價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，幾個(gè)產(chǎn)品與對(duì)手一年幾次車輪戰(zhàn)；促銷活動(dòng)除了采取瓶蓋、紙箱、贈(zèng)品、折讓、旅游等方式外，自己與對(duì)手都是“程咬金”，沒有第四板斧了；廣告基本做濫了，消費(fèi)者麻木甚至厭煩了；經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)人員，都到了“奮斗精神衰退期”，一個(gè)個(gè)癱軟如稀泥；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在某些區(qū)域的圍追堵截，步步緊逼……

如何突破這種競(jìng)爭(zhēng)膠著甚至敵眾我寡的困局呢?讓機(jī)動(dòng)隊(duì)來爆破你的市場(chǎng)吧!所謂機(jī)動(dòng)隊(duì)，是指一些企業(yè)為鋪貨、壓貨、生動(dòng)化陳列、節(jié)日特別活動(dòng)、市場(chǎng)開拓等而特別成立的銷售隊(duì)伍。在競(jìng)爭(zhēng)特別激烈、新產(chǎn)品上市及區(qū)域市場(chǎng)開拓時(shí)，機(jī)動(dòng)隊(duì)彰顯了巨大的威力。這里，我們拋磚引玉，就機(jī)動(dòng)隊(duì)的幾個(gè)運(yùn)作模式和組建方式作一個(gè)深入的探討。

四種運(yùn)作模式

一、運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)模式

通過該模式的運(yùn)作，來快速進(jìn)行鋪貨與補(bǔ)貨、進(jìn)行郊區(qū)縣或者空白市場(chǎng)開發(fā)等，既能加快企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)速度，又能聚集資源突破市場(chǎng)僵局。車銷是這種模式的一個(gè)典型方法，實(shí)際上是將鋪貨、銷售、陳列與生動(dòng)化、客情溝通、區(qū)域開拓、經(jīng)銷商與企業(yè)合作、收款、貨物配送、促銷活動(dòng)開展等營(yíng)銷功能整合到一起。

這種方式也被經(jīng)銷商大量采用，不過由于沒有對(duì)產(chǎn)品、線路、區(qū)域、促銷活動(dòng)開展、客情維護(hù)進(jìn)行統(tǒng)籌而上升不到模式高度，純粹是一種被逼的市場(chǎng)快速反應(yīng)手段。

現(xiàn)在，經(jīng)銷商的車銷行動(dòng)越來越被國(guó)內(nèi)企業(yè)所借用。企業(yè)經(jīng)過分析、設(shè)計(jì)、規(guī)劃、安排與統(tǒng)籌，自己或者聯(lián)合經(jīng)銷商，用這一招快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。

模式主要特點(diǎn)：

1．銷售、配送、收款、陳列、客情維護(hù)一體化，一次完成銷售的所有功能；

2．一個(gè)區(qū)域成功開發(fā)達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)后，轉(zhuǎn)向另一個(gè)區(qū)域，將原區(qū)域交回給經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)靈活機(jī)動(dòng)的運(yùn)作；

3．可在企業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期運(yùn)作，區(qū)分利用車輛、人員等資源；

4．培養(yǎng)經(jīng)銷商的專業(yè)車銷能力；

5．經(jīng)銷商大都表示支持，后期往往能跟進(jìn)該方法；

6．一個(gè)區(qū)域成功后，極易在其他區(qū)域產(chǎn)生良好影響；

7．在區(qū)域銷量壓力大，公司又無政策投人或其他方法時(shí)，車銷可能產(chǎn)生意想不到的銷量提升；

8．偏遠(yuǎn)區(qū)域通過車銷方式開拓成功后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難進(jìn)入，能取得市場(chǎng)先機(jī)。

二、短期聚集模式

節(jié)日銷售、新產(chǎn)品上市、生動(dòng)化陳列及檢查，都需要企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)聚集大量的人力與物力，很多企業(yè)本身業(yè)務(wù)力量短缺，更不可能在短時(shí)間內(nèi)招募大量人員進(jìn)行補(bǔ)充，所以機(jī)動(dòng)隊(duì)成了首選的營(yíng)銷隊(duì)伍組織方式。通過各部門協(xié)同、大量人員參與組建機(jī)動(dòng)隊(duì)，在對(duì)手毫無反應(yīng)的條件下完成任務(wù)，攻占市場(chǎng)堡壘。

模式主要特點(diǎn)：

1．企業(yè)業(yè)務(wù)部門和市場(chǎng)部門共同討論并策劃出機(jī)動(dòng)隊(duì)行動(dòng)方案；

2．有專門的聚集地，以便“會(huì)師”、 “誓師”，并且可以進(jìn)行培訓(xùn)；

3．“全員營(yíng)銷”，生產(chǎn)、技術(shù)、儲(chǔ)運(yùn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、辦公室等部門的領(lǐng)導(dǎo)也被列入機(jī)動(dòng)隊(duì)名單，全程參與；

4．按活動(dòng)所屬功能搭配，合理進(jìn)行分組；

5．活動(dòng)開展有條不紊，公司留守人員事先準(zhǔn)備好機(jī)動(dòng)隊(duì)伍行動(dòng)手冊(cè)，隨時(shí)處理突發(fā)事件；

6．通過過程中及結(jié)束后的評(píng)比競(jìng)賽，機(jī)動(dòng)隊(duì)行動(dòng)被“炒熱”，隊(duì)員情緒飽滿激昂；

7．活動(dòng)結(jié)束，及時(shí)總結(jié)與獎(jiǎng)勵(lì)。

三、遞進(jìn)模式

每個(gè)企業(yè)或區(qū)域在不同的發(fā)展階段，對(duì)資源、人力、物力等要求都不一樣，這就決定了機(jī)動(dòng)隊(duì)形式的多樣化。

機(jī)動(dòng)隊(duì)的實(shí)質(zhì)是“機(jī)動(dòng)靈活”，所以可以根據(jù)市場(chǎng)的變化，按需而設(shè)、層層遞進(jìn)。

某知名啤酒企業(yè)，在進(jìn)入某一區(qū)域過程中，采取了三種不同的機(jī)動(dòng)隊(duì)形式，在非常困難的條件下，不但打開了市場(chǎng)，而且取得了較大的市場(chǎng)份額，最終達(dá)到了公司設(shè)定的目標(biāo)。

成立“敢死隊(duì)”區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)組。經(jīng)過對(duì)市場(chǎng)的充分調(diào)研，找到愿意小額度進(jìn)貨的經(jīng)銷商后，原4個(gè)人組成的“敢死隊(duì)”只留下一個(gè)能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)員看守市場(chǎng)，隊(duì)長(zhǎng)及其他兩位成員撤出。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作，該公司采取了固定的地域型銷售組織。之后，KA渠道開發(fā)成功，該公司又采取了KA渠道機(jī)動(dòng)隊(duì)形式。見圖1。

隨著此區(qū)域業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大，總部沒有將其設(shè)立為分公司，而是大膽進(jìn)行機(jī)動(dòng)隊(duì)的銷售組織運(yùn)作。在全年銷售的不同時(shí)段，針對(duì)每個(gè)時(shí)段的重點(diǎn)工作，形成不同的客戶資料調(diào)查機(jī)動(dòng)隊(duì)、鋪貨機(jī)動(dòng)隊(duì)、車銷機(jī)動(dòng)隊(duì)、生動(dòng)化機(jī)動(dòng)隊(duì)、促銷執(zhí)行機(jī)動(dòng)隊(duì)等。見圖2。

模式主要特點(diǎn)：

1．依資源及進(jìn)展進(jìn)行機(jī)動(dòng)隊(duì)轉(zhuǎn)型；

2．從不規(guī)范地利用一切資源到規(guī)范地整合資源；

3．積極了解與分析市場(chǎng)，市場(chǎng)導(dǎo)向決定機(jī)動(dòng)隊(duì)工作內(nèi)容；

4．培養(yǎng)隊(duì)伍，進(jìn)行隊(duì)伍裂變后，轉(zhuǎn)戰(zhàn)其他市場(chǎng)；

5．業(yè)務(wù)員在不同功能的機(jī)動(dòng)隊(duì)中工作，極易得到鍛煉與提高；

6．公司內(nèi)部配合越來越緊密；

7．薪酬、工作職責(zé)、與經(jīng)銷商關(guān)系的改變與適應(yīng)；

8．一線業(yè)務(wù)人員工作充實(shí)、有新鮮感。

四、聯(lián)合體模式

“一招鮮”的時(shí)代已經(jīng)終結(jié)，如果以上的三種模式被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手克隆，那就要整合業(yè)務(wù)隊(duì)伍、促銷隊(duì)伍、經(jīng)銷商隊(duì)伍，打造機(jī)動(dòng)隊(duì)聯(lián)合體，從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

某大型企業(yè)在廣東市場(chǎng)處于弱勢(shì)地位，但是通過打造機(jī)動(dòng)隊(duì)聯(lián)合體，使其迅速取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

他們的主要手段是：

1．確定“三位一體”策略和“狡兔三窟”戰(zhàn)術(shù)，最大限度地利用人力資源。

2．公司內(nèi)部成立業(yè)務(wù)精英機(jī)動(dòng)隊(duì)，抽調(diào)各部門終端開拓能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)精英，進(jìn)行一車兩人式的地毯式終端開發(fā)。

3．公司內(nèi)部成立機(jī)動(dòng)促銷隊(duì)伍，除固定終端固定促銷人員外，其他區(qū)域促銷人員在黃金段集中促銷、游戲、抽獎(jiǎng)，占據(jù)每個(gè)終端的黃金時(shí)間，從而將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全與終端和消費(fèi)者隔離。

4．組織有服務(wù)意識(shí)和開拓意識(shí)的部分經(jīng)銷商，進(jìn)行區(qū)域“定點(diǎn)爆破”，集中資源進(jìn)行重點(diǎn)終端開發(fā)。經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)隊(duì)伍，成立街道小分隊(duì)，按任務(wù)進(jìn)行終端掃蕩。

5．每周周末，集中資源在某一關(guān)鍵區(qū)域?qū)嵤┺Z炸，將廣告車、樣品、產(chǎn)品、促銷品等進(jìn)行展示與傳播。

當(dāng)然，隨著企業(yè)營(yíng)銷能力的提升及營(yíng)銷方法的成熟，還會(huì)有很多的模式出現(xiàn)。如果現(xiàn)在還對(duì)機(jī)動(dòng)隊(duì)不了解，對(duì)其運(yùn)作還很模糊的話，以上四種模式不妨一試。

機(jī)動(dòng)隊(duì)組建方式

如何針對(duì)性地組建一支或多支戰(zhàn)斗力強(qiáng)的機(jī)動(dòng)隊(duì)呢?

一、來點(diǎn)兒實(shí)際的

機(jī)動(dòng)隊(duì)的組建要基于一些重要營(yíng)銷問題如新產(chǎn)品鋪貨、市場(chǎng)拓展、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等現(xiàn)實(shí)。 “來點(diǎn)兒實(shí)際的”營(yíng)銷思想需要始終貫穿在機(jī)動(dòng)隊(duì)設(shè)計(jì)體系中，這樣才能使機(jī)動(dòng)隊(duì)成立取得一致認(rèn)同，最終收到良好的應(yīng)用效果。

對(duì)于機(jī)動(dòng)隊(duì)，可以這樣理解：“在銷售任務(wù)艱巨、銷售任務(wù)特別重要、搶占時(shí)機(jī)等困擾企業(yè)的難題下，原來的固定的營(yíng)銷組織或隊(duì)伍，已經(jīng)不能在這種時(shí)間限制或者市場(chǎng)機(jī)會(huì)面前滿足企業(yè)的目標(biāo)，從而抽取或者選取部分優(yōu)秀或特別人員成立機(jī)動(dòng)隊(duì)，完成任務(wù)。”基于這樣的認(rèn)識(shí)，現(xiàn)實(shí)中，機(jī)動(dòng)隊(duì)成立要基于：

1．某個(gè)任務(wù)久久不能達(dá)成，市場(chǎng)堡壘久攻不破。

2．經(jīng)銷商的銷售力量和人員薄弱，不能滿足企業(yè)發(fā)展速度，市場(chǎng)拓展需要助力。

3．新產(chǎn)品鋪貨不力，需要給予大力支持，否則可能夭折。

4．市場(chǎng)表現(xiàn)差，溫吞水市場(chǎng)需要加熱、提升。

5．節(jié)日促銷等活動(dòng)的開展，需要短時(shí)間內(nèi)聚集人力、物力、財(cái)力，而公司的人力等不可能短時(shí)間內(nèi)增加。

二、動(dòng)點(diǎn)兒真格的

每個(gè)區(qū)域都有多多少少的銷售隊(duì)伍，他們按部就班地走訪市場(chǎng)、拜訪客戶。由于每人都被固化在自己的客戶與區(qū)域上面，對(duì)同事或其他區(qū)域的情況并不太了解，所以，“動(dòng)點(diǎn)兒真格的”，進(jìn)行一次市場(chǎng)信息收集就成了機(jī)動(dòng)隊(duì)實(shí)施的第一步。

表1是某企業(yè)在機(jī)動(dòng)隊(duì)成立之前，對(duì)區(qū)域進(jìn)行的一次摸底。

通過將調(diào)查表結(jié)果匯總，就可針對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，為將來的機(jī)動(dòng)隊(duì)工作內(nèi)容作好鋪墊。如有多少鎮(zhèn)和鄉(xiāng)，就決定了機(jī)動(dòng)隊(duì)的實(shí)施規(guī)模；對(duì)餐飲渠道和零售渠道的了解便于針對(duì)性制定機(jī)動(dòng)隊(duì)實(shí)施政策；對(duì)人員配置的了解便于進(jìn)行人員統(tǒng)籌；對(duì)二批等渠道的了解，便于聯(lián)合二批進(jìn)行合作車銷；知道區(qū)域的零售、餐飲終端等終端數(shù)量，有利于制訂車銷目標(biāo)以及總體計(jì)劃。

三、想得周密些

絕大部分企業(yè)在本部之外都是一個(gè)區(qū)域設(shè)置一個(gè)業(yè)務(wù)主管或業(yè)務(wù)員，他們主要負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)經(jīng)銷商，實(shí)際上只是聯(lián)絡(luò)員而不是業(yè)務(wù)員。機(jī)動(dòng)隊(duì)的成立就可將平常的“聯(lián)絡(luò)員”變成真正的業(yè)務(wù)員。由于和機(jī)動(dòng)隊(duì)的同伴一起工作，還會(huì)極大地促進(jìn)他們工作的積極性。

表2是某企業(yè)的詳細(xì)鋪貨方案，經(jīng)過機(jī)動(dòng)隊(duì)員與當(dāng)?shù)刂鞴艿墓餐懻?，形成了一份可操作的方案?/p>

從表2可以看出，人員與組別數(shù)相加與合計(jì)有出入，實(shí)際上這就是“機(jī)動(dòng)”的結(jié)果。人員與組別通過合理的統(tǒng)籌安排，在不同的鄉(xiāng)鎮(zhèn)流動(dòng)，從而解決了公司人力不足的難題。每組成員中，公司只提供兩個(gè)人，另一人則由經(jīng)銷商提供，當(dāng)然，車輛司機(jī)基本上也由經(jīng)銷商提供。通過將車輛、橫幅、促銷品、海報(bào)等進(jìn)行預(yù)先安排，也避免了資源的浪費(fèi)。

有些企業(yè)的鋪貨方案相對(duì)復(fù)雜，他們將各項(xiàng)功能都進(jìn)行了分解，最重要的是還特別加入了KPI考核，將機(jī)動(dòng)隊(duì)的管理規(guī)范化和體系化。詳見表3。

該公司根據(jù)這一年需要實(shí)施的市場(chǎng)任務(wù)，提前對(duì)機(jī)動(dòng)隊(duì)的“出動(dòng)”進(jìn)行了年底規(guī)劃，這樣，就給了機(jī)動(dòng)隊(duì)一份行動(dòng)“時(shí)間表”。

四、資源多搞點(diǎn)兒

機(jī)動(dòng)隊(duì)對(duì)企業(yè)來講，可以是臨時(shí)性的，也可以是長(zhǎng)期性的，但對(duì)可實(shí)施機(jī)動(dòng)任務(wù)的各個(gè)區(qū)域來講，一般是臨時(shí)性的，不可能像固定組織那樣在一個(gè)區(qū)域長(zhǎng)期駐扎。所以，聚合資源成了機(jī)動(dòng)隊(duì)不得不面對(duì)的問題。

表4是某企業(yè)實(shí)施機(jī)動(dòng)隊(duì)時(shí)的資源投入，雖然不多，但比平常的市場(chǎng)開拓的費(fèi)用投入還是多了不少，所以，資源多搞點(diǎn)兒，是相當(dāng)必要的。

五、培訓(xùn)大家庭

機(jī)動(dòng)隊(duì)，要的就是“爆炸性的效果”，在短時(shí)間內(nèi)投入更多的資源完成一件原本無法完成的事情。由于任務(wù)不同于慣常工作流程，這就需要對(duì)其人員進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)人員包括：機(jī)動(dòng)隊(duì)成員，內(nèi)部相關(guān)人員，參與車銷的經(jīng)銷(二批)商人員。培訓(xùn)過程中，要對(duì)他們進(jìn)行詳細(xì)的講解及演示，必要時(shí)進(jìn)行角色扮演。

當(dāng)然，在機(jī)動(dòng)隊(duì)組建過程中，成立“機(jī)動(dòng)隊(duì)尖子兵團(tuán)”，讓“領(lǐng)導(dǎo)支持點(diǎn)兒”，對(duì)人員進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估甄選及全員動(dòng)員，領(lǐng)導(dǎo)親自下火線等，都是需要注意的一些細(xì)節(jié)。如果可能，可以撰寫專門的機(jī)動(dòng)隊(duì)行動(dòng)手冊(cè)，成立專門的指揮部。