從阿迪達(dá)斯的業(yè)績增長曲線可以看出(表4)，1992年時它還是一家經(jīng)營狀況糟糕的公司，但是1993．1998年間出現(xiàn)了爆炸性增長，銷售收入年均增速高達(dá)22．7％。財務(wù)指標(biāo)顯示，雖然阿迪達(dá)斯1993．1998年間各項運營指標(biāo)都與耐克差距較大，但均保持了穩(wěn)定和快速提高，其中最明顯的財務(wù)特征有兩個。第一是資產(chǎn)負(fù)債率始終很高，1992年和1996年分別為78．38％和61．32％，遠(yuǎn)高于耐克的9．55％和11．69％，在1997年底收購所羅門后又進(jìn)一步提高到85．56％的高風(fēng)險水平。從該時期阿迪達(dá)斯經(jīng)營策略相對激進(jìn)判斷，在“輕資產(chǎn)運營”模式下，債務(wù)壓力對激勵管理層提高資本管理水平和運營效率起到了作用。第二，阿迪達(dá)斯的毛利率、凈資產(chǎn)收益率等業(yè)績指標(biāo)以1996年分界，1996年以前變動起伏很大，此后則進(jìn)入相對平穩(wěn)期。我們以1996為界對其崛起情況進(jìn)行分析。

進(jìn)攻階段(1993—1996)：主攻優(yōu)勢市場，差異化競爭

在上世紀(jì)70年代耐克出現(xiàn)以前，阿迪達(dá)斯一直統(tǒng)治著世界運動鞋市場，并曾占有美國70％的市場，但到1990年時已經(jīng)下滑到2％。1993年，法國人路易－德萊福斯(RobertLouis-Drefus)成為阿迪達(dá)斯CEO，他重新任命了管理層，聘請了多名耐克高管進(jìn)行市場營銷，將阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品定位從功能性向時尚性改變；仿效耐克和銳步的“輕資產(chǎn)運營”策略，將阿迪達(dá)斯的銷售和行政支出從6％提高到12．5％。德萊福斯曾表示：“我所做的是從耐克和銳步學(xué)來的。”

在1993年大幅削減虧損后，阿迪達(dá)斯1994年銷售收入增長了25．6％，而在美國的銷售增長高達(dá)56．7％，并且實現(xiàn)了盈利。許多行業(yè)分析師認(rèn)為，這主要是因為1994年前后美國興起了一股“復(fù)古”潮流，阿迪達(dá)斯、彪馬(Plima)等老牌運動產(chǎn)品從中獲益匪淺。1996年，阿迪達(dá)斯的銷售收入達(dá)到了31．3億美元，與銳步非常接近，凈利潤超過銳步達(dá)到2．02億美元。但是，前10大零售商占阿迪達(dá)斯在美銷售額的40％，說明其搶占美國市場的主要方式是依靠富樂客等大型獨立零售商，雖然占領(lǐng)市場速度快，顧客流失的風(fēng)險也較大。

阿迪達(dá)斯和耐克、銳步有很多相同點。它們都是以運動鞋起家，在運動鞋市場建立起強大品牌后才延伸到服裝、裝備等領(lǐng)域；它們都擁有幾乎所有門類的運動鞋，而且產(chǎn)品門類比較均衡。阿迪達(dá)斯的運動鞋覆蓋30多項運動，籃球鞋、長跑鞋、足球、網(wǎng)球和訓(xùn)練鞋都占有重要份額。而事實表明，僅在某個門類市場成功的公司通常很快就會喪失市場份額或者被兼并。如意大利的斐樂(Fila)，1992-1996年同樣出現(xiàn)爆炸性增長，銷售收入增長了4倍，稅前利潤增長了5倍，成為全球第四大運動鞋廠商，但是其產(chǎn)品幾乎完全是籃球鞋，1997年后很快就陷入衰退(圖6)。

另一方面，阿迪達(dá)斯與耐克、銳步在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上也有很大不同，服裝一直在其收入中占較大比重，1992年時其運動服裝占總收入的39．3％；而在1993．1996年期間，服裝增長比運動鞋更快，1996年已占總收入的55．5％，對拉動阿迪達(dá)斯復(fù)興起到了重要作用，這說明了差異化競爭的特點(圖7)。但是，服裝的毛利率比運動鞋低，這也是阿迪達(dá)斯整體毛利率水平低于耐克和銳步的原因之一。此外，阿迪達(dá)斯與耐克的市場營銷方式有很大區(qū)別，阿迪達(dá)斯一直比耐克更重視奧運會和世界杯贊助，耐克在這些比賽中則往往采取“埋伏式”營銷。這可能與雙方的產(chǎn)品有關(guān)：阿迪達(dá)斯的傳統(tǒng)優(yōu)勢是足球鞋，并不像籃球鞋一樣可以作為休閑鞋或時尚鞋來推廣；而且運動服占阿迪達(dá)斯收入比重大，其中60％是適用于廣泛運動項目的訓(xùn)練服。

爭霸階段(1997—1998)：市場低谷時收購

阿迪達(dá)斯真正能夠與耐克抗衡的轉(zhuǎn)折點是1998年，這一年耐克銷售收入增長了4％，但營業(yè)利潤下滑了50％，而阿迪達(dá)斯銷售收入增長了26％，利潤增長了15％(圖8)，阿迪達(dá)斯的業(yè)績表現(xiàn)與1997年底收購所羅門(salomon)有很大關(guān)系。

1997年亞洲金融危機爆發(fā)后，許多運動用品公司都受到沉重打擊。1997年12月，阿迪達(dá)斯以14億美元收購了法國的冬季運動裝備生產(chǎn)商所羅門，該公司主要生產(chǎn)高端滑雪裝備和“Taylor”牌高爾夫球桿，擁有世界滑雪裝備市場份額的22％。合并后的阿迪達(dá)斯(阿迪達(dá)斯一所羅門)主要財務(wù)指標(biāo)均超過銳步，成為世界第二大運動用品公司。因為所羅門在美國擁有良好的銷售網(wǎng)絡(luò)，使阿迪達(dá)斯1998年的全球銷售額增加了25％，而在美國的銷售額增長了50％以上。不過，由于阿迪達(dá)斯通過負(fù)債收購所羅門，資產(chǎn)負(fù)債率從66．74％提高到85．56％，財務(wù)費用加重，運營風(fēng)險加大。

美國占世界運動鞋市場的58％，而且引導(dǎo)著世界潮流。耐克1992-1997年間的營業(yè)利潤率超過了13．5％，1996·1997超過了15％，而在歐洲市場從未達(dá)到這一指標(biāo)，一定程度上表明美國市場比其他地區(qū)的回報率更高。阿迪達(dá)斯通過收購運動設(shè)備公司所羅門，節(jié)省了在美國建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的時間和管理費用，也說明了爭奪優(yōu)勢地域的重要性。

此外，最大對手耐克陷入困境也為阿迪達(dá)斯提供了重要機會。1998年2月24日，耐克宣布在全球運動鞋的庫存高出合理庫存500萬雙，盈利遠(yuǎn)低于預(yù)期，隨后裁員1600人，并花費數(shù)億美元進(jìn)行重組。奈特在1998年報中稱，亞洲金融風(fēng)暴、休閑鞋、勞工問題、員工辭職、裁員和失敗的廣告都是“擊倒”耐克的原因。市場分析師則認(rèn)為，隨著耐克擴張到越來越多的領(lǐng)域，其標(biāo)識因為過于普及而缺乏時尚感，而且新一代的年輕消費者更喜歡登山鞋、步行鞋等休閑鞋；1998年1月1日耐克管理層推出了新的宣傳語“Ican”代替“just doit，也被市場證明非常失?。桓愀獾氖?，1998年耐克在越南和印尼的工廠被媒體批評為“血汗工廠”，許多顧客轉(zhuǎn)而購買其他廠商在美國生產(chǎn)的產(chǎn)品。

阿迪達(dá)斯趁機積極擴展美國市場，數(shù)據(jù)表明，1998年阿迪達(dá)斯在北美的銷售收入增長了109．2％，遠(yuǎn)高于世界其他地區(qū)。與此同時，阿迪達(dá)斯的毛利率提高到40％以上，經(jīng)營現(xiàn)金流不僅支持了資本開支，而且可以減少長期債務(wù)。1998年以后，阿迪達(dá)斯保持了平穩(wěn)的增長速度，是全球唯一能與耐克抗衡的運動品牌。根據(jù)運動商品情報(spoaing Goods Intelligence)的報告，2005年全球品牌運動鞋市場達(dá)到242億美元，耐克占36．6％，阿迪達(dá)斯占22．2％，而其他廠商不超過5％。