造極，但總體上仍然被跨國企業(yè)壓在我們的后半場打。因此，中國企業(yè)需要更具綱領(lǐng)性的策略和理念指導(dǎo)未來的營銷。

綱領(lǐng)一：頂天立地——大處要壯闊，小處要鋒利

中國絕對能誕生世界級的企業(yè)，但前提是粉碎小框架，建立大思維，這就是“頂天立地”。

差距到底在哪里

如果說中國企業(yè)營銷實踐的時間還太短，那么再過30年，是否就能成長出像可口可樂、麥當勞、GE、松下這樣的企業(yè)呢?如果中國企業(yè)還按現(xiàn)有的思路運作，答案可能是否定的!

差距到底在哪里?營銷沒有做到“頂天立地”——因為不“頂天”，所以走不遠；因為不“立地”，所以走不動!

“立地”不“頂天”的企業(yè)，在中國俯拾皆是；“頂天”不“立地”的企業(yè)，往往是曇花一現(xiàn)；“頂天”又“立地”的企業(yè)，幾乎是鳳毛麟角。所以，絕大多數(shù)企業(yè)陷入“作坊”和“富翁”的陷阱中，要么將“加工廠”等同于企業(yè)，要么將“富翁”當成企業(yè)家。

頂天——大處要壯闊

10年前我到日本考察，日本一家著名企業(yè)的社長對我說：“富翁和企業(yè)家對社會和國家的貢獻是不同的。富翁以追求個人財富為根本目標，所以他們的基本特征是抓住機會掙錢，抓住一個機會后就尋找另一個機會；而企業(yè)家是以系列產(chǎn)品持續(xù)服務(wù)人類為基本目標，所以更需要一生的堅忍不拔，用一生的努力為社會打造一個優(yōu)秀的品牌?！?/p>

這就是“頂天”，企業(yè)家目標高遠甚至是崇高——崇高的責任、崇高的胸懷、為社會大眾服務(wù)的理念?！绊斕臁辈抛叩眠h!這不是空洞的說教，而是企業(yè)家必備的思想素質(zhì)。只有將個人追求和服務(wù)社會結(jié)合在一起，才能找到持久成長的信念，才能找到推動整個組織持續(xù)進步的動力，才能獲得競爭持久的助力。

小機會留給有準備的人，大機遇永遠留給有高度的人。非凡的營銷誕生于非凡的高度，“頂天”的高度決定一個企業(yè)的價值、一個品牌的社會影響力，這是超越和封閉競爭對手最有效、最低成本、最快捷的手段，對企業(yè)競爭具有深遠的意義。

立地——小處要鋒利

是不是有了“頂天”就夠了呢?不，還必須“立地”。不“立地”，走不動! “立地”才能使我們首先生存下來。

與年銷售額600多億美元的雀巢公司的領(lǐng)導(dǎo)交流時，我曾問：“從那么遠的地方飛過來為什么不坐頭等艙呢?”他答道：“既然頭等艙和普通艙同時落地，為什么要多花兩倍的錢。”——這就是“立地”。

然而，不務(wù)實、不“立地”的企業(yè)比比皆是。一些企業(yè)稍有規(guī)模，就夢想“拽著自己的頭發(fā)離開地球”。其根本原因，就是不了解營銷是一個體系化的整合運作過程，是一個長期的、艱辛的、堅忍不拔的過程。

因為存在競爭，企業(yè)的生存和發(fā)展時刻遭受嚴峻考驗，營銷的每一個細節(jié)都必須更鋒利、更能賣貨、更能獲得消費者的內(nèi)心認同、更有利于品牌不斷積累，營銷中每一個環(huán)節(jié)要與消費者、競爭者、企業(yè)資源三者對接。如果你處于強勢，就要主導(dǎo)競爭，以駕馭整個競爭的智慧為手段，以全局統(tǒng)一為歸依，寶潔公司在中國市場目前就采取了這種策略；當你處于弱勢，不管局面怎樣困難，都要堅韌互用，在閃轉(zhuǎn)騰挪中確保自己的立足點，在動蕩中贏取主動權(quán)，因為失去了主動權(quán)就等于被打敗。這就是鋒利，就是“立地”。

頂天立地——看得遠不致急功近利，善布局才能穩(wěn)操局面。

請思考：再過50年，你的企業(yè)能否存在，你到底想在身后留下什么?中國企業(yè)中誰更有潛力成為世界級企業(yè)，他們有超越國界服務(wù)于全人類的企業(yè)理想嗎?如果創(chuàng)始人離開，企業(yè)將會怎樣?

綱領(lǐng)二：差異凸顯——與強者差異才能與強者并行

競爭選擇的核心機理是“差異”，而不是“更好”。大多數(shù)企業(yè)因為沒能理解這一機理而彷徨。

與強者差異才能與強者并行

人們理所當然地認為，賣得好的產(chǎn)品一定是品質(zhì)、價格等綜合因素最優(yōu)的產(chǎn)品，而被淘汰的產(chǎn)品一定是某方面“劣”導(dǎo)致的，因為人們堅信“優(yōu)勝劣汰”這一基本原理。競爭的真相是這樣嗎?

賣得最好的麥當勞是最好的食品嗎?可口可樂是最好的飲料嗎?市面上賣得最好的牛奶一定是質(zhì)量最好的牛奶嗎?賣得最好的運動鞋一定是質(zhì)量、性能、價格最好的嗎?答案顯而易見是否定的。

賣得最好的產(chǎn)品往往不是品質(zhì)最優(yōu)秀的產(chǎn)品，而中國絕大多數(shù)優(yōu)秀的產(chǎn)品卻沒有賣好，這是一個普遍存在的現(xiàn)象。這提示我們：“優(yōu)勝劣汰”在營銷的世界中并沒有持續(xù)起著主導(dǎo)作用。那么，決定產(chǎn)品在市場上發(fā)展起來的制勝法則到底是什么?市場到底是怎樣作出選擇的?

是差異——與競爭者差異!這個差異不是產(chǎn)品本質(zhì)上的差異，而是賦予的“差異”!

將某個差異放大、放大再放大

用對手的方法和對手競爭，無疑是最笨的營銷方法，因為那不是你的長處。所謂創(chuàng)新，就是不按對手的方法打。要學會甩脫對手而不是和對手正面競爭，要學會將對手變得無關(guān)緊要。

在營銷競爭中，后來者的有效策略是找到足以制勝的差異，而不是試圖將自己變成一個完美的企業(yè)。關(guān)鍵在于找到營銷中的差異，并使差異凸顯。

在消費者心目中，差異往往就代表優(yōu)勢，而且是優(yōu)勢累積。當沃爾沃訴求“安全”的差異時，消費者會相信，安全一定是很多技術(shù)優(yōu)勢匯聚而成的，于是認為安全就等于最優(yōu)；當寶馬訴求“速度”的差異時，消費者也會相信速度一定是很多技術(shù)優(yōu)勢匯聚而成的，于是認為最快就等于最好；同理，當飄柔訴求“頭發(fā)飄逸”時，消費者也會相信，好的洗發(fā)水才能使頭發(fā)飄逸，所以能使頭發(fā)飄逸的洗發(fā)水也一定是好的。

所以，營銷較量的背后不是賣“更好”，而是賣“不同”。因為在消費者心目中，顯著的不同就是優(yōu)秀。

請思考：要讓消費者選擇你的產(chǎn)品，你給出鮮明的差異化理由了嗎?你將企業(yè)某一個優(yōu)點發(fā)揮到最大了嗎?

綱領(lǐng)三：速度領(lǐng)先——帶來資源匯聚

如果你錯過了起點領(lǐng)先，那么你可以用速度領(lǐng)先戰(zhàn)略，突破那些起點領(lǐng)先者形成的優(yōu)勢。

最快=最優(yōu)

如果錯過了起點領(lǐng)先，不用悲觀，你還可以用速度領(lǐng)先戰(zhàn)略突破那些起點領(lǐng)先者形成的優(yōu)勢。這就如同體育競技，人們不僅關(guān)注已經(jīng)排在第一的人，同時還關(guān)注那些奔跑速度最快的人，他往往就是超越前者的人。

這一戰(zhàn)略的核心機理在于，在社會大眾心目中，“快”等于“優(yōu)”。消費者往往將發(fā)展速度最快的企業(yè)當成最優(yōu)秀的企業(yè)，而優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)品理所應(yīng)當是最優(yōu)秀的，所以消費者選擇了它們。

這也就是中國不少企業(yè)通過速度領(lǐng)先戰(zhàn)略，突破起點落后的弱勢，一躍成為行業(yè)黑馬的原因。

“速度領(lǐng)先”帶來“資源匯聚”

速度領(lǐng)先戰(zhàn)略能夠帶來低成本資源的匯聚，從而使整個運作是低成本的，這是一個被很多人忽視的隱藏在速度背后的成本優(yōu)勢。

很多企業(yè)追求低成本戰(zhàn)略，但卻不清楚低成本形成的機制。一個企業(yè)一旦在運作中表現(xiàn)出超越對手的速度，就會很快低成本激活企業(yè)所有要素的關(guān)鍵鏈接，使每一個鏈接的資源爭先恐后地匯聚到企業(yè)，因為對這些資源來說，速度產(chǎn)生的感召力和未來前景是無法抗拒的。這些關(guān)鍵資源包括低成本的人力資源、低成本的采購資源和低成本的渠道資源。這也就是很多速度快的企業(yè)或者大企業(yè)，可以長期低成本甚至無止境地占用渠道資源、供應(yīng)商資源、人力資源、技術(shù)資源和銀行資源的原因。

所以，速度應(yīng)該是企業(yè)家在競爭中優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略。對中國企業(yè)而言，喪失速度是最大的風險。如果一個企業(yè)畏首畏尾，以被動的防守或者所謂的“穩(wěn)健”作為發(fā)展策略，一定會在資源獲取上付出巨大成本。

承受速度帶來的“有限度混亂”

速度領(lǐng)先戰(zhàn)略要求我們必須承受速度帶來的“有限度混亂”。很多人擔心速度快會帶來混亂，認為一些企業(yè)垮掉是因為速度快造成的，這是一個重大的誤區(qū)。

一個基本的問題是：企業(yè)的存在到底是為了管理完美，還是為了抓住機遇實現(xiàn)盈利?理解這一點，弄清楚本質(zhì)和手段、核心和末節(jié)的區(qū)別非常重要。

只有速度才能有效地抓住機會，所以為了抓住機會，我們必須具備相應(yīng)的速度。這就如同中國的改革開放，盡管過程中出現(xiàn)了很多問題，但卻沒有因為這些問題而停滯不前，中國經(jīng)濟在承受必要的混亂的同時，實現(xiàn)了持續(xù)的高速發(fā)展。因為中國經(jīng)濟只有具備了一定的速度，才有可能抓住世界經(jīng)濟浪潮中的一些機遇。

請思考：那些成功企業(yè)發(fā)展速度的基本特征是什么?成功企業(yè)究竟是管理完美所致，還是抓住機遇大膽發(fā)展所致?

綱領(lǐng)四：優(yōu)先聚焦——將路走得窄些

人們可以在多條戰(zhàn)線發(fā)動戰(zhàn)爭，但永遠不可能同時贏得這些戰(zhàn)爭。聚焦、聚焦、再聚焦，單純、單純、再單純。

做事和成功是兩碼事

做更多的行業(yè)、更多的市場、更多的產(chǎn)品、更多的人群、更多的品牌……往往被看做富有進取精神的表現(xiàn)，但事實給了這些做法無可辯駁的否定。道理簡單：一個人雖然可以做很多事，甚至同時做幾件事，但是不可能在許多不同的領(lǐng)域都取得成功。

從這個意義上講，分清做事和成功、投入和產(chǎn)出、工作和成效之間的差異，非常重要，因為它們是兩碼事。

聚焦——改變力量對比

“分散”而沒有“聚焦”，這就是絕大多數(shù)人沒有獲得成功或更大成功的原因。之所以要聚焦，是因為必須將有限的資源用到最關(guān)鍵的事情上，首先在單項取得突破。競爭的殘酷同樣要求我們聚焦，尤其處于不對稱競爭中的弱勢一方更是如此。

不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為能夠同時在幾個產(chǎn)業(yè)經(jīng)營而興奮不已，不少管理者對自己能長期在“多個戰(zhàn)線”同時作戰(zhàn)感到自豪，然而這些企業(yè)一連串的銷售額背后，利潤卻少得可憐。銷售額是浮在水面上的花，利潤才是沉在水底的果，人們喜歡經(jīng)營大企業(yè)，而不善于經(jīng)營有利潤的企業(yè)。競爭力關(guān)鍵看在行業(yè)內(nèi)的位置，而不是在多個行業(yè)的總和，前者是企業(yè)能否長遠發(fā)展的依據(jù)，后者則是一個國家經(jīng)濟水平的體現(xiàn)。

將有限的資源聚焦在明確的局部，就能產(chǎn)生強大的擊穿力量，帶來意想不到的效果。有效的組織、優(yōu)秀的機構(gòu)，都是單一目標的系統(tǒng)，他們都是為了實現(xiàn)一個目標的工具，這和所有有用的工具都是單一用途的器械是一樣的道理。把任何其他目標摻雜其中都會導(dǎo)致讓步，最多只能達到中等水平，最終必然走向失敗，即便是付出了非一般的努力。失敗的原因并非努力不夠或投入不夠，而是由于精力的分散。

從這個角度講，企業(yè)應(yīng)該將路走得窄些——聚焦你的市場，聚焦你得產(chǎn)品線，聚焦你的目標客戶，然后聚焦你的考核。

請思考：在你的產(chǎn)業(yè)中，哪一個在未來10年能做到行業(yè)前三名?如何在你的業(yè)務(wù)中打造核心競爭力?

綱領(lǐng)五：從“打靶”轉(zhuǎn)向“博弈”——應(yīng)對消費者漂移

過去的營銷是定向打靶，你動靶不動；今天的營銷是博弈，你動靶也動。這就是漂移時代的營銷戰(zhàn)略：從打靶轉(zhuǎn)向博弈。要利用消費者漂移本身的力量成就營銷。

消費特征從相對穩(wěn)定轉(zhuǎn)向相對漂移

消費者在漂移：從一個產(chǎn)品漂移到另一個產(chǎn)品，從一個場所漂移到另一個場所，從一個品牌漂移到另一個品牌，今天喜歡紅色，明天就變成了藍色……消費者漂移的成因，是經(jīng)濟水平達到一定程度后，整體消費人群出現(xiàn)的內(nèi)在覺醒力量推動的快速的求新、求異趨勢。

我們?nèi)绾卧诳此萍妬y的“變化”中找到“不變”的主線，這是漂移時代的營銷戰(zhàn)略問題。同時，我們又如何在“不變”中利用各種“變化”的力量，這是營銷的具體策略問題。

營銷從“定向打靶”轉(zhuǎn)向“運動博弈”

過去單純打廣告、降價等策略能夠奏效，是因為整體人群消費特征相對穩(wěn)定，只要看準并抓住某一細分人群，促銷力度、廣告力度足夠大，遲早會打動他們。今天，處于漂移時代的消費者變化速度在加快，沿用“打固定靶”的方法就不再奏效，因為在你扣動扳機時目標已經(jīng)移動了。

今天的營銷，必須采取“博弈”的方法，就如同下棋，你的每一招消費者都會有自己的應(yīng)對，而消費者的應(yīng)對有其自身內(nèi)在的邏輯。面對漂移的消費人群，營銷要從兩方面應(yīng)對：

首先，在“變化”中抓住“不變”的主線，牢牢把握主動權(quán)。消費者不管如何變化，仍有其內(nèi)在的軌跡，這就是營銷戰(zhàn)略的主線，抓不住這根主線就會陷入茫然、被動之中。抓主線既要有高度，又要有角度。比如，中藥未來的發(fā)展趨勢不可能是治療藥，因為相比西藥其療效太慢。中藥未來的發(fā)展主線大致有三條——一是取代保健品，二是成為飲品，三是成為養(yǎng)生、養(yǎng)顏的日化產(chǎn)品——只要你抓住其中一條，就能做大。

其次，在“不變”中利用“變化”的力量，快速引爆市場。在抓住營銷戰(zhàn)略主線的前提下，敏銳觀察各種變化的因素，一旦發(fā)現(xiàn)某些變化能夠為我所用則迅速出手，利用變化的力量引爆某一市場機會。

所以，不僅要考慮消費者在哪里，還要考慮消費者正走向哪里；不僅要考慮消費者的今天，還要考慮消費者年齡的增長；不僅要考慮本行業(yè)，還要考慮其他行業(yè)的變化，不僅要考慮消費者的需求，還要考慮消費者需求的變化——這就是今天的營銷。

請思考：你所在行業(yè)未來5－10年演變的基本脈絡(luò)是什么?未來企業(yè)面臨的競爭態(tài)勢會發(fā)生怎樣的變化，哪些變化可以為你所用?

綱領(lǐng)六：切割營銷——將對手逼向一側(cè)

面對紛繁的市場，清晰切割出有利于我們的人群、市場區(qū)域、新品類別、認知差異，在消費者心智中清晰劃出接受我們同時規(guī)避對手正面競爭的區(qū)域，取得成長的時間和空間。

切割營銷策略的根本目標，在于實現(xiàn)最有效的投入產(chǎn)出比，而這是企業(yè)一切行為的最高準則，是判斷企業(yè)任何一個行為是否有效的最終決策依據(jù)，是企業(yè)一切行動的指南。

人群切割——實現(xiàn)有效投入。將產(chǎn)品賣給誰?競爭對手是誰?這是營銷基本的問題。大多數(shù)營銷投入的浪費，都是由于沒有對目標人群的切割，將費用浪費在了非目標人群身上。

感性切割——實現(xiàn)差異化認知。認知才會購買，如何實現(xiàn)目標人群的有效認知?要學會感性切割的策略，賦予產(chǎn)品感性的力量，這種力量使產(chǎn)品與眾不同。

市場切割——實現(xiàn)高效銷售。同樣一個企業(yè)、同樣一個產(chǎn)品、同樣一個人來運作、同樣的策略和資源，在不同的地點賣，效果絕對是不同的。所以，要清晰切割出有利于企業(yè)銷售的區(qū)域市場，聚焦有限的資源，變被動為主動。

渠道切割——在有效渠道的基礎(chǔ)上，對渠道鏈條縱向各環(huán)節(jié)進行剖析，切準關(guān)鍵部位，然后對關(guān)鍵部位進行牽一發(fā)而動全身的運作。

品類切割——如果你的資源與競爭對手相比很不對稱，就需要“以小博大”的策略，從消費者心智角度對產(chǎn)品切割分類，找到消費者能夠接受同時又規(guī)避對手正面阻擊的新品類，以低成本獲得認知。

請思考：如果為了促銷降價10％，需要多少銷售額的增長才能彌補利潤總額的損失?

綱領(lǐng)七：競爭超越——凌駕于對手之上

將企業(yè)運作提升到一個更高層面，不和競爭對手在低層面糾纏，這就是競爭超越。

超越競爭

企業(yè)要想發(fā)展壯大，就必須進行局部或整體運作的升級，而且要搶在對手之前展開。一旦實現(xiàn)了升級，企業(yè)就完成了從“地上跑”到“天上飛”的本質(zhì)蛻變，不會再遇到“堵車”這類問題，從而可以超越競爭。

這是一種本質(zhì)上更高境界的競爭策略，因為，這是一種建立在企業(yè)核心競爭力上的升級，使自己獲得比對手更高層次的競爭力，這是企業(yè)運作中質(zhì)變而非量變的升級。

顯性升級和隱性升級

競爭超越有兩種基本類型：一種是顯性的，一種是隱性的。

所謂顯性升級，就是通過技術(shù)的持續(xù)競爭超越對手，在消費者或客戶感知層面就是企業(yè)的產(chǎn)品不斷升級。微軟是顯性競爭超越的典型企業(yè)，通過持續(xù)的技術(shù)升級使產(chǎn)品獲得不斷更新，始終凌駕于對手之上，使競爭者始終處于下風。SONY和LG在中國市場，也是通過顯性升級策略打壓中國家電企業(yè)。

所謂隱性升級，就是通過以文化價值觀為核心形成的整體管理模式和運作模式的持續(xù)競爭超越對手。海爾就充分應(yīng)用了隱性競爭超越這一策略：在早期中國家電行業(yè)處于產(chǎn)品供不應(yīng)求的階段，海爾率先實行管理升級，從生產(chǎn)數(shù)量追求轉(zhuǎn)向質(zhì)量追求；當其他家電企業(yè)大打價格戰(zhàn)時，海爾實行價值戰(zhàn)，通過服務(wù)提升消費者購買價值；當其他企業(yè)進行服務(wù)營銷時，海爾實行品牌戰(zhàn)略升級；當其他企業(yè)開始品牌運作時，海爾已經(jīng)啟動企業(yè)流程再造和國際化運轉(zhuǎn)。這種不斷的競爭超越，使企業(yè)總是能夠避開與對手的同層次競爭，凌駕于競爭者之上。

為什么海爾能實現(xiàn)不斷的競爭超越，而大多數(shù)其他企業(yè)卻沒有實現(xiàn)呢?這得益于企業(yè)家獨特的價值觀，以及由此形成的企業(yè)文化體系，文化體系又反過來推動企業(yè)運作境界和運作體系的持續(xù)升級。這是隱藏在這種升級戰(zhàn)略背后的隱性核心競爭力。

請思考：你的企業(yè)在某一層面的運作是否持續(xù)太久了?你的對手是否凌駕于你之上?

綱領(lǐng)八：品牌4S戰(zhàn)略——高效構(gòu)建強勢品牌

有品牌的經(jīng)濟是有“骨頭”的經(jīng)濟，才真正具有競爭力。

品牌運作能否成功，關(guān)鍵在于能否獲得消費者認知，并且獲得認知的成本越低越好。只有獲得認知的投入比競爭對手更合理、更高效，才能持續(xù)地獲得回報。問題在于，如何有效地、低成本地獲得消費者認知?獲得認知的基本途徑是什么?

就是差異化!品牌獲得消費者認知的核心力量在于差異化——賦予產(chǎn)品鮮明的差異，予以足夠的、統(tǒng)一的形式表達，從而使品牌與眾不同。

這就是品牌4S戰(zhàn)略的第一個表達——“差異化表達”。全世界成功的品牌都有各自獨特的核心差異化，用這個差異來打動消費者，讓消費者青睞并且迷戀，所以品牌的核心力量在于“不同”。人類天生對差異感興趣，這是高效運作品牌的核心機理，沒有差異化作為核心的品牌傳播是沒有靈魂的。

品牌4S戰(zhàn)略的第二個表達是“產(chǎn)品表達”。如果說差異化表達是一個品牌的靈魂，那么產(chǎn)品表達則是品牌的外在表現(xiàn)。所謂產(chǎn)品表達，就是通過成功的命名、包裝等外在形式充分體現(xiàn)和表達內(nèi)在的核心差異。一個產(chǎn)品的核心差異找得再好，如果不能表達到位，也很難獲得消費者認知，這是一個和消費者對接的過程。好的產(chǎn)品表達，不打廣告就能賣貨。

品牌4S戰(zhàn)略的第三個表達是“位階表達”。消費者認定品牌的價值是與品牌在他們心中的位次相對應(yīng)的，位次越靠前，價值就越高，消費者愿意支付的價格就越高；位次越靠后，價值就越低，消費者愿意支付的價格也就越低。這就是統(tǒng)一方便面在銷售中總是落后于康師傅的原因，因為消費者購買方便面時首先想到的是康師傅，其次才是統(tǒng)一。這也是絕大多數(shù)高端品牌成功的秘訣。

品牌4S戰(zhàn)略的第四個表達是“關(guān)系人表達”，即通過提升消費者在消費過程中的服務(wù)感受、環(huán)境感受和細節(jié)感受，獲得他們對品牌的良好感受，這對服務(wù)企業(yè)、金融企業(yè)、IT企業(yè)、地產(chǎn)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)尤為重要。

請思考：那些成功品牌在消費者心中到底代表什么?你的企業(yè)如何突破價格競爭包圍圈?你的品牌在消費者心中有清晰的認知嗎?

綱領(lǐng)九：戰(zhàn)略是一把刀——握住刀背那一面

中國企業(yè)的營銷戰(zhàn)略沒有中庸，要么大成，要么大敗!正確的戰(zhàn)略思維不是根據(jù)你現(xiàn)有的資源決定能做什么，而是為了生存你必須做什么。

做還是不做——生死問題

世界一些著名的企業(yè)家和營銷專家曾說過類似的話：“如果中國的企業(yè)在未來20年內(nèi)還沒有做大，那只能怪自己沒有抓住機會?！?/p>

在人類歷史上，從來沒有出現(xiàn)過數(shù)億人口向城市整體有序的遷移，從來沒有出現(xiàn)過13億人口生活的高速轉(zhuǎn)型，它帶來的市場機會是無與倫比的。作為一個企業(yè)家，現(xiàn)在不做什么時候做?只要你出手，就有贏的機會，但如果畏首畏尾，不敢接受挑戰(zhàn)，就會喪失這個機遇，淪落為一個平庸的企業(yè)或者一個平庸的人。

所以，做還是不做，是大是大非的問題，是中國企業(yè)生或者死的問題。如果我們能抓住歷史機遇在營銷上大膽突破，在品牌上大膽運作，就有可能在和跨國企業(yè)的競爭中成長出一批成功企業(yè)和成功品牌。如果我們小富即安，就會最終淪為跨國企業(yè)價值鏈最底端的加工附庸。

以怎樣的速度做——成敗問題

“我希望以20％的增長速度持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展”，我經(jīng)常聽到一些企業(yè)家這樣做規(guī)劃，然而我發(fā)現(xiàn)幾乎沒有成功的先例，對中國企業(yè)更是如此。

這種規(guī)劃基本的邏輯思維是：20％的增長速度是穩(wěn)健的，而穩(wěn)健的速度是可以持續(xù)的。其營銷戰(zhàn)略的基本特點是中庸，是一種理想狀態(tài)。然而實踐中我們發(fā)現(xiàn)，這僅僅是一個夢想，道理很簡單：如果20％的速度能夠持續(xù)、穩(wěn)健地發(fā)展下去，那任何一個普通人都能成為企業(yè)家了，因為這是一個沒有風險、坐享其成的方法，是一個不需要膽識的策略。

正確的戰(zhàn)略思維，不是根據(jù)你現(xiàn)有的資源決定能做什么，而是為了生存你必須做什么。中國企業(yè)沒有速度就沒有未來，營銷戰(zhàn)略沒有中庸，要么大成，要么大敗。中國營銷戰(zhàn)略中的速度生存游戲規(guī)則，對中國企業(yè)而言，要么是生，要么是死。中國企業(yè)必須首先考慮生存的戰(zhàn)略，這是營銷戰(zhàn)略之根，否則就會變成空談。

請思考：在中國企業(yè)規(guī)?？傮w相對弱小的情況下，20％的發(fā)展戰(zhàn)略-能否成就企業(yè)?你的企業(yè)是否形成了強有力的文化推動體系?

綱領(lǐng)十：拒絕用管理駱駝的方法管理兔子

用管理駱駝的方法管理兔子是中國企業(yè)最大的管理誤區(qū)。

為什么那么多理論都“遠水不解近渴”?為什么理論越來越多，中國企業(yè)垮掉的速度卻越來越快?為什么標桿管理運動沒有產(chǎn)生成效?這里存在一個重大的管理誤區(qū)：試圖用管理“駱駝”的方法管理“兔子”。

廣泛流行的管理理論是西方跨國企業(yè)成功經(jīng)驗的總結(jié)，尤其是現(xiàn)階段巨型跨國企業(yè)的管理模式，中國絕大多數(shù)企業(yè)在未來10年內(nèi)都很難達到它們的規(guī)模，因此它們的經(jīng)驗盡管正確，但對目前的中國企業(yè)并沒有太多現(xiàn)實意義。如果說跨國企業(yè)是體格龐大的駱駝，中國企業(yè)充其量是一只兔子，用管理駱駝的方法管理兔子，兔子跑不起來。

我們一直努力學習并嘗試的，就是試圖用管理“駱駝”的方法來管理“兔子”，并對此堅信不疑，這就是中國企業(yè)管理的最大誤區(qū)。他們談的是成人的生活方式，是富人的生活方式，是如何活得更好的方法；而我們需要的是如何生存下來的方法，如何從生存到發(fā)展的方法。

駱駝和兔子有兩個本質(zhì)的不同：

駱駝骨架大，前進需要穩(wěn)健，不能跑得太快；而兔子比較小，速度是其生命特征，前進需要奔跑和靈活。牽兔子就要跑起來，速度是獲勝的前提，所以重速度、求利潤是相對小規(guī)模企業(yè)的生存方法。海爾、聯(lián)想、伊利、遠大等企業(yè)之所以成功，就是因為它們是中國市場上跑得最快的一批“兔子”。中國企業(yè)普遍規(guī)模較小，如果沒有速度，與跨國企業(yè)的差距就很難縮小，甚至不斷拉大。

駱駝有駝峰，有足夠的儲存；兔子必須一邊跑一邊找到食物，否則很快就會餓死、渴死或累死?？鐕髽I(yè)往往把數(shù)年虧損作為占有中國市場的基石，一個必須產(chǎn)生當期利潤的企業(yè)，和一個可以虧損數(shù)年的企業(yè)，怎么可能是同樣的運作?

所以，如果我們牽著“兔子”，卻花大量時間過分追求完善的體系、流程，或片面追求完美的產(chǎn)品，只能是投入產(chǎn)出嚴重失衡，同時錯失生存和發(fā)展的機會。

請思考：中國企業(yè)是處于“從優(yōu)秀到卓越”的階段，還是處于“從生存到發(fā)展”的階段?

編 輯 林 木