基于定位意義上的戰(zhàn)略，總是被看作僅僅與決策層相關(guān)，理由似乎是充分的：是決策層決定著企業(yè)資源的分配，在企業(yè)目標(biāo)不斷分解的困惑與猶豫中決定著最終的取合。但戰(zhàn)略遠(yuǎn)離終端的結(jié)果也是顯見的：一線員工永遠(yuǎn)不理解至少是忽視公司的戰(zhàn)略意圖，決策者總是在抱怨戰(zhàn)略不能落地，抱怨終端的執(zhí)行力。

人們習(xí)慣認(rèn)為，企業(yè)仍然是按照金字塔式的結(jié)構(gòu)分配信息、知識(shí)和技能。實(shí)際上，網(wǎng)絡(luò)信息化的今天，企業(yè)已經(jīng)在發(fā)生著本質(zhì)性的變化：與以前資訊壟斷和權(quán)力集中的局面不同，今天擁有信息和技能優(yōu)勢(shì)的已不再是高高在上的企業(yè)決策者，而是最貼近消費(fèi)者的一線員工。因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)技術(shù)大大拓展了信息獲取的渠道，降低了資訊成本，對(duì)于大部分決策而言，不是資訊不足，而是資訊過剩。與此同時(shí)，個(gè)性化生存使得信息在傳播過程中變異的速度大大加快，從而形成了一種與傳統(tǒng)迥然相異的溝通格局：越處于權(quán)力的中心，獲取真實(shí)信息、價(jià)值信息的難度越大。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須破除對(duì)于自己的迷信，因?yàn)樗c終端的距離決定了他與顧客的距離。為了使自己的工作真正服務(wù)于創(chuàng)造顧客這個(gè)最終目的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要做的是，讓所有的員工明白，如果他的工作不與消費(fèi)者的最終價(jià)值選擇相關(guān)聯(lián)，那么他所做的一切對(duì)于企業(yè)都沒有意義。也許，在企業(yè)規(guī)模日趨龐大、邊界日趨模糊的今天，這也是唯一需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人思考并作出行動(dòng)的事情。

企業(yè)必須讓一線員工自覺地承擔(dān)起觀察和研究消費(fèi)者的責(zé)任，并使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造行為。在信息化的今天，每一個(gè)一線員工都必須成為基于企業(yè)目標(biāo)對(duì)自身行為有效性負(fù)責(zé)的決策單元，成為一個(gè)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力添分的成本控制單元。信息的分流導(dǎo)致了決策的分散，今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)再是一個(gè)包攬一切的獨(dú)斷的決策者，而應(yīng)是一個(gè)注意傾聽不同聲音、善于調(diào)動(dòng)不同力量的組織者。

戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略執(zhí)行，曾經(jīng)涇渭分明的三個(gè)層面，不再適合新型的模塊化和虛擬性企業(yè)；同時(shí)，戰(zhàn)略的決策、管理和執(zhí)行又被要求在每一個(gè)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)的價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)得到重構(gòu)。這里我想特別強(qiáng)調(diào)的是，銷售終端不能再被簡(jiǎn)單化地定義為企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行終端，終端是戰(zhàn)略的發(fā)源地?，F(xiàn)在企業(yè)要做的，就是搭建自己的戰(zhàn)略終端。

何為戰(zhàn)略終端?我們可以從以下幾個(gè)方面加深理解：

戰(zhàn)略終端是始終對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)，關(guān)注消費(fèi)者價(jià)值創(chuàng)造的終端；

戰(zhàn)略終端是置績(jī)效為首要目標(biāo)的理性終端；

戰(zhàn)略終端是關(guān)注業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的終端；

戰(zhàn)略終端是關(guān)注內(nèi)部互動(dòng)、推動(dòng)公司變革的終端。

構(gòu)建戰(zhàn)略終端的路徑與方法又是什么?針對(duì)當(dāng)前終端現(xiàn)實(shí)困擾，應(yīng)該從以下幾點(diǎn)進(jìn)行突破：

其一，關(guān)注終端的人力資源管理

長(zhǎng)期以來，很多企業(yè)對(duì)于終端一線員工的高流動(dòng)率熟視無睹，把它歸因于競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則下的市場(chǎng)常態(tài)。這實(shí)際上是一種極大的浪費(fèi)與內(nèi)耗。而另一種極端的做法是，一些企業(yè)因?yàn)楫惖亟?jīng)營的需要，有意無意之中將區(qū)域性的員工區(qū)分為派駐的和本土化兩類。殊不知，不論其中的待遇差別多么細(xì)微，都將造成兩類員工的心理隔閡，影響員工對(duì)于組織整體的信任。企業(yè)必須對(duì)此重新認(rèn)識(shí)。

其二，統(tǒng)一管理語言和管理工具

管理語言的雜亂，實(shí)質(zhì)是組織內(nèi)部溝通不暢的反應(yīng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、各個(gè)職能部門的負(fù)責(zé)人都必須十分清楚：任何一種管理語言，都必須符合銷售終端這個(gè)特定的語境，即必須讓一線員工能夠聽得明白。這實(shí)際上也要求我們的管理語言應(yīng)該更多地來自一線的提煉，而不是閉門造車式的杜撰和想象。工具是對(duì)于經(jīng)驗(yàn)的提煉，其意義在于使我們的觀察和研究更為精確。它必須是管理者管理思維的延伸，而不是相反地成為管理者決斷時(shí)的一種干擾。

其三，加強(qiáng)終端的橫向交流

一線之間，即區(qū)域與區(qū)域之間、不同賣場(chǎng)之間的交流，關(guān)乎我們對(duì)于企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)。其實(shí)銷售終端的每一位員工都面臨著兩類競(jìng)爭(zhēng)：一是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，二是與內(nèi)部同崗的競(jìng)爭(zhēng)。由于利益沖突上的直接感知，內(nèi)部之間的競(jìng)爭(zhēng)程度甚至高于外部競(jìng)爭(zhēng)，其結(jié)果是造成了大量不必要的資源損耗。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)無節(jié)制地放大還造成了另一個(gè)惡果，即終端之間信息的封閉，一線人員基于自我保護(hù)的顧慮，拒絕組織內(nèi)部之間的交流和開放。企業(yè)必須為終端之間的橫向交流大開方便之門，構(gòu)建橫向交流的信息平臺(tái)。此外，制度化的輪崗，也可以推進(jìn)橫向交流。

其四，著力提高終端的系統(tǒng)管理能力

必須找到個(gè)人能力與組織優(yōu)勢(shì)相匹配的制度化機(jī)制，使得終端的系統(tǒng)管理能力高于任何一種個(gè)人的價(jià)值。要把終端建設(shè)成一個(gè)具備“自組織”特征的競(jìng)爭(zhēng)主體，即內(nèi)部保持差異性，對(duì)外保持開放性，這樣的終端就會(huì)具備根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)情況進(jìn)行自我學(xué)習(xí)、修復(fù)和調(diào)整的能力。

總之，未來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須具備更寬廣的胸懷和更樸實(shí)的平民心態(tài)。只有生根于一線員工腦海中的戰(zhàn)略，才可以稱得上是企業(yè)戰(zhàn)略?？鋸堃稽c(diǎn)說：未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不取決于企業(yè)高層經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)上的差異——因?yàn)樵谄矫婊氖澜缰?，不再有?jīng)驗(yàn)和知識(shí)上的權(quán)威，甚至越是高層，個(gè)人的差異化程度也越小，而終端員工的戰(zhàn)略眼光和基于這種戰(zhàn)略眼光的行事方式，也許正是未來企業(yè)成功的根本。不是每一個(gè)企業(yè)都能做到這一點(diǎn)，但成功的企業(yè)必須做到這一點(diǎn)。

戰(zhàn)略終端的另外一個(gè)價(jià)值在于，隨著企業(yè)扁平化特征的凸顯，個(gè)人崗位的功能性細(xì)化也越發(fā)明顯，其中隱藏著一個(gè)巨大的陷阱，那就是每一個(gè)崗位上的個(gè)人越來越專業(yè)，而整合后的作用卻是越來越偏離市場(chǎng)。只有功能細(xì)化沒有功能還原，是大企業(yè)病的一種新特征。而具備戰(zhàn)略眼光的一線員工，因?yàn)槭冀K保持著與消費(fèi)者的接觸和市場(chǎng)敏感，可以有效地化解這種專業(yè)化的陷阱，他們可以成為也必須成為真正推動(dòng)公司發(fā)展的變革力量!