用最聰明的年輕人

比爾·蓋茨帶領(lǐng)的微軟公司一直在飛速地發(fā)展，數(shù)據(jù)顯示微軟的人才流動率是IT業(yè)中最低的，微軟是世界著名的“工作狂”的樂園，員工的使命感強烈、求知欲旺盛、忠誠度極高。這都與其獨具特色的用人機制分不開。

IT是世界上發(fā)展變化最快的行業(yè)。這個行業(yè)是“英雄出少年”這句話被印證次數(shù)最多的地方。沒有一個聰明的大腦和良好的發(fā)展?jié)摿茈y在這行業(yè)里獲取穩(wěn)定的地位。比爾·蓋茨的用人哲學(xué)就是——用最聰明的年輕人。他的搭檔、微軟現(xiàn)任總裁鮑爾默說過，發(fā)現(xiàn)一個好小伙就要千方百計地抓住他。微軟每年都要在世界各地最知名的大學(xué)里舉辦大規(guī)模的招聘會，用千奇百怪的考試題目和車輪大戰(zhàn)般的面試挑選出最聰明的學(xué)生。有時候比爾·蓋茨還要親自面試應(yīng)聘者。

“讓小組成員充分了解什么方面應(yīng)該改善、更開放，使員工學(xué)會思考，激發(fā)他們的潛能”，這構(gòu)成了微軟的用人哲學(xué)。

不重學(xué)歷重能力與忠誠

用人之道：“用奴才不用人才?！?/p>

堤義明謹(jǐn)記荀子“性本惡”之告誡，嚴(yán)承父親“不交朋友”之遺訓(xùn)。他接掌西武集團40年，把這種“奴才”的用人法發(fā)揮到了極致，也把西武集團發(fā)展成為一個經(jīng)營鐵道、連鎖飯店、百貨商場、消閑設(shè)施，購買了日本六分之一的土地，擁有一流職業(yè)棒球團隊的企業(yè)王國。

或許受過多種命運考驗的人，最容易成為哲學(xué)家。堤義明無疑是商人中的哲人，他把人類最樸素的生活哲學(xué)活用于西武帝國帶點灰色的商業(yè)實踐中，形成了影響一個時代的商業(yè)智慧。“做企業(yè)是細(xì)節(jié)”“做企業(yè)是長跑”“做企業(yè)是積累”“不用聰明人”等一系列哲學(xué)概括，已經(jīng)獲得許多中外企業(yè)家的共鳴，也早已深深印到許多行動和文字中了。

“不用聰明人”—— 一個新員工能很快上手工作，反應(yīng)敏銳，舉止得體。在一般公司可能會因此而快速提升。而在西武，這種人卻絕不會被安置在重要的崗位上。堤義明固執(zhí)地認(rèn)為：少數(shù)“聰明人”頭一年表現(xiàn)出色，第二年起就開始動腦筋偷懶，倒是起初成績平平的人一旦進(jìn)入角色，便能堅持長久地埋頭苦干。

堤義明從不相信第一印象和迷信自己的判斷力，而是相信時間的公斷力?！翱慈丝慈辍薄捌髽I(yè)需要馬拉松運動員”等名句早已為眾多公司所效法。故此，西武雖有大量的建筑業(yè)務(wù)，需要一流的設(shè)計人才，但總是以高報酬臨時聘用而從未將他們網(wǎng)羅至門下。

“感恩與奉獻(xiàn)”——在堤義明看來，畢業(yè)于名牌大學(xué)的職員假如提升他當(dāng)課長，他會認(rèn)為是理所當(dāng)然的，少有感恩之情；要是當(dāng)不上則會牢騷滿腹。而“出身較低”的人往往能腳踏實地投入工作。如果讓高中畢業(yè)生或者三流大學(xué)畢業(yè)的人做課長，被提拔者便會由衷地感到高興，更加恪守職責(zé)。堤義明特別看重激發(fā)每一個西武人的“感恩與奉獻(xiàn)”之心。在日本，受了某人的恩，就對某人負(fù)有了義務(wù)，“負(fù)恩是一種極大的恥辱”，這種教化近來已經(jīng)成為大公司內(nèi)部培訓(xùn)的時尚主題。

“做企業(yè)是積累”——有些大公司老板怕關(guān)鍵位置上的高層管理人員建立起自己的勢力范圍，經(jīng)常做崗位輪換?？墒窃谖魑洌{(diào)動本身可以視為失職。堤義明很清醒，做企業(yè)需要有形和無形多方面的積累。一項工作如果不做上20年，就不會成為真正的行家。如果管理人員對分配給予的工作忠心耿耿，知難而進(jìn)就絕不要輕易地調(diào)動他的工作。西武體系的酒店和高爾夫球場的經(jīng)理，多半在同一職位上持續(xù)待了10年至15年。而一旦被調(diào)回總社更不是飛黃騰達(dá)的跡象，身價反而下降?！白銎髽I(yè)是積累”的概念近來更被廣泛推廣，許多著名公司花重金強化自己前瞻性的研究和開發(fā)，意圖憑借長期積累占領(lǐng)市場的制高點。

“人性在家庭關(guān)系的細(xì)根末梢呈現(xiàn)”—— 一般公司有建立家庭氛圍的沖動，卻不屑于花精力梳理員工的家庭關(guān)系。堤義明則把高層管理者的家庭關(guān)系當(dāng)作一個重要籌碼。每當(dāng)要提升一個職員出任高級經(jīng)理的時候，他必定先見見這個人的夫人。如果把一個經(jīng)理晉升為公司董事就得連家里的孩子都得叫來見一見。他認(rèn)為一個不能讓父母雙親、妻子兒女感到安心滿足的人，是不可能承擔(dān)企業(yè)的重托的。在一個人家庭關(guān)系的細(xì)根末梢發(fā)現(xiàn)那不容易閃現(xiàn)的人性，是堤義明的獨到功夫。當(dāng)年盛田昭夫開辟美國市場，為了適應(yīng)美國商業(yè)高層的家庭聚會交往形式，便把夫人和孩子們一起帶到了美國幫他梳理美國的人脈。

一個“敢”字當(dāng)頭

用人之道：“我不懂模具，但是我會用人、會用專家，我們公司的機械博士超過幾十位。鴻海沒有品牌，但人才、速度、成本、質(zhì)量是鴻海品牌四大競爭利器。而其中人才是排第一位?！?/p>

盡管鴻海是以模具起家，但郭臺銘清楚，善用人才是他的基礎(chǔ)。

郭臺銘的用人策略可以用一個“敢”字概括。就是“敢用”——把人才變將才；“敢給”——經(jīng)理級年收入300萬；“敢沖”——沖關(guān)就能獲得大報酬；“敢花”——花錢是為了公司進(jìn)步。

每次有人問起鴻海最大的挑戰(zhàn)，郭臺銘一定毫不猶豫地回答：“人才的選拔和培育是一個企業(yè)永恒的難題?！惫_銘常掛記的一句話就是“千軍易得，一將難求”。以2006年鴻海集團旗下最大的一塊事業(yè)版圖“富士康”控股公司為例，總經(jīng)理戴豐樹擁有東京帝國大學(xué)博士學(xué)位，并且在豐田汽車工作八年，當(dāng)時有人就懷疑做車子的能把手機做得好嗎？郭臺銘認(rèn)為：“車子的零件有2000多種，但手機只有200多種，你說能不能做好呢？”

果然從歐洲關(guān)鍵零件到美國設(shè)廠，戴豐樹一開始就參與手機的全球布局，五 年間鴻海創(chuàng)造出來的收益大約是2000億新臺幣，也是鴻海2006年成長最快速的部門。

在投資人才方面，郭臺銘一向舍得花錢。鴻海為了引進(jìn)光通訊專家，公開在媒體上刊登年薪1000萬的廣告，外界看見郭臺銘尋找人才的大手筆，也看見郭臺銘做事的決心。郭臺銘還是一個敢給的老板，鴻海集團的薪水加上員工配股，經(jīng)理級主管的薪水加紅利，一年約有近300萬元的水平。副總經(jīng)理級以上的年收入近千萬元，是電子業(yè)福利最佳的公司之一。而鴻海每年年終活動主要就是宣示“老板敢給”的決心。像2005年一個年終晚會上就送出包含股票及現(xiàn)金共4000多個獎項，總市值近4億元。

郭臺銘還惟才是用，不會強調(diào)誰是博士誰是名校。在鴻海征才網(wǎng)站上指出，只要投遞履歷就有機會加入鴻海。

從20年前的100萬新臺幣到1000億，鴻海造就了第一批富豪；第1000億到第5000億，主要是以富士康為主，造就了第二批富豪；第5000億到二兆將造就下一批富豪。