中小企業(yè)限于實力，往往不得不借用經(jīng)銷商的渠道來運作KA系統(tǒng)，意圖通過經(jīng)銷商網(wǎng)絡和人脈降低KA運作費用。目前企業(yè)解決經(jīng)銷商KA運作費用的方式通常有兩種：一種是由經(jīng)銷商負責各種費用談判，但費用由企業(yè)直接支付給賣場；另一種是由經(jīng)銷商先墊付各種費用，廠家按合同定期予以核銷。這兩種方式對企業(yè)來說都較容易操作，但也存在一個共同的問題，即費用難以管控。有沒有花、是否花到該花的地方、花了多少，企業(yè)都不知道，經(jīng)常出現(xiàn)費用率超高。

費用為何失控

筆者曾服務的一家民營企業(yè)，要求經(jīng)銷商每月的費用率控制在30％以內(nèi)，但很多經(jīng)銷商常達到50％。曾有一位經(jīng)銷商月銷售額為5萬元，但當月的KA運作費用卻高達8萬元，出現(xiàn)費用倒掛現(xiàn)象。究竟是什么原因?qū)е沦M用失控?

1．各KA系統(tǒng)和門店費用名目繁多，內(nèi)部運作流程復雜，企業(yè)很難掌握各賣場的費用標準和流程。某企業(yè)在濟南市場運作中，由于經(jīng)銷商與賣場采購的客情關系不同，賣場對外報價5000元一個檔期的堆頭，經(jīng)銷商2000元就可以拿到。

2．企業(yè)的費用申請流程不完善。很多企業(yè)的市場費用由經(jīng)銷商自己申請，業(yè)務員或者區(qū)域經(jīng)理負責審核，這種審核往往形式化，根本無法核實。也有一些企業(yè)的費用由業(yè)務員根據(jù)市場需求申請，由于其對市場費用了解得不透徹，同樣給經(jīng)銷商可乘之機。甚至有些業(yè)務員與經(jīng)銷商串通套取公司費用。

3．經(jīng)銷商選擇不當。經(jīng)銷商的網(wǎng)絡不全，在進入新的KA系統(tǒng)時必將需要開戶費，而這是網(wǎng)絡較好的經(jīng)銷商所不需要的；經(jīng)銷商經(jīng)銷的產(chǎn)品太少，會使單位產(chǎn)品的運作成本增加，而且在與KA系統(tǒng)的談判中處于弱勢地位，需要付出較大代價。甚至有些經(jīng)銷商專門接一些中小企業(yè)剛上市的新品，利用新品上市投入費用較多的機會套取市場費用，以“撈一把”的想法與企業(yè)合作。

如何避免費用“黑洞”

案例：

華東某快速消費品企業(yè)，為某新品的上市專門成立了一個獨立核算的事業(yè)部，新品定位在中高檔，商超是該新品的主營渠道。因為資金原因，決定通過經(jīng)銷商來運作，但用什么樣的經(jīng)銷商運作模式卻遲遲沒有確定下來。經(jīng)過企業(yè)高層的認真研究，最后決定采取以下措施：

1．采用區(qū)域獨家經(jīng)銷商的運作模式。保證經(jīng)銷商的銷售區(qū)域，區(qū)域內(nèi)所有的KA系統(tǒng)和批發(fā)渠道都由獨家經(jīng)銷商覆蓋。

2．設計合理的渠道利差。為了能讓經(jīng)銷商、分銷商、終端門店都有合理的利潤空間，所有KA系統(tǒng)供貨價格和零售價格都必須按統(tǒng)一要求執(zhí)行，零售價格可在公司規(guī)定的范圍內(nèi)變化。

3．通過業(yè)務員從終端反向調(diào)查，找到終端網(wǎng)絡最全的經(jīng)銷商，從中挑選出適合企業(yè)的經(jīng)銷商。對經(jīng)銷商的總體要求包括：終端網(wǎng)絡覆蓋率至少達到70％，KA網(wǎng)絡覆蓋率90％以上，流動資金50萬元以上，配送車輛5輛以上，業(yè)務員至少10人，且必須對公司的產(chǎn)品有足夠的興趣，有信心與公司共同成長。

4．公司不給經(jīng)銷商固定的KA運作費用，改為渠道運作的較高返利點。按月銷售額的6％返利，所有KA運作費用完全從返利中支付；每季度返利一次，以經(jīng)銷商的實際銷售額計算返利。

5．以合同形式規(guī)定經(jīng)銷商的鋪市進展。合同中要求經(jīng)銷商在第一個月達到區(qū)域內(nèi)KA門店50％的鋪市率，第二個月達到65％，第三個月達到80％。區(qū)域內(nèi)KA門店的名單作為合同附件，經(jīng)銷商每月底向企業(yè)上報KA門店的進場情況，對沒有達到鋪市率要求的經(jīng)銷商扣除適當返利。

6．跨區(qū)域連鎖KA由采購總部所在地的經(jīng)銷商負責供貨。

7．企業(yè)自主決定的大型促銷活動，費用由企業(yè)支付。

8．按每5萬元月銷售額配一個業(yè)務員的標準，給予經(jīng)銷商業(yè)務人員支持。

9．要求經(jīng)銷商每月底提供KA進場門店、產(chǎn)品明細和銷售明細，以便公司核查。

3個月內(nèi)，該企業(yè)在目標市場的KA覆蓋率達到80％以上，且費用率控制在6％以內(nèi)，完全避免了經(jīng)銷商在運作KA中的費用“黑洞”。

案例分析及總結(jié)：

結(jié)合案例，我們分析一下為什么該企業(yè)能避免經(jīng)銷商運作KA的費用超支問題。

1．明確區(qū)域經(jīng)銷商選擇的標準，是KA網(wǎng)絡覆蓋率和總體終端覆蓋率都較高。這樣做有3個優(yōu)點：(1)完善的網(wǎng)絡能降低經(jīng)銷商單位產(chǎn)品的運作成本；(2)提高產(chǎn)品的鋪市速度；(3)可以使經(jīng)銷商平衡KA運作費用，通過批發(fā)、雜貨店的銷售來支持KA運作。這類經(jīng)銷商可以通過強大的物流、完善的銷售網(wǎng)絡，達到市場運作的平衡。當然，經(jīng)銷商的選擇還要從資金實力、物流能力、經(jīng)銷產(chǎn)品、人員數(shù)量、倉庫面積、管理能力、經(jīng)營意愿等各個方面進行考查，并盡可能給業(yè)務員一些量化的指標。

2．所有KA運作費都由經(jīng)銷商支付，企業(yè)按合同支付固定的渠道支持返利。這種方式徹底改變了大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的費用支付方式，從企業(yè)直接支付轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)銷商支付，是一種風險轉(zhuǎn)移。對企業(yè)來說，所有的費用支出都在控制范圍內(nèi)；對經(jīng)銷商來說，可以通過自己完善的銷售網(wǎng)絡降低KA運作費用，利用現(xiàn)有的業(yè)務員進行市場維護，提高業(yè)務員的人均產(chǎn)出，同時還可以通過區(qū)域市場的精耕細作提高產(chǎn)品銷量，以獲得更多的渠道返利。

3．以合同形式固定經(jīng)銷商的銷售區(qū)域。確保經(jīng)銷商在區(qū)域內(nèi)非KA終端的運作收益能夠補貼KA系統(tǒng)內(nèi)的運作費用，降低了經(jīng)銷商的經(jīng)營風險，使經(jīng)銷商能夠較為放心地接受KA運作費用返利的模式。對于跨區(qū)域的連鎖KA系統(tǒng)，應該明確由哪個經(jīng)銷商運作，避免出現(xiàn)不同地域間經(jīng)銷商的惡性競爭。

4．統(tǒng)一KA供貨價和零售價，避免渠道間的價格沖突。這種方式減少了KA系統(tǒng)為應對價格沖擊所采取的種種臨時特價行為，減少很多不必要開支。

5．經(jīng)銷商必須每月進場一定數(shù)量的賣場。同時提供所進賣場門店、進場品項、銷售量明細，以利企業(yè)稽核。由于經(jīng)銷商可能會出現(xiàn)產(chǎn)品不進入KA系統(tǒng)銷售，通過非KA終端低費用投入的銷量來賺取KA運作費用返利的情況，因此對經(jīng)銷商進入賣場的進度要進行詳細規(guī)定，并建立考核體系，把進場情況與銷售返利相結(jié)合，通過考核推動經(jīng)銷商快速進場。

運用這種方式，企業(yè)可以完全利用經(jīng)銷商的資金、網(wǎng)絡、客情關系進入賣場，同時將KA費用風險轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商身上。對于企業(yè)來說，沒有專項的費用支出，也就沒有費用“黑洞”，而KA運作的返利又是與銷量相結(jié)合的，所以事實上KA運作費用一直在企業(yè)控制的返利范圍內(nèi)，無論如何也不會失控。

(編輯：石亞娟)