曾經(jīng)是一同打下江山的經(jīng)銷商兄弟，如今羽翼漸豐，卻成了企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。是“削藩”，擺脫經(jīng)銷商控制，還是立即突圍，尋求二次創(chuàng)業(yè)?產(chǎn)品型小企業(yè)該如何走出困境?

上個世紀(jì)90年代后期，溫州的三個沾親帶故的股東組成了一個很典型的家族式企業(yè)，主要生產(chǎn)中檔男式皮鞋。因為是新手，三個股東研究決定，在營銷上要走模仿之路。首先是模仿當(dāng)時的知名品牌，申請了一個帶“?！弊謽拥纳虡?biāo)——“福王”，希望借知名品牌的名氣，讓自己的品牌迅速進入全國的其他內(nèi)銷市場。然后是產(chǎn)品定位，“福王”發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時溫州很多大中型鞋企，并沒有針對北方區(qū)域男性消費者進行開發(fā)，這給東北留下了一定的市場空隙。而溫州的另一家與“福王”規(guī)模相似的“麥樂”品牌，由于緊跟東北流行趨勢，適時針對區(qū)域開發(fā)產(chǎn)品，已經(jīng)贏得了東北的優(yōu)勢競爭地位。于是“福王”決定，在產(chǎn)品質(zhì)量與風(fēng)格上與“麥樂”一致，但在價格上更有競爭力，與“麥樂”競爭，逐漸取代“麥樂”在東北市場的地位。

針對性策略，開發(fā)東北

有了產(chǎn)品定位和目標(biāo)市場，就要找到一個好的總代了。1999年6月，“福王”結(jié)識了一位沈陽的生意人，這個東北人也正在尋找一個能針對東北市場開發(fā)的廠家，雙方一拍即合。

在合作方面，東北人要求“福王”必須針對東北區(qū)域開發(fā)產(chǎn)品，產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量要按高標(biāo)準(zhǔn)和高要求去執(zhí)行。隨后，東北人與“福王”開發(fā)人員一同去廣東采板，并從東北捎來了很多的市場樣品，針對性開發(fā)就這樣緊鑼密鼓地進行著。這個東北人開始成為“福王”在東北三省代銷，雙方的合作由此展開。

由于“福王”在產(chǎn)品方面針對東北的消費特點開發(fā)，加之產(chǎn)品價格上有明顯的競爭力，新品上市出乎意料地順利，再加上整個下半年的后續(xù)跟進，“福王”東北的市場運作一直表現(xiàn)出良好的勢頭，東北客戶也因為贏利，變代銷為總代理，廠商合作過渡到新的階段。

2000年以后的幾年，“福王”緊咬企業(yè)的定位不放，東北的終端網(wǎng)絡(luò)迅速做開。到2005年，整個東北三省的零售終端網(wǎng)絡(luò)有500多家，這時“福王”的產(chǎn)品市場占有率已經(jīng)遠遠超過了“麥樂”品牌，成為東北市場的“領(lǐng)銜主演”，總部也因市場的提高而擴大了生產(chǎn)能力，成為溫州鞋業(yè)界打造區(qū)域品牌的成功案例。東北總代的成功也讓沈陽中國鞋城的同行們無不嘖嘖稱奇。

成也東北，困也東北

在與東北總代共贏的同時，“福王”與東北總代的矛盾早在2003年就開始萌芽了，“福王”也因此陷入了發(fā)展的困境。

1．2003年，市場競爭出現(xiàn)多元化，總代單靠“福王”一個品牌想做大做強東北市場有難度，于是開始尋求多品牌操作。在運作“福王”品牌的同時，東北總代還運作了另外一個本土品牌，另外總代還自己注冊了一個品牌，由“福王”做品牌代加工。而“福王”為了彌補品牌提升不夠所造成的市場缺口，還要給其他的品牌做代加工。

雖然目前“福王”和東北總代的合作，表面看來似乎誰也離不開誰，但東北總代很有經(jīng)營頭腦，網(wǎng)絡(luò)和終端他都有了，如果他繼續(xù)發(fā)展下去，“福王”總有一天會完全變成總代的代工廠家了。

2．2005年底廠家一算賬，發(fā)現(xiàn)“福王”品牌的產(chǎn)品只做到產(chǎn)品總銷量的三分之二，還有三分之一的銷量是貼牌收入，而且“福王”品牌的產(chǎn)品銷量每年都在下滑。

當(dāng)時大慶、哈爾濱、長春等地有不少客戶要求代理“福王”產(chǎn)品，如果廠家在這三個區(qū)域再開發(fā)三個代理商，“福王”的銷量還可以增加很多，但地處沈陽的東北總代理就是不讓“福王”開發(fā)這三處的客戶，必須由他來操盤整個東北區(qū)域市場。因為東北的銷量是企業(yè)的生存基礎(chǔ)，如果因此得罪了東北總代，“福王”就會失去生存根基，就會走向替溫州知名鞋企加工的路子，直到最后出局。

3．如果長期只靠發(fā)展東北市場來加強競爭力，總有一天，隨著行業(yè)競爭者的不斷跟進，“福王”的品牌優(yōu)勢也會和“麥樂”品牌一樣，被繼之的其他品牌攻破。因為在東北賣產(chǎn)品，營銷因素在銷售過程中的作用相對南方較弱些，“福王”在平時的銷售過程中并沒有積累全局性的營銷優(yōu)勢，對其他區(qū)域市場的戰(zhàn)略性輻射作用也相對較小。

為了擺脫困境，2005年下半年開始，“福王”組建了市場營銷部，先后開發(fā)了晉、京、豫、鄂、湘五個省級市場，以尋求新的市場增長點，但在市場開發(fā)過程中，又出現(xiàn)了如下矛盾：

華北、中原和東北的產(chǎn)品特點很不同，長期針對東北開發(fā)已經(jīng)限制了企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力，東北的產(chǎn)品不能讓南方共享，其他省級代理商區(qū)域經(jīng)營不是很順利。如果加強對南方的開發(fā)，就會削弱對東北市場的持續(xù)開發(fā)力度，無疑也是合本逐末，企業(yè)將會失去生存能力；如果南北方都加強同等的開發(fā)力度，開發(fā)成本就會劇增，大型企業(yè)都不敢這樣做，“福王”這樣的小型鞋企更不敢嘗試；而且目前“福王”沒有“將同樣的產(chǎn)品賣出不同來”的營銷優(yōu)勢，“產(chǎn)品型小企業(yè)”使“福王”面臨著一個很大的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)!

“福王”的發(fā)展止步不前，雖然東北市場的競爭優(yōu)勢目前仍在，但長期下去，死守東北，企業(yè)將會面臨一個很危險的困境。

成也東北，困也東北，作為“福王”這樣的小型鞋企，路在何方?

營銷診斷

“福王”的困境，大致可總結(jié)如下：

一方面，“福王”想橫向擴張，問鼎中原，但是其產(chǎn)品抑或品牌對東北以外的市場缺乏競爭力，加之經(jīng)營的路徑依賴效應(yīng)，力不從心；另一方面，即便退一步偏安一隅，在東北市場上做深做透，但東北的經(jīng)銷商羽翼漸豐，不動聲色地將“福王”的市場鯨吞蠶食，東北經(jīng)銷商要將“福王”取而代之的態(tài)勢已初現(xiàn)端倪。

“削藩”，擺脫經(jīng)銷商控制

這是典型的店大欺客，一個順其自然的邏輯是：“福王”的當(dāng)務(wù)之急是要理順廠商關(guān)系，擺脫經(jīng)銷商的控制。盡管經(jīng)銷商一直阻止廠家開發(fā)下游客戶，但廠家要擺脫對經(jīng)銷商過于依賴的局面，依然有多種方法可以借鑒，比如：

1．廠家可以直接通過擴展產(chǎn)品線，分產(chǎn)品在同一區(qū)域設(shè)置不同的經(jīng)銷商。畢竟不同品類或檔次產(chǎn)品的渠道選擇是有所不同的，廠家有理由尋找更匹配的經(jīng)銷商。

2．在終端市場安插協(xié)銷人員，以加強對渠道的控制力。一來可以鍛煉和培養(yǎng)銷售隊伍，二來可以在一定程度上架空經(jīng)銷商，減少對經(jīng)銷商的依賴，三來可以幫助經(jīng)銷商更深地滲透市場，經(jīng)銷商何樂而不為。

3．廠家還可以采取“曲線救國”的策略。比如，在東北經(jīng)銷商經(jīng)銷范圍的邊緣地帶(經(jīng)銷商在這里的市場往往比較薄弱，往往不能有效輻射，通常被經(jīng)銷商視為“雞肋”)設(shè)置經(jīng)銷商，一是形成以原經(jīng)銷商為中心，向外擴張的態(tài)勢；二是逐漸成長起來的邊緣經(jīng)銷商，對原來經(jīng)銷商也會產(chǎn)生一種制衡。而且這樣的格局更有利于把根據(jù)地做強。如果東北人阻撓，可以先嘗試在一個不被經(jīng)銷商關(guān)注的區(qū)域先行開發(fā)，只要能開發(fā)一個作為先例，后續(xù)開發(fā)更多經(jīng)銷商阻力也自然會小些。

突圍，尋求二次創(chuàng)業(yè)

如此種種“削藩”經(jīng)銷商的辦法，不一而足。盡管它們都能幫助廠家或多或少降低對經(jīng)銷商的“依賴度”，但換個角度看，“削藩”的實質(zhì)是要求廠家自身相對于經(jīng)銷商以更快地速度發(fā)展。換言之，“福王”真正的需求是要找到二次創(chuàng)業(yè)的發(fā)展邏輯。

可是東北經(jīng)銷商——“福王”一次創(chuàng)業(yè)的墊腳石——卻恰恰又是“福王”二次創(chuàng)業(yè)的絆腳石，先不說“福王”該如何變“絆腳石”為“墊腳石”，更值得關(guān)注的是，同在東北市場，經(jīng)銷商的發(fā)展速度緣何幾倍于“福王”?經(jīng)銷商的成功反倒更能折射出“福王”發(fā)展不力的癥結(jié)所在：

1．“福王”過于依賴經(jīng)銷商。

“福王”與東北經(jīng)銷商的合作，從零做起，同甘共苦，患難見真情，廠商合作還真有點“打虎親兄弟”的意味，或許正因如此，以致“福王”過于信任經(jīng)銷商。從廠商分工協(xié)作的角度來看，前端的產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售、品牌推廣基本上完全由經(jīng)銷商擔(dān)綱，而廠家的定位幾乎等同于“來樣加工”，雖說是品牌商，但實質(zhì)上其經(jīng)營方式與制造商沒有兩樣，在運營形式上接近OEM。久而久之，這種依賴令廠家失去對市場的開拓和駕馭能力，同時也禁錮了“福王”的發(fā)展思路，企業(yè)規(guī)模越發(fā)展，對經(jīng)銷商就越依賴，最后只能完全按經(jīng)銷商的思路來經(jīng)營，自然被經(jīng)銷商所利用、所整合、所控制，以致無法把握住良好的發(fā)展機會提升自身的綜合實力以“自強自立”。

2．缺乏對自身競爭能力培養(yǎng)的意識。

回顧“福王”和其經(jīng)銷商的成功，除了經(jīng)銷商對東北市場的消費形態(tài)有相當(dāng)深刻的洞察，能準(zhǔn)確把握住消費者的需求以外，經(jīng)銷商能有力把握東北鞋市場上的行業(yè)成功核心要素也是關(guān)鍵。

在東北市場，行業(yè)成功關(guān)鍵要素應(yīng)屬渠道和設(shè)計，經(jīng)銷商主動采板搞研發(fā)，主動把握市場消費動態(tài)，而且為了維護自己在渠道方面的競爭優(yōu)勢，經(jīng)銷商還竭力抑制廠家的渠道滲透，不同意廠家開發(fā)下游渠道客戶。把握住了行業(yè)成功關(guān)鍵要素資源，自然也就能控制整個價值鏈條的主動權(quán)。

面對這種情形，“福王”自始至終沒有根據(jù)區(qū)域市場以及行業(yè)特性，采取措施來培育自身的競爭優(yōu)勢，沒有抓住機會主動出擊，以致陷入現(xiàn)在被動的局面，也就不足為奇了。

3．模仿過度，創(chuàng)新不足。

鞋類市場的典型特點就是款式設(shè)計更新速度快，而且不同的區(qū)域受地域文化因素影響，對鞋款型的喜好是不一樣的，在全國各地推出新款鞋的時候，充分的市場調(diào)研的重要性由此可見一斑。而“福王”的營銷策略是靠模仿跟進和簡單復(fù)制為主，作為跟隨者，其產(chǎn)品競爭力和產(chǎn)品周期必定會因為“易遭遇強勢品牌或領(lǐng)導(dǎo)品牌的打壓”而打折扣。

從“福王”的異地擴張也看得出，“福王”只是簡單復(fù)制東北市場的成功經(jīng)驗，而不注意市場特征的差異性。相反，幾年來，東北經(jīng)銷商不斷地根據(jù)市場消費形態(tài)的變化調(diào)整自己的業(yè)務(wù)組合和研發(fā)新品，以適應(yīng)市場的變化，在這點上，“福王”的創(chuàng)新意識和開拓意識也相形見絀了。

意識并克服自身劣勢和不足，是確定和實施突圍策略的基本前提。

“福王”要突圍，其發(fā)展路徑大致有兩條：其一，在東北市場縱深滲透，成為區(qū)域強勢品牌；其二，在全國市場橫向擴張，由區(qū)域品牌轉(zhuǎn)化為全國品牌。

兩種路徑?jīng)]有絕對的好壞，甚至還可以同時進行，但不管最終采取哪種方法，對于實力弱小的“福王”來說，注重靈活整合社會優(yōu)勢資源是第一要義。

比如，考慮到“福王”的新品開發(fā)設(shè)計和市場調(diào)研能力薄弱的問題，“福王”在全國市場擴張時，建議“福王”以廠商合作的方式為主。一方面，借助經(jīng)銷商對市場需求的了解，以及在當(dāng)?shù)氐那谰W(wǎng)絡(luò)等地域優(yōu)勢，通過廠商的優(yōu)勢互補，來彌補自身不足。另一方面，廠商合作可以減少廠家的市場投入，這種方式對于小企業(yè)而言，無疑是比較穩(wěn)妥的選擇。而這兩點也正是“福王”和東北經(jīng)銷商當(dāng)年成功合作的主要原因。但是在廠商合作的過程中，也要注意根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲩_發(fā)情況，適當(dāng)投入人力物力資源，以加強對市場的控制力，不能重蹈東北市場覆轍。

同時，最大限度地整合或利用好東北經(jīng)銷商的優(yōu)勢資源，也是“福王”必須同樣引以注意的。畢竟東北市場是“福王”賴以立足的根據(jù)地。

提升自身綜合實力是前提

許多公司在經(jīng)銷商管理上，青睞“專營專注”，認(rèn)定經(jīng)銷商與競品合作就是“不忠”，更不談經(jīng)銷商自立品牌了。其實，這跟經(jīng)銷商忠誠度沒有必然關(guān)系，而是市場經(jīng)濟規(guī)律使然，如果某個競爭市場存在超額利潤，必然會吸引更多潛在進入者?！案Ｍ酢币酝|(zhì)的產(chǎn)品和更低的價格取代“麥樂”，本身就是以上觀點最好的論據(jù)?！案Ｍ酢焙推浣?jīng)銷商的成功，關(guān)鍵在于他們洞察到了一個“藍海區(qū)域”，在他們開拓這片市場伊始，就應(yīng)該意識到有潛在進入者會隨之而來。而東北經(jīng)銷商作為潛在進入者自立品牌，游離在“福王”的“幫手”和“對手”之間，無疑讓“福王”感到很大的壓力。

值得重申的是，潛在進入者的進人，意味著行業(yè)的競爭格局已經(jīng)發(fā)生變化，競爭性質(zhì)(從離散型的差異化競爭向集中性的同質(zhì)化競爭演進)即將升級?！案Ｍ酢钡漠?dāng)務(wù)之急是根據(jù)市場變化，重新進行市場分析，制定更有針對性的市場營銷政策，比如其營銷重點應(yīng)該在“引導(dǎo)消費者、開發(fā)渠道”等市場開拓性基本動作中，逐漸加強競爭性策略的運用。因為“福王”的“藍海區(qū)域”即將甚至已經(jīng)開始變?yōu)椤凹t海區(qū)域”，做藍海市場，更多地是靠一次機遇，而在紅海中發(fā)展，則要靠企業(yè)實打?qū)嵉木C合能力，如果“福王”寄希望運用什么手段使廠商關(guān)系回到以前齊心協(xié)力的理想狀態(tài)中，顯然是對行業(yè)演進規(guī)律的漠視，其后果不言而喻。

處理好廠商關(guān)系的最有效方法莫過于不斷開發(fā)出適應(yīng)市場的明星產(chǎn)品，一是真正能為雙方提供更多的雙贏機會，吸引住經(jīng)銷商；二是能夠?qū)崿F(xiàn)更豐厚的利潤，沒有一定的利潤空間，想快速發(fā)展是不太現(xiàn)實的。這其實也是要求“福王”要積極克服“缺乏產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新和市場調(diào)研能力”的自身不足。否則，“福王”想在以設(shè)計研發(fā)為行業(yè)成功關(guān)鍵要素的鞋市場長遠立足，幾乎是不可能的事情，更談不上建設(shè)品牌了。

面對內(nèi)憂外患的困境，“福王”如果能在廠商關(guān)系上退而求其次，低調(diào)應(yīng)對經(jīng)銷商的盛氣凌人，則有機會給自己韜光養(yǎng)晦的時間和空間，來建設(shè)隊伍和積累客戶，培養(yǎng)自己獨立操盤能力。自身實力強大了，無須受制于人，才是“削藩”最有效的方法；而且，這些基礎(chǔ)能力也同樣是“福王”實施“削藩”策略和二次創(chuàng)業(yè)突圍的前提條件。

(執(zhí)筆：劉衛(wèi)華)

(編輯：蘇 丹)