考核什么，業(yè)務(wù)員就做什么

案例1：一位老總曾經(jīng)問道：“績效考核應(yīng)該考什么?是根據(jù)銷量分配收入，還是根據(jù)鋪貨率分配收入?”我們回答：“薪酬是一種導(dǎo)向，你想讓業(yè)務(wù)員做什么，就考核什么。”

案例2：一家企業(yè)為了快速開發(fā)市場，收入分配按照開發(fā)經(jīng)銷商的數(shù)量計(jì)算，每開發(fā)一個(gè)經(jīng)銷商提成200元，業(yè)務(wù)員基本上都完成了任務(wù)。但過了幾個(gè)月，市場上的經(jīng)銷商幾乎全部死亡。后來發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)員為了多開發(fā)客戶，把很多二批發(fā)展成一批，結(jié)果發(fā)展了一大批沒有價(jià)值的二批，死了一個(gè)有價(jià)值的一批。更有甚者，業(yè)務(wù)員為了多領(lǐng)開發(fā)獎，以經(jīng)銷商夫妻的名義各開一個(gè)店。

診斷：本土企業(yè)的營銷面對一個(gè)很大的難題，即收入分配與工作安排關(guān)聯(lián)度不大。假設(shè)公司領(lǐng)導(dǎo)要求業(yè)務(wù)員做市場精耕，但如果收入只與銷量掛鉤，業(yè)務(wù)員就不會費(fèi)力去做，什么辦法上量快，他就會把心思花在什么辦法上。比如，促銷是快速上量的辦法，業(yè)務(wù)員在促銷上花的心思都比較多，促銷報(bào)告也比較多。為什么業(yè)務(wù)員在向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)時(shí)總是說“XX企業(yè)比我們的促銷力度大”，而很少說“XX企業(yè)的鋪貨比我們做得好”，這都是收入分配體制惹的禍。你考核的是銷量，業(yè)務(wù)員就只有去做能“快速上量”的事。

如果領(lǐng)導(dǎo)安排的工作是做終端銷售，但考核的卻是銷量，業(yè)務(wù)員會覺得做終端上量慢，就會去做通路壓貨。因?yàn)橹灰沿泬合氯ィ碌拙陀惺杖?。很多業(yè)務(wù)員為了多上量多提成，千方百計(jì)地“忽悠”經(jīng)銷商，有的甚至能夠把一年的貨一次壓給經(jīng)銷商，這樣業(yè)務(wù)員雖然一次拿走了提成，但市場是死定了。有的業(yè)務(wù)員甚至說，只要有政策，多少貨都能夠壓下去。

在此情況下，不少企業(yè)已經(jīng)開始對所考核的銷量指標(biāo)進(jìn)行修正。傳統(tǒng)績效考核的依據(jù)實(shí)際上是“開票量”(即拿錢開提貨單的銷量，又稱為毛銷量)，現(xiàn)在有些企業(yè)以“提貨量”(即經(jīng)銷商實(shí)際從廠家提貨)和“凈銷量”(經(jīng)銷商實(shí)際消化量)作為考核的依據(jù)。其目的就是擠干銷量中的水分。凈銷量：毛銷量一存銷量。存銷量實(shí)際上是壓庫量，是假銷量，它有可能形成“返銷量”(退庫)、“滯銷量”(過期無法銷售的產(chǎn)品)。

收入分配是最重要的工作導(dǎo)向，企業(yè)考核什么，業(yè)務(wù)員就做什么。收入分配和績效考核要服務(wù)于企業(yè)開發(fā)市場的整體目標(biāo)。在市場開發(fā)的不同時(shí)期，對業(yè)務(wù)員的要求不一樣，績效考核方式也不盡相同。

我們可以把一個(gè)市場的開發(fā)與成熟分為3個(gè)不同的階段。第一階段：市場開發(fā)期。業(yè)務(wù)員的目標(biāo)是市場快速突破，工作重點(diǎn)是“快速鋪貨”和“快速回貨”，此時(shí)宜以鋪貨和回貨工作為考核重點(diǎn)。此時(shí)銷量不大，考核銷量會誤導(dǎo)業(yè)務(wù)員，讓業(yè)務(wù)員一開始就做促銷和壓貨，形成錯(cuò)誤的導(dǎo)向。第二階段：市場成長期。工作重點(diǎn)是“上品種”和“上量”，宜以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷量作為重點(diǎn)考核指標(biāo)。第三階段：市場成熟期。目標(biāo)是“穩(wěn)定市場”和“獲利”，宜以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和利潤作為主要考核指標(biāo)。

后業(yè)務(wù)員時(shí)代的薪酬體系

案例：一家飼料企業(yè)，以前業(yè)務(wù)員都是“跑單幫”，收入分配也是大包干。后來，采取團(tuán)隊(duì)做市場的營銷模式，效果非常好，在3～4個(gè)月內(nèi)就做成縣級市場銷量第一。但是，在收入分配時(shí)遇到了問題，傳統(tǒng)的包干制已經(jīng)不適用，又找不到新的分配方式。

診斷：在市場精耕過程中，在組織上可能采取下列兩種方式：第一，由“大單幫”變成“小單幫”，業(yè)務(wù)員仍然在“跑單幫”，只不過市場范圍縮小而已。采取這種組織方式，業(yè)務(wù)員的收入分配仍然可以實(shí)行“包干制”、“提成制”。第二，由“跑單幫”體制轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)分工基礎(chǔ)上的團(tuán)隊(duì)合作。此時(shí)，傳統(tǒng)分配體制無疑要遇到挑戰(zhàn)。

在收入分配方面，“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓?！边@種結(jié)果導(dǎo)向的思維方式整整影響了改革開放20年來的收入分配模式，直接后果就是“跑單幫”成為最普通的營銷組織方式。

如果抓老鼠需要明確分工，如何獎勵(lì)那些配合抓老鼠的貓?這是企業(yè)普遍面臨的困惑?，F(xiàn)代營銷早已度過了孤膽英雄時(shí)代，成為高度專業(yè)分工基礎(chǔ)上的群體活動。在專業(yè)分工的時(shí)代，每只貓都無法單獨(dú)抓住老鼠，但每只貓都可以決定這個(gè)群體抓不住老鼠。

專業(yè)分工時(shí)代，需要對貓抓老鼠的過程進(jìn)行精細(xì)分解，每只貓只管少數(shù)幾個(gè)抓鼠工序或流程，小組中有的貓負(fù)責(zé)追趕老鼠，有的負(fù)責(zé)包抄，有的負(fù)責(zé)外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。這樣會使每只貓?jiān)谶@些工序上更加專業(yè)、熟練。只要貓成功完成了這些工序或流程，哪怕最終沒有抓住老鼠，也應(yīng)該獎勵(lì)這只貓。這就是過程導(dǎo)向的績效考核。

正如工業(yè)革命的基礎(chǔ)是勞動分工一樣，營銷的專業(yè)分工也將產(chǎn)生一場營銷革命。一個(gè)典型的現(xiàn)象是：中小企業(yè)的營銷基本上是“包產(chǎn)到戶”式的，而大型企業(yè)的營銷則建立在高度專業(yè)分工基礎(chǔ)上。

“包產(chǎn)到戶”的最大好處是管理簡單，每只貓單獨(dú)抓老鼠，論鼠行賞；專業(yè)分工的最大問題是管理復(fù)雜，只有在把所有貓都協(xié)調(diào)起來才能抓住老鼠，已經(jīng)無法論鼠行賞。

由此看來，如何獎勵(lì)沒有抓住老鼠的貓，猶如績效考核領(lǐng)域的一場革命。這場革命就是從結(jié)果導(dǎo)向的管理到過程導(dǎo)向的管理。

對于上述飼料企業(yè)遇到的分配難題，我們提出的解決辦法是：把以往跑單幫的“一次分配”改為團(tuán)隊(duì)合作的“二次分配”，即公司對于銷售團(tuán)隊(duì)實(shí)行“結(jié)果導(dǎo)向的分配”，根據(jù)銷量、利潤或者產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等結(jié)果指標(biāo)進(jìn)行總體收入分配。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，收入分配采取“過程導(dǎo)向的分配”，根據(jù)每個(gè)人對結(jié)果的間接貢獻(xiàn)進(jìn)行分配。

上述分配方案，還解決了營銷管理中一個(gè)長期得不到解決的問題：管理者要管得住下屬，一定要能夠管住“帽子”(職務(wù))和“票子”(收入)。但是，在包干制體制之下，“票子”不屬于一線經(jīng)理的管轄，因此，如果業(yè)務(wù)員不服從經(jīng)理的指揮，他們有時(shí)也沒有有效的辦法管理。收入的“二次分配”就有效地解決了上述問題。

以“增量”為主的收入分配模式

案例1：一家實(shí)行“提成制”的企業(yè)，業(yè)務(wù)員情緒非常低落，主要原因是對收入分配不滿。提成制應(yīng)該是一個(gè)“公平、公正”的分配體制，多勞多得，業(yè)務(wù)員為什么不滿呢?我們在調(diào)查中了解到，業(yè)務(wù)員為了獲得高提成，千方百計(jì)地向領(lǐng)導(dǎo)“攻關(guān)”，因?yàn)橹灰值胶檬袌?，不用多勞也能多得，獲得高提成是很自然的事。業(yè)務(wù)員反映，好市場都分給領(lǐng)導(dǎo)的親戚、親信和請客送禮的業(yè)務(wù)員了，普通業(yè)務(wù)員意見很大。

案例2：一位營銷總監(jiān)上任伊始，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)員由于長駐某個(gè)市場，出現(xiàn)“審美疲勞”現(xiàn)象，對市場問題視而不見，因此，他準(zhǔn)備讓業(yè)務(wù)員“集體換防”。但他很快就發(fā)現(xiàn)“提成制”已經(jīng)決定了“集體換防”不可能成功，因?yàn)槊總€(gè)業(yè)務(wù)員都不愿意“換防”到銷量低的市場。

診斷：假設(shè)有兩個(gè)農(nóng)民種地，一個(gè)在貧瘠的土地上精耕細(xì)做，收成卻不怎么樣，另一個(gè)在肥沃的土地撒把種子就不管了，秋收卻有個(gè)好收成，那么，這種收成會得出什么樣的結(jié)果?按照目前大多數(shù)企業(yè)采用的結(jié)果導(dǎo)向的分配辦法，精耕細(xì)做的農(nóng)民的收入可能不如粗放式種地的農(nóng)民，可這并不是這種收入分配體制的本意。

目前大多數(shù)企業(yè)流行的以銷量為主要指標(biāo)，以提成(包干)為主要分配方式的績效考核方法，考核的不是真正的績效。這種績效考核體系必然導(dǎo)致營銷內(nèi)部“尋租”現(xiàn)象：想方設(shè)法分到好市場，千方百計(jì)爭投入(廣告、促銷、政策等)。而所謂的“尋租”只不過是經(jīng)濟(jì)學(xué)上中性的叫法，其實(shí)質(zhì)就是營銷腐敗。

真正的績效應(yīng)該排除下列因素：第一，市場基礎(chǔ)，市場基礎(chǔ)是歷史的結(jié)果，是前人栽樹的功勞，不能算作營銷人員的績效。如某市場去年的銷售額是200萬元，在進(jìn)行績效考核時(shí)首先要了解去年的業(yè)績對今年業(yè)績的影響。第二，非人力資源的投入。由于企業(yè)對不同市場的資源投入(廣告、政策、促銷等)不一樣，市場提升速度當(dāng)然不一樣，但這不是營銷人員的績效，而是資源投入的效果。

真正的績效是排除市場基礎(chǔ)和資源投入后，真正由營銷人的智慧和努力決定的銷售結(jié)果。

目前企業(yè)流行的以銷量為主要指標(biāo)的績效考核方法，是短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代營銷人員跑馬占地式營銷的結(jié)果。在那個(gè)時(shí)代，由于市場基礎(chǔ)差別不大，所以通常不考慮市場基礎(chǔ)的差異；由于營銷人員在區(qū)域市場上承包式的管理，銷量成為營銷人員的主要業(yè)績；由于市場粗放式經(jīng)營，資源投入差別不大，幾乎可以不考慮資源投入的差別。

在決定收入根本時(shí)，我們比較傾向于把銷量分為“存量”和“增量”兩部分，“存量”是去年同期的銷量，“存量”是市場基礎(chǔ)決定的，不是業(yè)務(wù)員當(dāng)期工作決定的，是維護(hù)市場的結(jié)果?！霸隽俊笔钱?dāng)期業(yè)務(wù)員有效工作的結(jié)果，是業(yè)務(wù)員的真正銷量。例如，某市場2004年的銷量是450萬元，2005年的銷量是700萬元，則2005年的銷售“存量”是450萬元，銷售“增量”是700-450=250萬元。

在決定收入時(shí)，銷售“存量”與“增量”的“含金量”應(yīng)該不一樣。我們傾向于加大銷售“增量”在收入中的比重，因?yàn)椤按媪俊敝皇潜Ｗ×巳ツ甑匿N量，“增量”是提升的銷量，它需要做出巨大的努力才能獲得。例如，如果銷售“存量”按2‰的比例提成，銷售“增量”按6‰的比例提成，則業(yè)務(wù)員的年收入為450×2‰+250×6‰=0．9+1．5=2．1(萬元)

當(dāng)把銷量分為“存量”與“增量”時(shí)，管理工作就變得相對簡單，業(yè)務(wù)員“尋租”現(xiàn)象就會大大減少，業(yè)務(wù)員“換防”也相對容易。更重要的是，保住“存量”只能獲得比較低的收入，只有“增量”才能獲得較高收入，這種考核會逼著業(yè)務(wù)員去做“增量”。

建立利潤導(dǎo)向的收入分配體系

典型現(xiàn)象：看一看營銷老總的辦公桌上，往往有許多促銷申請、降價(jià)申請、廣告申請、招人申請，申請理由無非是費(fèi)用落實(shí)到位就可以提高多少銷量，卻很少有申請報(bào)告計(jì)算過費(fèi)用的投入產(chǎn)出比。

診斷：業(yè)務(wù)員們之所以熱衷于花錢搞促銷、做廣告，是因?yàn)檫@樣對他們只有好處沒有壞處。業(yè)務(wù)員的收入主要來源于銷量，費(fèi)用通常只是控制指標(biāo)，與收入分配關(guān)聯(lián)度不大。

在規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代，銷量就意味著利潤，利潤是隱藏在銷量背后的一個(gè)指標(biāo)。因此，企業(yè)追求的是利潤，但考核的卻是銷量，兩者毫不矛盾。

現(xiàn)在是“微利時(shí)代”，毛利逐步降低，費(fèi)用卻不斷加大，有銷量無利潤成為常見現(xiàn)象，傳統(tǒng)收入分配方式受到挑戰(zhàn)，費(fèi)用侵蝕利潤現(xiàn)象非常突出。為什么會發(fā)生費(fèi)用侵蝕利潤的現(xiàn)象呢?因?yàn)闋I銷系統(tǒng)只有人對銷量負(fù)責(zé)，沒有人對利潤負(fù)責(zé)。

企業(yè)以贏利為終極目標(biāo)，那么誰應(yīng)該對利潤負(fù)責(zé)?在傳統(tǒng)營銷體系里，只有總經(jīng)理對利潤負(fù)責(zé)，就連營銷總監(jiān)都與利潤無關(guān)，很多企業(yè)從來就沒有把利潤作為營銷總監(jiān)的考核指標(biāo)，區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)員離利潤目標(biāo)就更遠(yuǎn)了。

企業(yè)盈利是每個(gè)業(yè)務(wù)員盈利貢獻(xiàn)的總和，只有營銷系統(tǒng)的每個(gè)人都對盈利負(fù)責(zé)，企業(yè)才有盈利。而在傳統(tǒng)的以銷量為主的分配體系之下，每個(gè)人都會有濫用費(fèi)用以增加銷量的沖動。

可能有人會質(zhì)疑：利潤是研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等多個(gè)環(huán)節(jié)共同作用的結(jié)果，無法單獨(dú)考核營銷系統(tǒng)的利潤。我們認(rèn)為，企業(yè)可能無法單獨(dú)考核營銷系統(tǒng)的盈利，但完全可以考核“盈利貢獻(xiàn)”?！坝暙I(xiàn)”是筆者提出的一個(gè)概念，它不是財(cái)務(wù)意義上的利潤，而是管理意義上反應(yīng)營銷系統(tǒng)對企業(yè)盈利的貢獻(xiàn)。

盈利貢獻(xiàn)=產(chǎn)品毛利-營銷費(fèi)用

盈利貢獻(xiàn)指標(biāo)既可用于營銷系統(tǒng)的考核，也可用于對區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)員的考核。

可能還會有人質(zhì)疑：為何不考核費(fèi)用而要考核盈利貢獻(xiàn)呢?因?yàn)橘M(fèi)用是一把雙刃劍，費(fèi)用的增加既能提升銷量而貢獻(xiàn)利潤，也可能因?yàn)橘M(fèi)用過度使用而侵蝕利潤。同時(shí)，考核盈利貢獻(xiàn)還可以讓業(yè)務(wù)員主動調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，多銷高利潤產(chǎn)品，有利于產(chǎn)品的升級換代。

每個(gè)人都是天生的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，每個(gè)人的行為都隱含著經(jīng)濟(jì)判斷。與其讓老總們嚴(yán)把費(fèi)用關(guān)，最終讓業(yè)務(wù)員找到完不成任務(wù)的借口，不如把平衡投入(費(fèi)用)和產(chǎn)出(銷量、利潤)的判斷權(quán)有限地交給業(yè)務(wù)員。只要以盈利導(dǎo)向作為對營銷系統(tǒng)的考核價(jià)值取向，每個(gè)人都會主動約束自己過度使用營銷費(fèi)用的沖動。

“多勞多得”失效情況下的收入分配

案例：一家白酒企業(yè)在某市級城市的市場覆蓋率始終在50％左右，在品牌已經(jīng)處于強(qiáng)勢地位的情況下，鋪貨并不是一件難事，但業(yè)務(wù)員總是以“客戶不愿現(xiàn)款進(jìn)貨”、“季節(jié)不對”、“店鋪轉(zhuǎn)讓頻繁”等理由搪塞。按說業(yè)務(wù)員的鋪貨增加了，銷量上去了，收入也會增加。但企業(yè)一直不明白，為什么業(yè)務(wù)員不愿意提高收入呢?

診斷：業(yè)務(wù)員不愿“多得”，這已經(jīng)不是個(gè)別現(xiàn)象。對3年以上的老業(yè)務(wù)員而言，這種現(xiàn)象非常普遍。

提成制得以成立的前提，就是把“多勞多得”當(dāng)作人的天性。但是，這種天性只在一定范圍內(nèi)有效。我們曾經(jīng)提出：獎勵(lì)也有可能讓人變得懶惰。人的終極目的是為了享受美好生活，享受美好生活需要一定的收入為基礎(chǔ)，為了多收入就需要多付出。但是，如果手里有錢了，是繼續(xù)吃苦還是去“享福”?這是很多人會思考的問題。管理學(xué)家說：閑暇也是一種收入。當(dāng)收入已經(jīng)“夠本”時(shí)，很多人可能不再選擇增加收入，而選擇增加“閑暇”。提成制的激勵(lì)對那些把閑暇當(dāng)作收入的人不起作用。

當(dāng)市場開發(fā)到一定程度，會發(fā)生邊際效用遞減現(xiàn)象。如上述白酒企業(yè)，當(dāng)最好做的50％的終端做完后，業(yè)務(wù)員的收入已經(jīng)“夠本”了。要做好剩下的50％終端，可能要付出超過以前數(shù)倍的勞動。業(yè)務(wù)員是做還是不做?一名家庭比較困難的業(yè)務(wù)員選擇了“多勞多得”，而大多數(shù)業(yè)務(wù)員選擇了“夠本就算”。

無疑，自我激勵(lì)的作用是有限的。我們曾經(jīng)提出，業(yè)務(wù)員在一個(gè)地區(qū)工作超過3年，一定要“換防”到其他地方。因?yàn)椤皳Q防”到其他市場時(shí)，邊際效應(yīng)的影響會相應(yīng)減弱。

對于案例中遇到的問題，我們提出的辦法是：一定要打破業(yè)務(wù)員對銷量的“繼承”性，對業(yè)務(wù)員的銷量實(shí)行“歸零”式管理。當(dāng)業(yè)務(wù)員覺得已經(jīng)“夠本”時(shí)，企業(yè)就把“夠本點(diǎn)”當(dāng)作新起點(diǎn)，逼著業(yè)務(wù)員向新的“夠本點(diǎn)”邁進(jìn)。這是一種“讓業(yè)務(wù)員被迫成功”的有效辦法。中國乒乓球和羽毛球隊(duì)之所以長盛不衰，其中一個(gè)重要的措施就是每次大捷后，都是強(qiáng)調(diào)“從零起步”。這也是一種“歸零”式的管理。

(編輯：唐 人)