對中國企業(yè)而言，100億的營業(yè)額似乎是成功的里程碑。大企業(yè)常以100億為勝利的標(biāo)志，中型企業(yè)以它為奮斗的目標(biāo)，而小企業(yè)把它當(dāng)作美好的夢想。那么，100億到底能否代表成功?100億到底有多少故事可講?100億這個光環(huán)的背后到底有多少不為人知的秘密?

100億的魅力

營業(yè)額超過100億的企業(yè)，和小企業(yè)截然不同。它們有先進(jìn)的生產(chǎn)線、干凈整潔的車間、宏偉的總部大樓，還有振奮人心的標(biāo)語和口號，以及樓前的噴泉、周圍的草坪、造型獨(dú)特的肖像和吉祥物，都傳遞著同一個信息“我們很強(qiáng)大”。

中國企業(yè)的規(guī)模都不大，100億似乎是個天文數(shù)字，讓人高不可攀。所以，超過100億的企業(yè)會擁有巨大的魅力，引起社會公眾的仰慕。

·對顧客而言：100億意味著“實(shí)力雄厚”、“值得信賴”，他們愿意選擇這些企業(yè)的產(chǎn)品，降低消費(fèi)風(fēng)險。

·對政府而言：在管轄的行政區(qū)域內(nèi)，超過100億的企業(yè)能有幾個呢?100億企業(yè)理所當(dāng)然成為其政績的一部分。為了通過這個企業(yè)帶動周邊經(jīng)濟(jì)，政府還會想方設(shè)法提供更多的優(yōu)惠和支持。

·對媒體而言：1 00億企業(yè)是一塊“肥肉”，無論廣告收入還是新聞宣傳，都會帶來巨大的價值。就算這些企業(yè)哪一天暴露丑聞，也是一個提高收視率或閱讀率的絕好機(jī)會。

·對投資者和合作伙伴而言：吸引力也很大，能夠規(guī)避很多風(fēng)險，無論投資回報(bào)還是業(yè)務(wù)規(guī)模都相對穩(wěn)定。

·對員工而言：好處就更多了，諸如穩(wěn)定的個人收入、優(yōu)厚的福利待遇、良好的學(xué)習(xí)機(jī)會等，最立竿見影的就是給他們帶來一種榮譽(yù)感和自信心，讓他們感覺到無論和外界哪個機(jī)構(gòu)打交道，都會得心應(yīng)手。

100億的浮躁

正因?yàn)?00億的魅力如此之大，很多企業(yè)把它作為成功的標(biāo)志、努力的方向，大家都情不自禁地往這個目標(biāo)沖刺。然而，看似驕人的業(yè)績也是把雙刃劍，它為企業(yè)帶來諸多好處的同時，也滋長了企業(yè)內(nèi)部浮躁的風(fēng)氣。

超過100億的企業(yè)，當(dāng)然是公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。創(chuàng)始人開始被媒體追捧，受邀參加各種高層論壇、企業(yè)家峰會，搞演講、作報(bào)告，分享所謂“成功之道”。他們還成為著名雜志的封面人物、著名電視節(jié)目的特約嘉賓，還會當(dāng)選什么“10大年度人物”、“最具人氣企業(yè)家”等稱號。就算在公司，他們也要忙著接待政府領(lǐng)導(dǎo)人、社會名流、國際友人等，每天沉浸在公關(guān)、接待等“臉面”工作當(dāng)中。

當(dāng)老板在社會給予的光環(huán)和榮譽(yù)中陶醉時，員工也不遜色，個個覺得自己了不起，對經(jīng)銷商不屑一顧，對供應(yīng)商不屑一顧，對媒體、廣告公司和咨詢機(jī)構(gòu)不屑一顧，做什么事情都要占上風(fēng)，牛氣沖天，連看大門的保安都會對你指手劃腳。

他們開始邀請國際明星做品牌代言人，拍攝一支廣告片也要去澳大利亞、夏威夷或巴厘島。他們開始關(guān)注奧運(yùn)會、世界杯、神舟飛船，斥巨資贊助、捐助或取得認(rèn)證，還借“宣傳”的名義舉辦大型文藝晚會、體育賽事，成立自己的樂隊(duì)、球隊(duì)，甚至組團(tuán)攀登珠穆朗瑪峰。他們還會給自己的企業(yè)拍攝電影、電視劇和MTV等，“大手筆”處處可見。

除此之外，他們還要把總部搬到北京或上海，要把廠區(qū)裝扮成“世博園”，把經(jīng)理人辦公室布置成“人民大會堂”，還要自建培訓(xùn)中心、星級酒店……浮躁、傲慢、本末倒置的風(fēng)氣籠罩著整個企業(yè)。

把企業(yè)規(guī)模做到100億是很值得稱道的，然而令人深思的是，正是這100億掩蓋了很多問題，“一好百好”的浮躁侵蝕著這些企業(yè)的競爭力甚至生命力。

100億的真相：洞察百億企業(yè)的經(jīng)營績效

業(yè)績構(gòu)成結(jié)構(gòu)復(fù)雜。核心業(yè)務(wù)不夠突出，盈利能力低下

“營業(yè)額100億，其中主營業(yè)務(wù)收入70億，其他業(yè)務(wù)收入30億；銷售費(fèi)用12億；利潤2．5億……”看到這樣一個財(cái)務(wù)報(bào)表時你會有什么感覺呢?可能是“這家企業(yè)的業(yè)績還不錯”。但是，再仔細(xì)看看其所屬子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，感覺可能就不那么良好了。

首先，從業(yè)績構(gòu)成結(jié)構(gòu)上看，這些企業(yè)對外公布的營業(yè)額基本都是合并報(bào)表數(shù)據(jù)，是母公司和子公司的業(yè)績合在一起的報(bào)告。中國絕大部分百億企業(yè)的子公司數(shù)不勝數(shù)，少則三五十家，多則上百家。這些子公司的業(yè)績?nèi)考悠饋?，再算上母公司的業(yè)績，才拼湊夠100億人民幣。這表明母公司的營業(yè)額沒有我們想象的那么高，各子公司的營業(yè)額更是少得可憐。

其次，從主營業(yè)務(wù)收入和非主營業(yè)務(wù)收入的比例看，在不少百億企業(yè)里，非主營業(yè)務(wù)收入的比重很大，低則10％，高則30％不等。非主營業(yè)務(wù)是什么?就是和主營業(yè)務(wù)毫不相干的業(yè)務(wù)收入。比如你是做食品的，你的非主營業(yè)務(wù)就是房地產(chǎn)、酒店、物流、包裝加工等，這些收入占總收入的比重越大，說明企業(yè)的主營業(yè)務(wù)做得并不是很大，嚴(yán)格意義上不能算作是其主營業(yè)務(wù)所處行業(yè)的百億企業(yè)。這種多元化經(jīng)營，與GE相比根本就是兩碼事——不要忘記杰克·韋爾奇經(jīng)典的多元化經(jīng)營規(guī)則：“第一，第二，沒有第三?！?/p>

再次，從主打產(chǎn)品和非主打產(chǎn)品的比例看，情況也不樂觀。目前的百億企業(yè)，基本都是多品類、多品種經(jīng)營，品類至少有10～20種，品種至少有100～200種，如果要數(shù)SKU就更多了，少則700～800個，多則1000～2000個，很多主打產(chǎn)品的銷售額比重連一半都達(dá)不到。更糟糕的是，他們的銷售額是按照出庫標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的，在通路上到底沉淀了多少億的產(chǎn)品，還是個可怕的未知數(shù)。

最后，從集團(tuán)和子公司的盈利能力上看，很多百億企業(yè)利潤率也就是1％～4％。他們的每股收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)都是在合并報(bào)表的基礎(chǔ)上計(jì)算出來的，所以“看上去挺美”，查看子公司的報(bào)表就會發(fā)現(xiàn)，恰恰是主營業(yè)務(wù)或主打產(chǎn)品虧得一塌糊涂，那點(diǎn)利潤都是非主營業(yè)務(wù)或非主打產(chǎn)品創(chuàng)造的。不少企業(yè)家都是辯解高手，他們能找出N個理由，證明這么做是多么正確。但從經(jīng)營角度看，這樣的盈利能力和利潤結(jié)構(gòu)，很難與他們的“高調(diào)”相匹配。

資產(chǎn)構(gòu)成結(jié)構(gòu)不科學(xué)，償債能力和營運(yùn)能力不強(qiáng)

中國大部分百億企業(yè)，基本都是采用“資本運(yùn)作”方式“壯大”起來的，到處收購、控股或參股企業(yè)，在收購資產(chǎn)的同時也接收了包袱。這樣一來，不良資產(chǎn)問題、資產(chǎn)和負(fù)債問題、資產(chǎn)的變現(xiàn)能力等問題就困擾著百億巨頭們。

首先，資產(chǎn)和負(fù)債的比例不合理。在“快速壯大”的理念之下，總是想“小馬拉大車”，盡一切可能負(fù)債經(jīng)營，導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，很多企業(yè)高達(dá)60％～70％。雖然這在一定程度上說明企業(yè)家有魄力和能力用債權(quán)人的錢來經(jīng)營，但另一方面也暴露了企業(yè)的償債能力問題。如果用“流動資產(chǎn)和流動負(fù)債”指標(biāo)來分析，出來的數(shù)字肯定也會與100億的“光輝形象”不匹配。

其次，固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的比例不合理。由于資本運(yùn)作的水分和非正規(guī)操作，整個集團(tuán)的固定資產(chǎn)膨脹很快，在總資產(chǎn)里的比重越來越大，而流動資產(chǎn)的比重越來越小，資產(chǎn)變現(xiàn)能力越來越差，一旦有什么“風(fēng)吹草動”，賬面上的資產(chǎn)將不翼而飛，這方面的例子很多。原因很簡單，在兼并和收購過程中，由于種種原因，很多不良資產(chǎn)沒有得到妥善處理。

再次，看存貨周轉(zhuǎn)率。由于品種繁多、生產(chǎn)基地分散、物流能力受限，加上產(chǎn)銷銜接不當(dāng)?shù)戎T多原因，百億企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率也不盡如人意，資金占用量大，存貨變現(xiàn)速度緩慢，營運(yùn)效率低下。雖然不少企業(yè)開始引進(jìn)MRP、ERP等系統(tǒng)，但大部分是作表面文章，在實(shí)際運(yùn)作當(dāng)中并沒有帶來更高的效率。

最后，我們看總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。由于資本擴(kuò)張速度過快，總資產(chǎn)的賬面數(shù)膨脹也過快，在很多百億企業(yè)里出現(xiàn)這種怪現(xiàn)象：資產(chǎn)總額比銷售收入還要高。也就是銷售收入剛剛到100億，總資產(chǎn)卻早就超過了100億。外行一看，“哇，好大的規(guī)模!”但內(nèi)行一看就知道，這家企業(yè)全部資產(chǎn)的使用效率是多么低。

各品類在細(xì)分市場上的地位不夠突出

很多百億企業(yè)看上去呼風(fēng)喚雨，勢不可擋，但把產(chǎn)品放到所處的細(xì)分市場上，卻是另一番景象，個個蒼白無力。多品牌經(jīng)營的企業(yè)絕大部分產(chǎn)品在其細(xì)分市場更是連前3名都排不上。

那么，誰排在他們前面呢?大多是國際品牌，它們在中國的營業(yè)額也許不夠龐大，卻占據(jù)了很多細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。

當(dāng)然，也有個別業(yè)績好的企業(yè)，比如伊利和蒙牛的純牛奶、乳飲料以及冰激凌，確實(shí)做到了細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者或前3名，而且在個別細(xì)分市場上打敗了雀巢、達(dá)能等國際品牌。但其他企業(yè)呢?情況就不太樂觀了，那么多的百億企業(yè)，那么多的產(chǎn)品種類，真正在一個細(xì)分市場上確保領(lǐng)先地位的屈指可數(shù)。

也許這些企業(yè)會提出很多理由來證明自己是最棒的，其中一個非常典型的理由就是農(nóng)村市場。他們會說：“中國有8億農(nóng)民，中國的新農(nóng)村建設(shè)必將提高農(nóng)村市場的消費(fèi)能力。外資企業(yè)不會做農(nóng)村市場，這給我們提供了巨大的發(fā)展時間和空間，我們完全可以用農(nóng)村來包圍城市?！?/p>

事實(shí)是這樣的嗎?別的不提，可口可樂和寶潔產(chǎn)品的“下鄉(xiāng)”就足以推翻這個觀點(diǎn)。不要認(rèn)為跨國公司是“傻瓜”，更不要認(rèn)為他們不懂農(nóng)村市場的運(yùn)作。通過10多年摸索，他們已經(jīng)交足了學(xué)費(fèi)，也積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，加上理性的運(yùn)作理念和強(qiáng)勁的執(zhí)行能力，只要戰(zhàn)略上決定要進(jìn)入農(nóng)村市場，我們有多少企業(yè)是他們的對手呢?

100億的真相：洞察百億企業(yè)的品牌價值

很多百億企業(yè)，都在自己網(wǎng)站的醒目位置發(fā)布所謂的品牌資產(chǎn)評估額，88億、111億、136億等。乍一看，真是令人振奮的數(shù)字，但這些“星光燦爛”的品牌在市場上、在消費(fèi)者心目中卻沒那么輝煌。為什么評估機(jī)構(gòu)所評估的品牌價值，與市場上的品牌健康指數(shù)背道而馳呢?

品牌架構(gòu)不科學(xué)

在品牌架構(gòu)的搭建方面，絕大多數(shù)企業(yè)存在的問題比較突出，百億企業(yè)也不例外。如果歸納它們的做法，會得到兩種極端的結(jié)論：要么單一品牌延伸到底，要么多品牌各自為政。這就帶來3大難題：

首先，母品牌的延伸遭遇真正的水土不服。在品牌延伸上，中國最成功的案例可能非“海爾”莫屬，品牌從“白色家電”延伸到“黑色家電”，再從“黑色家電”延伸到IT、通訊和電子產(chǎn)品。這證明了品牌延伸的能力，也誤導(dǎo)了無數(shù)個“小兄弟”，他們都以海爾為例，“你看，海爾可以，我們怎么就不可以?”于是，無數(shù)企業(yè)的品牌往無數(shù)個方向延伸，結(jié)果卻處處充滿了陷阱。其實(shí)海爾也有失敗的案例，這說明一個品牌的延伸能力再強(qiáng)，也是有限度的。

其次，母品牌與子品牌之間的關(guān)系不緊密，彼此支撐和推進(jìn)的力量薄弱，這更是諸多百億企業(yè)面臨的棘手問題。因?yàn)榇蟛糠肿悠放频恼Q生，都不是市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則下的“計(jì)劃生育”，而是在兼并和收購過程中從被收購方“領(lǐng)養(yǎng)”的“棄兒”，這些品牌的定位、形象和母品牌的定位、形象風(fēng)馬牛不相及。這樣，雖然在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上是“一家人”，但在品牌認(rèn)知上根本無法形成合力，只好繼續(xù)“單打獨(dú)斗”，導(dǎo)致兼并后真正的、該發(fā)揮的力量沒有得到發(fā)揮。

最后，子品牌缺乏“灌溉”與“呵護(hù)”，侏儒癥日趨嚴(yán)重。中國被收購的企業(yè)基本都是活不下去的企業(yè)，他們的品牌本身就是弱勢品牌。母公司關(guān)注自己的母品牌，缺乏對兼并品牌的“灌溉”和“呵護(hù)”，這些品牌很難獲得新的生命力，淪落為“永遠(yuǎn)長不大”的矮子，不管到哪個市場都是挨打的對象。有些企業(yè)，更在兼并后干脆讓這些品牌“自生自滅”。如此，導(dǎo)致百億企業(yè)除了自己的母品牌以外，沒有幾個像樣的獨(dú)立品牌或副品牌。

品牌內(nèi)涵不清晰

由于每個品牌的內(nèi)涵不夠清晰，難以成為強(qiáng)勢品牌。品牌內(nèi)涵包括品牌定位、品牌認(rèn)同(含品牌聯(lián)想)和品牌個性，在這3點(diǎn)上存在的問題更加嚴(yán)重：

首先，品牌核心價值失去焦點(diǎn)，在消費(fèi)者心目中難以形成有效的區(qū)隔。筆者曾在一家營業(yè)額超過600億的大型汽車制造商做品牌管理培訓(xùn)時問：“怎么用一個詞來形容你們的品牌?”答案五花八門。再問到奔馳、寶馬、沃爾沃時，答案卻驚人地一致。這說明我們的品牌缺乏明確的價值定位，缺乏明確的利益提供方式，消費(fèi)者根本無法把你和別人區(qū)分開來。這也是為什么在中國頻繁出現(xiàn)“品牌雷同”的根本原因。

其次，品牌各種認(rèn)同之間彼此侵蝕，削弱品牌的說服能力。如果對百億企業(yè)的品牌做消費(fèi)者測試，你就會發(fā)現(xiàn)，品牌認(rèn)同比較發(fā)散，與定位的緊密度不強(qiáng)，甚至認(rèn)同之間有很多沖突。一個營業(yè)額超過70億的牛奶品牌，在市場研究中暴露出這樣的矛盾：目標(biāo)顧客認(rèn)為這個品牌是天然的、健康的、高品質(zhì)的、新鮮的、創(chuàng)新的等，但他們又認(rèn)為這個品牌工藝落后、價格便宜、略顯土氣等。同樣的樣本，卻反饋矛盾的信息，這個品牌肯定有問題?？纯茨涂说钠放普J(rèn)同：物超所值、耐用、好看、輕快、跑步時感覺軟、新的平衡等，這些認(rèn)同之間沒有沖突，而且與耐克“專業(yè)”的定位聯(lián)系很緊密。

最后，品牌個性平庸，難以贏得消費(fèi)者的忠誠。百億企業(yè)的品牌定位和認(rèn)同，即便有些不清晰或凌亂，多少還能總結(jié)出來，但大多數(shù)的品牌個性卻顯得十分平庸，甚至消費(fèi)者根本說不出那些品牌的個性到底是什么。比如要問消費(fèi)者“伊利牛奶和蒙牛牛奶的品牌個性有何不同”、“青島啤酒和燕京的品牌個性有何不同”、“茅臺酒與五糧液的品牌個性有何不同”，多數(shù)消費(fèi)者肯定會無法回答。品牌個性是捍衛(wèi)忠誠的重要武器，中國很多品牌忠誠度低，這和品牌個性不突出有直接關(guān)系。

100億的真相：洞察百億企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)

中國企業(yè)做到100億，不外乎是大家都死死盯住主流市場，也就是做市場上需求量最大的中低端產(chǎn)品。這樣做不能說不對，因?yàn)椴贿@么做銷量怎么上來呢?然而，在這樣的做法下，營銷戰(zhàn)略可能存在著致命的缺點(diǎn)。戰(zhàn)略規(guī)劃“霧里看花”，必然導(dǎo)致戰(zhàn)術(shù)與執(zhí)行的“零敲碎打”。

“全”與“專”的徘徊

我們的百億企業(yè)，絕大部分是“一個好漢帶領(lǐng)一批老弱病殘去打仗”。“大而全”、“小而全”看上去讓人眼花繚亂，然而真正能在市場上占領(lǐng)優(yōu)勢地位的產(chǎn)品和品牌卻少之又少。如果問為什么開發(fā)這么多產(chǎn)品，回答者幾乎異口同聲：“大企業(yè)做大市場，小企業(yè)做小市場，難道你沒有見過大醫(yī)院嗎?科室不是很多嗎?”遺憾的是，這種“遍地開花”的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)并沒有讓企業(yè)茁壯成長，反而使企業(yè)遍體鱗傷，“有市場的產(chǎn)品沒有利潤，有利潤的產(chǎn)品沒有市場”等問題日益突出。雖然少數(shù)老板和專業(yè)人士也看到了這個問題，但在政府、證券市場、社會輿論等諸多壓力下，還是把規(guī)模放在企業(yè)目標(biāo)的第一位。很多企業(yè)家雖然缺乏底氣，但仍然做出熱情洋溢的樣子，大會小會說：“我們用全球的資源做全國市場，在不久的將來要挺進(jìn)世界500強(qiáng)。”于是，“全”與“專”的徘徊，已經(jīng)成為百億企業(yè)“難以割舍的溫柔”。

“異”與“同”的博弈

我們的企業(yè)家們口口聲聲說“模仿只能維持生命，創(chuàng)新才能持續(xù)發(fā)展”，但在實(shí)際的較量中，到底要跟隨還是要另辟蹊徑，卻難倒了無數(shù)企業(yè)。雖然“跟隨”看上去十分安全，但很多企業(yè)在跟隨的過程中并沒有找到真正的快樂。同樣，不少企業(yè)也找不到更加合適的、能夠阻止對手跟進(jìn)的差異化策略，不管想出什么招，很快大家就一哄而上了?！熬鳌钡钠髽I(yè)家們打了個小算盤，走差異化道路失敗的成本比跟隨得到的利潤還要大，所以干脆采取“跟隨為主，差異為輔”的方式。然而，這種“夾在中間”的戰(zhàn)略思想，同樣也沒有給他們帶來真正的快樂，忽左忽右的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，讓戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行失去方向，零敲碎打就成了百億企業(yè)不得不關(guān)注的營銷問題。

“分”與“合”的沖突

百億企業(yè)和中小企業(yè)不同，它有一定的能力去做想做的事情。他們試圖把全集團(tuán)的媒介投放合在一起；試圖把銷售渠道上的資源共享最大化；試圖以集團(tuán)的名義組織大型推廣活動等。但在集團(tuán)化運(yùn)作的過程中，“分”是組織特征所導(dǎo)致的必然趨勢，不同的市場、不同的品牌、不同的產(chǎn)品，要求大家必須分頭行動。于是，各事業(yè)部和子公司不得不建立自己的市場部、銷售部、配送部等營銷組織。組織架構(gòu)一旦形成，由于管理機(jī)制、人員素質(zhì)等諸多問題，各事業(yè)部的營銷行為就開始“我行我素”，很快就與集團(tuán)公司“合”的思想大相徑庭。但集團(tuán)公司似乎并沒有因此而順應(yīng)趨勢，反而想用它的權(quán)力和實(shí)力來駕馭全局，甚至小小的市場調(diào)查權(quán)都要集中到集團(tuán)公司手里。問題是，雖然“分”和“合”都有一定的道理，但是在這個過程中，真正的競爭優(yōu)勢反而被大大削弱。

“技”與“能”的差錯

百億企業(yè)在技術(shù)和設(shè)備引進(jìn)上確實(shí)下了不少功夫，很多人自豪地認(rèn)為“我們的生產(chǎn)線是中國最大的”、“我們的技術(shù)裝備是世界一流的”、“我們是整個亞洲的樣板工廠”。但我們的企業(yè)在核心技術(shù)的擁有能力上仍然薄弱，一旦要開發(fā)全新產(chǎn)品，還是要看別人的“臉色”。極少數(shù)企業(yè)經(jīng)過技術(shù)交易和自主開發(fā)擁有了核心技術(shù)，但在營銷層面的創(chuàng)新能力方面卻受到限制，屢屢上演“開著寶馬趕集”的尷尬情景。 企業(yè)有沒有核心技術(shù)是硬件系統(tǒng)，創(chuàng)新能力強(qiáng)不強(qiáng)是軟件系統(tǒng)，如果我們把這兩個因素綜合考慮，就會得出上面的矩陣(如上圖)。在此矩陣中，要擁有真正的競爭優(yōu)勢，必須往右上方的象限走。

但是，從一個“既沒有核心技術(shù)，又沒有創(chuàng)新能力”的初級階段往“既有核心技術(shù)，又有創(chuàng)新能力”的高級階段過渡時，無論走哪條路，都會遇到難以突破的瓶頸。歸結(jié)起來就是最根本的3大問題：資金、人才和機(jī)制。雖然說“資源向優(yōu)勢企業(yè)集中”，但是天公不作美，我們的企業(yè)很難在資金和人才這兩大資源上有真正的突破，就算有了突破，由于機(jī)制問題，這些資源也難以發(fā)揮真正的作用。蒙牛奶片的困惑、匯源“他+她”水的消失等，都從某種意義上證明了這一點(diǎn)。

因此，我們的不少百億企業(yè)看上去“虎虎有威”，其實(shí)不過是一捅即破的“紙老虎”，給競爭對手提供了太多的可乘之機(jī)。

100億的真相：洞察百億企業(yè)的營銷管理

百億企業(yè)已經(jīng)是正規(guī)軍了，正規(guī)軍的指揮和駕馭不同于游擊隊(duì)，他們有沒有完成這種脫胎換骨的轉(zhuǎn)變呢?

業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不科學(xué)或形同虛設(shè)，企業(yè)內(nèi)耗日趨嚴(yán)重

百億企業(yè)已經(jīng)意識到流程與制度的重要性，于是復(fù)雜的流程圖、厚厚的規(guī)章制度開始出臺。每個經(jīng)理人桌子上或書架上都擺放著一本接一本、印刷精美的業(yè)務(wù)流程手冊和規(guī)章制度匯編，讓人感覺“這家企業(yè)多么規(guī)范”。然而，這些流程和制度從設(shè)計(jì)到實(shí)施卻暴露出種種問題，本來要通過規(guī)范作業(yè)提高效率，沒想到“搬起石頭砸了自己的腳”。 首先，流程設(shè)計(jì)“一廂情愿”，缺乏科學(xué)性是很多企業(yè)的一大瓶頸。企業(yè)自己設(shè)計(jì)流程，由于沒有良好的設(shè)計(jì)工具，流程會過于簡單或片面，要么遺漏很多重要環(huán)節(jié)，要么前后沖突；請咨詢公司設(shè)計(jì)流程，看上去規(guī)范而完整，但由于咨詢公司對企業(yè)實(shí)際情況了解不夠深，導(dǎo)致流程過于復(fù)雜或理想化，根本無法實(shí)施。

其次，流程實(shí)施“支離破碎”。也許企業(yè)通過“外腦”和“內(nèi)腦”的碰撞，能夠設(shè)計(jì)出一套相對科學(xué)的業(yè)務(wù)流程，但實(shí)施是更大的瓶頸。因?yàn)榱鞒痰脑O(shè)計(jì)者往往不是實(shí)施者，實(shí)施者往往是多年來習(xí)慣于“自由散漫”的基層員工或中層經(jīng)理人，雖然企業(yè)三番五次做流程實(shí)施培訓(xùn)，但往往流于形式，培訓(xùn)結(jié)束大家依然故我?；蛘撸瑢α鞒痰睦斫膺^于教條，本來流暢的業(yè)務(wù)因?yàn)樾铝鞒潭兊脧?fù)雜，引發(fā)部門矛盾或人事沖突，企業(yè)內(nèi)耗加大。

最后，流程評估“千差萬別”。一套流程誕生之后不是一成不變的，在實(shí)施過程中需要評估和優(yōu)化，可在很多企業(yè)，評估工作跟不上節(jié)奏，要么評估標(biāo)準(zhǔn)“缺斤短兩”，要么評估者意見走向極端。于是，只要不利于執(zhí)行者個人利益的業(yè)務(wù)流程，最后都被認(rèn)為是“絆腳石”，被拋棄或扭曲。正如一位百億企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理的感嘆：“那些流程只是給別人看的，不是自己用的。”

組織職能的缺陷和沖突，導(dǎo)致組織效率下降

通常情況下，是業(yè)務(wù)流程決定組織架構(gòu)，但在中國企業(yè)恰恰相反，是組織架構(gòu)決定業(yè)務(wù)流程。所以，在中國企業(yè)里出現(xiàn)了很多奇怪的組織形式，比如把戰(zhàn)略研究部門劃歸市場部、把公關(guān)職能劃歸行政部、把促銷職能劃歸銷售部等。這種奇怪的組織架構(gòu)本身并不是問題的關(guān)鍵，關(guān)鍵是組織職能的缺陷和沖突導(dǎo)致組織效率下降。

首先，組織職能缺失，對企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營帶來巨大隱患。很多公司在開例會時，一般是銷售部先發(fā)言，其次是市場部，然后是配送部和生產(chǎn)部，如果有戰(zhàn)略研究部，能在行政部前面發(fā)言就已經(jīng)不錯了。雖然看上去微不足道的發(fā)言順序，卻反映出企業(yè)的組織問題：市場部的陪襯角色，以及對戰(zhàn)略研究部的輕視。很多百億企業(yè)，迄今還處在“推銷導(dǎo)向”階段，市場部與戰(zhàn)略研究部的職能設(shè)計(jì)和崗位編制出現(xiàn)致命漏洞，比如，市場部連像樣的產(chǎn)品(品牌)管理職能都不健全，要么上千個SKU只有一個產(chǎn)品經(jīng)理，要么產(chǎn)品經(jīng)理連一分錢的預(yù)算都沒有；戰(zhàn)略研究總監(jiān)常常是光桿司令，連像樣的數(shù)據(jù)分析和戰(zhàn)略管理的工具都沒有，整個企業(yè)基本上還在“摸著石頭過河”。

其次，組織職能沖突。這在營銷部門尤為突出，比如，市場部有促銷活動的策劃權(quán)，而銷售部也有同樣的權(quán)利；市場部有新產(chǎn)品開發(fā)權(quán)，而技術(shù)部也有；銷售部有產(chǎn)銷安排權(quán)，而配送部也有。這樣一來，很多事情頻頻“撞車”，很多責(zé)任相互推諉，營銷副總天天忙著協(xié)調(diào)和解決這些矛盾。

最后，組織運(yùn)行錯誤。組織是劃分等級的，在一個組織里每個人只有一個老板，不能越級匯報(bào)，也不能越級指揮，然而違反這個最起碼的組織運(yùn)行規(guī)則的行為，在百億企業(yè)里卻成了家常便飯，從總經(jīng)理到總監(jiān)，從總監(jiān)到專員，幾乎無一例外地在犯這種低級的錯誤。

營銷人員腐敗現(xiàn)象嚴(yán)重，隊(duì)伍建設(shè)出現(xiàn)整體衰竭

在不少百億企業(yè)里流行這樣一句話，“在法律線以上、道德線以下做生意”，意思就是“在不犯法的情況下可以隨心所欲”。當(dāng)一個大型企業(yè)的營銷人員都用這樣的心態(tài)做事時，這家企業(yè)離衰敗就不遠(yuǎn)了。

在我們的百億企業(yè)里，洗桑拿、泡酒吧、包KTV、開假發(fā)票、要回扣等已經(jīng)不算腐敗，充其量只是“灰色地帶”，至多也只是“低級腐敗”而已，營銷人員的“高級腐敗”更加隱蔽，對企業(yè)的危害也更嚴(yán)重。

首先，“營銷投資”變味?？傮w上，企業(yè)規(guī)模越大花錢越透明，但這并不代表營銷投資的科學(xué)性。不少百億企業(yè)的經(jīng)理們腰板很硬，出手很猛，他們信奉“品牌是用錢砸出來的”。于是，這些企業(yè)不像中小企業(yè)那么謹(jǐn)慎，只要“感覺對頭”就往里砸錢，投資錯誤就算“交學(xué)費(fèi)”，失敗就是“大練兵”。營銷投資開始變味或扭曲，企業(yè)里“會哭的孩子”越來越多，賄賂大區(qū)經(jīng)理、銷售總監(jiān)甚至營銷副總的經(jīng)銷商越來越多，拉贊助、搞冠名的媒體也越來越多。說得略為夸張一點(diǎn)，營銷費(fèi)用的支出就像歌里所唱的那樣“看不到未來，卻擋不住相愛”。

其次，“團(tuán)隊(duì)精神”變味。百億企業(yè)強(qiáng)調(diào)建設(shè)所謂的“企業(yè)文化”，其中談?wù)撟疃嗟脑掝}可能不外乎“團(tuán)隊(duì)精神”。剛開始，大家用一種熱情和興趣來探討“團(tuán)隊(duì)精神”的重要性，但后來的事情卻讓人始料未及，拉幫結(jié)派逐漸代替了“團(tuán)隊(duì)精神”，從招聘員工到提拔骨干，都是披著“團(tuán)隊(duì)”的外衣構(gòu)建“小團(tuán)伙”，復(fù)雜的裙帶關(guān)系很快成了不少百億企業(yè)的特征。也因此，很多科學(xué)的業(yè)務(wù)流程和規(guī)章制度根本無法運(yùn)行，這些“團(tuán)隊(duì)”成員一旦聯(lián)名上告，決策者和管理者也不得不“少數(shù)服從多數(shù)”。

再次，“各行其責(zé)”變味。無數(shù)大企業(yè)的員工都會有這樣的感覺：在企業(yè)內(nèi)部辦事比在外部辦事還難。到底為什么呢?各行其責(zé)是流程管理中必不可少的要求，但因?yàn)槿撕腿酥g、部門和部門之間的矛盾沖突，“各行其責(zé)”就變成了“各自為政”，成為了一種鉗制手段。比如，市場部提出的促銷方案，銷售部就是要挑三揀四，目的不在方案的優(yōu)化上，而在于鉗制市場部；好不容易通過的促銷方案到執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，要么財(cái)務(wù)部以各種理由不打款，要么配送部以各種理由不送貨。如果把事情告到總經(jīng)理那里，這些部門也早就準(zhǔn)備了充足的理由，而且這些理由在企業(yè)的相關(guān)流程和制度里還都能找到依據(jù)，讓總經(jīng)理也啞口無言。

最后，“企業(yè)風(fēng)氣”變味。百億企業(yè)的經(jīng)理人都是所謂的“成功”人士，加上“尊重人”的理念滋長了他們“自以為是”的心態(tài)，無論到哪里都派頭十足。在許多銷售區(qū)域有這樣一些不成文的規(guī)定：大區(qū)經(jīng)理來，顧得上就接送，顧不上就不接送；銷售總監(jiān)來，用現(xiàn)有的車輛接送；營銷副總來，租一輛帕薩特或廣本接送；總經(jīng)理來，至少要租奧迪，還有美女和鮮花相伴；要是集團(tuán)總裁或董事長來，接送儀式就更加隆重了。企業(yè)本應(yīng)永遠(yuǎn)是一支軍隊(duì)，每個人本應(yīng)都是時刻準(zhǔn)備戰(zhàn)斗的士兵，如果如此貪圖虛榮享樂，這支軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力必將整體衰竭。

100億：表面的勝利

100億，也許只是表面的勝利。百億企業(yè)的勝利不可否認(rèn)，但這份勝利并不像外界想象的那樣完美。

我們所津津樂道的那些優(yōu)勢一勞動力成本低、資源豐富、國內(nèi)市場容量大、GDP持續(xù)增長、國家優(yōu)惠政策等——正在失去。做到100億，就意味著要與國際品牌同臺競技，就意味著真正的、重量級的競爭即將開始。當(dāng)原有的競爭優(yōu)勢不再是我們的“制勝法寶”時，當(dāng)競爭的性質(zhì)發(fā)生根本轉(zhuǎn)變時，我們到底何去何從?

對中國的百億企業(yè)而言，快速發(fā)展是速度，不走彎路也是速度，中途不跌倒更是速度。作為中國經(jīng)濟(jì)的骨干力量，作為中國企業(yè)的璀璨明珠，我們應(yīng)該站在巨人的肩膀上，看得更遠(yuǎn)，走得更穩(wěn)。小孩跌倒了，爬起來還可以跑；巨人跌倒了，也許就再也起不來了。一定要記住這樣一句話：“一個企業(yè)的成功通常取決于另一個企業(yè)的失敗。”

出現(xiàn)一個百億企業(yè)不容易，誰都不希望他們?nèi)缌餍前慊?。如果百億企業(yè)時刻銘記“100億，表面的勝利”，相信他們離“真正的勝利”就不遠(yuǎn)了，因?yàn)樗麄儗⒉粫p易失敗!

(編輯：李 智)