上世紀(jì)80年代中期，銳步(Reebok)在銷售收入、利潤(rùn)等各項(xiàng)指標(biāo)上超過耐克，成為全球第一運(yùn)動(dòng)品牌。隨后雙方展開激烈競(jìng)爭(zhēng)，直到上世紀(jì)90年代中后期，耐克全面超出，而銳步則長(zhǎng)期停滯不前。銳步到底失利于何處呢?下面我們把銳步挑戰(zhàn)耐克的戰(zhàn)役分成挑戰(zhàn)、相持和失利三個(gè)階段進(jìn)行分析。

挑戰(zhàn)階段(1984—1988)：差異化市場(chǎng)成就銳步

1979年是耐克的黃金時(shí)期。根據(jù)公司資料，耐克當(dāng)年推出第一雙氣墊運(yùn)動(dòng)鞋“Tailwind”，并開始從事運(yùn)動(dòng)服裝的制造和銷售業(yè)務(wù)，這使其年銷售收入達(dá)到美國(guó)運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)的近一半，在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)更是遙遙領(lǐng)先。1980年，耐克發(fā)行200萬股股票并在紐約交易所公開上市，當(dāng)年銷售收入達(dá)到2．69億美元。

但是，耐克運(yùn)動(dòng)鞋強(qiáng)調(diào)功能性，主要顧客對(duì)象是男性。1984年，美國(guó)“慢跑熱”退潮，女性有氧運(yùn)動(dòng)興起，銳步創(chuàng)始人兼cEo保羅·費(fèi)爾曼(Paul Fireman)抓住這一機(jī)遇，使銳步在1985年實(shí)現(xiàn)銷售收入3億多美元，其中60％來自有氧運(yùn)動(dòng)鞋和健身鞋。銳步成為健身和時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌的代表，并于當(dāng)年完成上市。1986年，銳步在美國(guó)的銷售額超過了耐克。

1986年12月，耐克宣布裁員10％，解雇了約500名員工，DavidChang、B0bWoodell、Rob strasser等創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員也在此時(shí)紛紛辭職，雖然耐克當(dāng)年的毛利率仍保持在38％左右，但凈利率僅為5％。1987年，耐克的銷售收入從10．7億美元減少到8．77億美元，同比下降了21％，凈利潤(rùn)也下降了38．98％，而銳步的銷售收入同比增長(zhǎng)了23％，占美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)份額達(dá)到耐克的2倍(圖2)。

耐克在1987．1988年間進(jìn)行了一系列調(diào)整：建立了矩陣式組織架構(gòu)；任命了新的管理層；產(chǎn)品設(shè)計(jì)的重心從“什么是最先進(jìn)的運(yùn)動(dòng)鞋技術(shù)”轉(zhuǎn)向“如何設(shè)計(jì)能吸引顧客購(gòu)買的鞋”。值得注意的是，為了擴(kuò)大銷售市場(chǎng)和產(chǎn)品范圍，耐克1988年收購(gòu)了高端的時(shí)裝鞋公司Cole Haan，進(jìn)入休閑鞋領(lǐng)域。而從1988年開始，美國(guó)有氧運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)開始飽和，銳步的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品增長(zhǎng)乏力，也被迫進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

相持階段(1989—1994)：耐克關(guān)注收入和庫(kù)存，銳步看重品牌和推廣

1990年，耐克的銷售收入與銳步持平，凈利潤(rùn)已經(jīng)超過了銳步。奈特在1990年報(bào)中表示，耐克的目標(biāo)是“成為市場(chǎng)份額最大、盈利能力最強(qiáng)的公司”，力圖繼續(xù)從對(duì)手手中爭(zhēng)奪市場(chǎng)。而銳步則更看重品牌的建設(shè)，目標(biāo)是“成為世界范圍內(nèi)運(yùn)動(dòng)和健身的第一品牌”。

圖21983-1998年耐克與銳步業(yè)績(jī)對(duì)比:耐克1995年起反敗為勝一覽表

1992-1994年間，美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服市場(chǎng)整體不景氣，據(jù)美國(guó)運(yùn)動(dòng)商品協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，市場(chǎng)總銷售額增長(zhǎng)率分別為－0．46％、－5．53％和0．32％。由于耐克和銳步的增長(zhǎng)都陷入停滯，雙方開始向?qū)Ψ筋I(lǐng)地進(jìn)攻。耐克1992年針對(duì)銳步在健身市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)推出了有氧健身鞋，但由于市場(chǎng)不景氣，并未達(dá)到預(yù)定的增長(zhǎng)目標(biāo)。1994年，耐克運(yùn)動(dòng)鞋的銷售數(shù)量和銷售均價(jià)都降了2％，凈利潤(rùn)也再次出現(xiàn)下降。從地域構(gòu)成看，耐克不僅在美國(guó)市場(chǎng)銷售收入下降了5 o／01而且國(guó)際市場(chǎng)銷售收入也下滑了3．2％。但是，耐克仍然堅(jiān)持投入國(guó)際市場(chǎng)，當(dāng)年的銷售和行政開支(sGA)同比增長(zhǎng)了5．6％，占銷售收入的比重從23．5％提高到25．7％。

銳步為了打開男性市場(chǎng)，把產(chǎn)品重點(diǎn)放在籃球鞋上，不斷推出新技術(shù)，以強(qiáng)化銳步籃球鞋的功能性特征。1991年，銳步在推出Pump技術(shù)后推出了Blacktop系列籃球鞋產(chǎn)品；1992年在推出Instapump和GraphLite技術(shù)的同時(shí)推出了The Above The Rim籃球鞋系列。銳步還照搬耐克塑造產(chǎn)品代言人喬丹的做法，大做“英雄崇拜”式廣告，力推NBA明星奧尼爾；復(fù)制耐克以喬丹等招牌球員命名新款球鞋的做法，推出了一款名為“Shaq Attack”的運(yùn)動(dòng)鞋。但是，銳步的市場(chǎng)營(yíng)銷策略并不奏效，市場(chǎng)份額反而由1989．1992年間的23％左右跌至20％左右(圖3)。與此同時(shí)，銷售和行政開支不斷上升，占銷售收入的比例從1991年的24．4％上升到1995年的28．7％。

從主要業(yè)績(jī)指標(biāo)考察，1989．1994年的六年相持時(shí)期，耐克和銳步的銷售收入非常接近，耐克的利潤(rùn)略高。在銷售和市場(chǎng)推廣費(fèi)用占銷售收入比例上，銳步比耐克略高；在經(jīng)營(yíng)效率指標(biāo)中，耐克的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率明顯優(yōu)于銳步(圖4)。1989．1994年，耐克存貨與銷貨成本比率的平均值為0．24，而銳步為0．28，說明耐克的供應(yīng)鏈管理水平優(yōu)于銳步。據(jù)公開資料，耐克從上世紀(jì)70年代起就采用獨(dú)創(chuàng)的名為“Future”的預(yù)訂貨系統(tǒng)。在該系統(tǒng)下，零售商提前6個(gè)月就可以對(duì)產(chǎn)品下訂單，并會(huì)因此而享受價(jià)格折扣和保障交貨質(zhì)量的優(yōu)惠，下單后1個(gè)月內(nèi)仍有取消訂單的權(quán)利。這樣，耐克就可以制定至少5個(gè)月的供貨周期計(jì)劃，優(yōu)化了庫(kù)存管理。

失利階段(1995—1997)：耐克完成國(guó)際化和產(chǎn)品延伸，銳步營(yíng)銷策略失敗

1995年中期，奈特在報(bào)告中闡述了新的戰(zhàn)略目標(biāo)：成為全球化公司，而不是開展國(guó)際業(yè)務(wù)的美國(guó)公司。并制定了一系列擴(kuò)大銷售收入的具體措施：擴(kuò)張歐洲團(tuán)隊(duì)；深入?yún)⑴c足球運(yùn)動(dòng)；成為一家真正的服裝公司，開發(fā)在北美增長(zhǎng)最快的冰球市場(chǎng)；產(chǎn)品定位擴(kuò)展到女性運(yùn)動(dòng)和健身領(lǐng)域等。1995和1996年，耐克國(guó)際市場(chǎng)收入分別同比提高了26．52％和13．58％，1996年已占全球運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)32．1％，銳步則從1992年的20％下滑到1996年的14．7％(表2)。到1997年，耐克在國(guó)際市場(chǎng)的運(yùn)動(dòng)鞋銷售又增長(zhǎng)了42％，運(yùn)動(dòng)服裝銷售增長(zhǎng)了67％，國(guó)際市場(chǎng)收入達(dá)34．8億美元，占耐克總收入的38％。

耐克在服裝領(lǐng)域也取得了重大突破，1996年在美國(guó)的服裝銷售收入同比增長(zhǎng)了98．75％。奈特在耐克年報(bào)中說，耐克的服裝和鞋并非簡(jiǎn)單的組合，它們一起設(shè)計(jì)并一起投放市場(chǎng)，形成一個(gè)完整的品牌，“這是耐克有別于其他公司的關(guān)鍵”。耐克還開始采用特許制造的方式，在手表、眼鏡等飾品上打上自己的標(biāo)志進(jìn)行銷售，這些都有利于增加銷售額。

此外，耐克1996年收購(gòu)了行業(yè)領(lǐng)先的加拿大冰球設(shè)備制造商Bauer，正式進(jìn)入運(yùn)動(dòng)裝備市場(chǎng)。運(yùn)動(dòng)裝備市場(chǎng)規(guī)模較大，1996年的美國(guó)市場(chǎng)約370億美元，而運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服市場(chǎng)僅為128億和111億美元左右，耐克顯然想把這一市場(chǎng)發(fā)展成“第三引擎”(表3)。不過，在收購(gòu)初期，Bauer雖然提高了耐克銷售收入，但是對(duì)提升利潤(rùn)的效果并不明顯。

通過市場(chǎng)延伸和產(chǎn)品延伸，耐克的銷售收入增長(zhǎng)迅速，這為其提供了較大的銷售和管理費(fèi)用支配空間。根據(jù)財(cái)報(bào)，耐克始終保持將收入的10％左右用于廣告和促銷，雖然銳步這一比例更高，為11．5％，但1995年以后因?yàn)槭杖牖鶖?shù)與耐克相差太大，已經(jīng)無力與耐克抗衡。此外，耐克每年撥出5000萬美元作為研究和開發(fā)費(fèi)用，堅(jiān)持每年4次推出新產(chǎn)品。這種做法雖然增加了耐克自身的成本和庫(kù)存壓力，但是對(duì)銳步的打擊更大，比如銳步在1997年推出了采用DMX技術(shù)的超輕運(yùn)動(dòng)鞋，但由于耐克推出的新產(chǎn)品層出不窮，該運(yùn)動(dòng)鞋很快就被淹沒了。

銳步方面，從1995年起，其宣布產(chǎn)品定位是運(yùn)動(dòng)和性能，不再是時(shí)尚和健身，這種不連續(xù)的廣告宣傳和品牌形象受到市場(chǎng)廣泛批評(píng)。銳步的廣告詞也不斷變化，與耐克長(zhǎng)期堅(jiān)持的“Just Doit”相比，品牌定位非常模糊，如1988年是“Reeboks Let u．B．u．”，1989年是“PhysicsBehind the Psychique”，1992年是“I Believe”；1996年，銳步又推出新的廣告詞“This Is My Planet”，并放棄了11—17歲的核心客戶群，定位于18-30歲的都市年輕人。

銳步經(jīng)常變換管理層和組織架構(gòu)，也使得零售商喪失了信心，如銳步在美國(guó)最大鞋業(yè)零售商富樂客(Foot Locker)的銷售額從1991年3億多美元下降到1995年約1．75億美元。另外，與耐克收購(gòu)后整合速度較慢相比，銳步的收購(gòu)更加失敗。除了1986年收購(gòu)的洛克波特(Rockport)外，其他如1987年收購(gòu)的愛威亞(Avia)，1988年收購(gòu)的艾麗斯(Ellese)，1989年收購(gòu)的Boston Whaler，都沒有為銳步帶來盈利貢獻(xiàn)和價(jià)值提升，最終都被折價(jià)出售。到1997年，耐克和銳步的競(jìng)爭(zhēng)基本結(jié)束，銳步連續(xù)6年保持在30億美元左右，而耐克的銷售收入已超過90億美元。

通過產(chǎn)品延伸實(shí)現(xiàn)銷售收入增長(zhǎng)是耐克制勝關(guān)鍵

分析耐克和銳步在整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)過程中的財(cái)務(wù)指標(biāo)可以發(fā)現(xiàn)，它們都采用“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”，為了保證資產(chǎn)的安全性和回報(bào)率，都堅(jiān)持穩(wěn)定的高利潤(rùn)率。1990—1997年間，銳步的年平均毛利率為39．76％，略高于耐克的39．16％；年平均凈資產(chǎn)收益率為24．08％，也略高于耐克的23．98％，在單位資產(chǎn)創(chuàng)造股東價(jià)值方面，并不遜于耐克。但是，銳步凈資產(chǎn)收益率高反而競(jìng)爭(zhēng)力日益衰弱的事實(shí)說明，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力并非雙方?jīng)Q勝的唯一因素。

與銳步相比，耐克的銷售收入領(lǐng)先是最重要的財(cái)務(wù)特征。從耐克1990—1997年間的收入結(jié)構(gòu)變化看，國(guó)際市場(chǎng)比例、服裝比例、裝備和配件比例上升是三個(gè)主要變化特征。具體來看，首先，1990．1997年間耐克國(guó)際市場(chǎng)銷售額占總收入平均比例為37．4％，而銳步雖然國(guó)際市場(chǎng)的銷售額遠(yuǎn)不如耐克，但這一比例為36．4％，與耐克相近，說明國(guó)際化并非二者收入結(jié)構(gòu)主要差異。其次，1997年二者的服裝銷售均占總收入的27％左右，但耐克1990．1997年間服裝占總收入平均比例為11．8％，遠(yuǎn)高于銳步這一比例的5．56％，說明銳步對(duì)服裝市場(chǎng)的開發(fā)落后于耐克。此外，截至1997年，鞋和服裝之外的產(chǎn)品已占耐克總收入的5．97％，而占銳步尚不足1％。因此我們判斷，通過產(chǎn)品延伸實(shí)現(xiàn)銷售收入增長(zhǎng)是耐克勝出的關(guān)鍵因素。

1990－1997年間，耐克的銷售收入增長(zhǎng)率與凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率保持了高度一致，而銳步的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率則急劇波動(dòng)，在二者毛利率歷年都比較穩(wěn)定的情況下，說明耐克的費(fèi)用控制和配比要好于銳步(圖5)。從二者具體費(fèi)用構(gòu)成看，銳步的廣告和營(yíng)銷費(fèi)用占總收入的比重一直在11．5％左右，高于耐克的10％，而銷售收入?yún)s日漸落后，說明資金投入并非決定銷量的主要因素，簡(jiǎn)單跟隨耐克的“明星代言”、斥巨資投放廣告等營(yíng)銷策略帶有很大的風(fēng)險(xiǎn)。1990．1997年間，銳步的銷售和行政開支占總收入比重高達(dá)27．3％，大大高于耐克的23．6％，即使考慮到廣告和促銷費(fèi)用高的因素，銳步的管理費(fèi)用仍一直超出耐克約2個(gè)百分點(diǎn)，這也說明其內(nèi)部管理效率不如耐克。