終端能力從哪來?功夫在“詩內(nèi)”，也在“詩外”。當(dāng)終端思考著的時(shí)候，它是活的，當(dāng)終端迷失的時(shí)候，它是死的。終端應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)的“第二大腦”。

“終端能”源自“開端能”

營銷學(xué)上有所謂“決勝終端”，這讓許多人產(chǎn)生了誤解，以為“終端能力來自終端”。終端是“最后一戰(zhàn)”不假，但“勝利之嬰”的誕生并不取決于“搖籃”。

一切競爭從設(shè)計(jì)時(shí)開始，終端勝負(fù)實(shí)際上早在開端時(shí)就被部分地決定了。終端的“動(dòng)能”，有相當(dāng)一部分來自開端的“勢能”。假使開端生產(chǎn)的是一包壞牛奶、一支苦雪糕，你在終端再怎么折騰，又怎么可以取勝呢?假使自己產(chǎn)品開端的采購、制作、物流成本都比別人高10％，你在終端再怎么努力，又怎么可能凱旋呢?

營銷乃如常山之蛇，理想的狀態(tài)是“擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至”。任何一個(gè)元素的“結(jié)構(gòu)性缺位”，都會(huì)給整個(gè)營銷帶來慘敗。在品牌的百里突圍或萬里長征中，終端只是“最后一公里”。

千線萬線聚終端

終端是個(gè)巨大的“針眼”，企業(yè)布置的每一條線，最后都要匯聚到這里。做好了，終端還是個(gè)巨型“磁場”；千條線，萬條線，條條都是“磁力線”。

最主要的是三條線：產(chǎn)品線、品牌線、人品線。

這里試舉幾例方向性錯(cuò)誤，以期反證。

產(chǎn)品線上最致命的是定位錯(cuò)誤。曾經(jīng)有家企業(yè)上馬速凍水餃，把目標(biāo)消費(fèi)者鎖定為高端人群，所做的速凍水餃比普通水餃的價(jià)格高出好幾倍，但做著做著，就虧損了。后來分析發(fā)現(xiàn)，失誤主要發(fā)生在定位上：一是產(chǎn)品定位失誤，速凍水餃屬于方便食品，而方便食品本來就是普通工薪階層的“忙來用產(chǎn)品”。至于富裕階層呢，家中通常都有保姆，想吃餃子，完全可以自家現(xiàn)包。二是渠道定位失誤，這種水餃打入的都是普通超市，這等于說，來來往往的市民90％不是它的消費(fèi)群體，這也等于把自己打入了“冷宮”。

品牌線上常犯的錯(cuò)誤是重視廣告，忽視新聞；或者重視“軟聞”，忽視“硬聞”。

廣告可以告訴人們“然”，但不能告訴“所以然”，它無法向消費(fèi)者提供足夠的信賴基礎(chǔ)，不具有抗風(fēng)險(xiǎn)性；而新聞可以細(xì)述來龍去脈、是非曲折，人們知之深則愛之切，抗風(fēng)險(xiǎn)能力大大增強(qiáng)，屬于“鉆石品牌”。

至于“軟聞”和“硬聞”呢，其效用則以是否與消費(fèi)者達(dá)到深度溝通、是否打動(dòng)消費(fèi)者的靈魂為分界。真正讓企業(yè)聲名遠(yuǎn)播的是“硬聞”而不是“軟聞”，很多“軟聞”沒人看，看了也沒印象，有印象也不持久，但海爾砸冰箱的事一說20年，這就是“硬聞”。

人品線上常犯的錯(cuò)誤是短視。首先是終端上的導(dǎo)購員，本來應(yīng)該是“助手”，但許多人已經(jīng)退化為“屠手”：強(qiáng)買強(qiáng)賣，喋喋不休，熱迎冷送，讓人惟恐避之不及。如果將導(dǎo)購員分為理貨型、銷售型和咨詢型三種類型，相對而言，還是咨詢型既幫了顧客又讓顧客沒有心理負(fù)擔(dān)，比較有利于樹立品牌。

其次是售后服務(wù)上的投訴受理員，有許多人為了保住今天的“一碗米”，丟掉了明天的“半畝田”。以牛奶行業(yè)而論，萬分之一的壞包率中外皆然，這是現(xiàn)代科技無法規(guī)避的難題，廠方、售方如果不能與買到這種產(chǎn)品的消費(fèi)者很好地溝通，通過理解達(dá)成互諒并最終將其變?yōu)橹艺\消費(fèi)者，那么，一個(gè)年產(chǎn)200億包產(chǎn)品的企業(yè)，一年之中流失的直接消費(fèi)者就將達(dá)到200萬人，如果每個(gè)人影響的潛在消費(fèi)者為10人，那么一年就將失去2000萬消費(fèi)者，10年下來就將失去2億消費(fèi)者!這是多么恐怖的事情，如果任其蔓延，不要說“百年老店”是奢望，連“十年小店”也做不成。

終端是“第二大腦”

有句話叫“屁股決定腦袋”，但對于一個(gè)企業(yè)來說，它的決策線其實(shí)也是可逆的：第一層面的決策線是從開端到終端，相當(dāng)于“腦袋決定屁股”；第二層面的決策線是從終端到開端，相當(dāng)于“屁股決定腦袋”。從這個(gè)意義上講，如果開端是“第一大腦”，終端就是“第二大腦”。

終端如何扮演好“第二大腦”的角色呢?

一方面，要做“思考型終端”。終端是執(zhí)行，但屬于創(chuàng)造性執(zhí)行，應(yīng)當(dāng)做到兩組“三思”：思危、思變、思善；讓自己思考，讓顧客思考，讓媒體思考。

1999年，蒙牛初入深圳市場時(shí)，大商場水潑不進(jìn)，小商場拒人千里。怎么辦?我們在小區(qū)試賣點(diǎn)寫了句充滿“挑釁”味的廣告語：“提起深圳，你會(huì)想到高樓大廈、高科技；提到內(nèi)蒙古，你會(huì)想到藍(lán)天、白云、小羊，還有那從遙遠(yuǎn)年代飄過來的牛奶的醇香……幾千里路來到這里：不嘗，是你的錯(cuò)；嘗了不買，是我們的錯(cuò)……好牛奶自然會(huì)說話?！苯Y(jié)果，引起了大家的思考，吊起了人們的胃口。這一嘗，果然嘗出了質(zhì)量，嘗出了魅力，牛奶由地?cái)偠〉?，由小店而商超，一路綠燈。這就是一個(gè)思考型終端。

另一方面，終端要影響開端。終端是信息最集中、最周全的地方，無論是顧客分析、競爭隊(duì)友分析，還是環(huán)境分析、趨勢分析，都具有“一滴水折射太陽”的功效，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)“再?zèng)Q策”的基礎(chǔ)。

2002年春節(jié)，時(shí)任蒙牛液態(tài)奶總經(jīng)理的楊文俊在深圳沃爾瑪超市購物時(shí)，發(fā)現(xiàn)人們購買整箱牛奶搬運(yùn)起來非常困難，這一細(xì)節(jié)引起了他的重視。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，他買了一臺VCD往家拎時(shí)，拎出了靈感：一臺VCD比一箱牛奶輕，廠家都能想到在箱子上安一個(gè)提手，我們?yōu)槭裁床荒?這個(gè)創(chuàng)意使蒙牛當(dāng)年的液體奶銷售量大幅度增長，同時(shí)也改變了整個(gè)中國乳業(yè)的生態(tài)——從此，大家都安上了提手。

一個(gè)兩端都能思考的企業(yè)，相當(dāng)于神話中的“雙頭鷹”。當(dāng)天上冰雹襲來的時(shí)候，“單頭鷹”只有一條命，“雙頭鷹”有兩條命；當(dāng)?shù)厣鲜澄锞o缺的時(shí)候，“單頭鷹”只有一個(gè)機(jī)會(huì)，“雙頭鷹”可以發(fā)現(xiàn)兩個(gè)機(jī)會(huì)。