李寧“耐克化”生存 李寧跟隨耐克：“輕資產(chǎn)運營”模式特征明顯

截至2006年12月26日，在港上市的國內(nèi)運動品牌“李寧”(02331．HK)近50天的平均股價達到9．86港元，市盈率超過60倍，總市值達116億港元。與目前大多數(shù)中國運動鞋廠商相比，“李寧”具有一個明顯的財務(wù)特征，就是其采用了耐克(Nike，紐約證交所代碼：NKE)首創(chuàng)的“輕資產(chǎn)運營”模式，這也是其受到資本市場追捧的重要原因。

“輕資產(chǎn)運營”模式在上世紀(jì)80年代由耐克在運動鞋和運動服裝行業(yè)推行，目前已成為該行業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式，也受到麥肯錫等國際咨詢機構(gòu)的廣泛推崇。簡單地說，就是將大部分產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，自身集中于設(shè)計開發(fā)和市場推廣業(yè)務(wù)，而市場推廣主要采用產(chǎn)品代言和廣告的方式，這樣就可以較低的投資資本獲得較高的回報率。

在該模式主導(dǎo)下，“李寧”并不像其他制鞋或時裝公司，如永恩國際(0210．HK，擁有女鞋品牌達芙妮)和寶姿(0589．HK)那樣擁有自己的制造工廠，公司的流動資產(chǎn)比例較高而負債率較低，2005年末分別為92．44％和26．65％，而且現(xiàn)金活動高度集中于經(jīng)營業(yè)務(wù)(表1)。

“輕資產(chǎn)運營”模式依賴于建立廣闊的特許經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)公告，“李寧”在超過550個城市擁有4000家門店，計劃2008年達到5000家，其中特許經(jīng)銷店占總門店數(shù)量的89％，占總銷售額的77％，分銷網(wǎng)絡(luò)是國內(nèi)服裝和鞋類廠商中最廣的。此外，“重”市場推廣費也是“輕資產(chǎn)運營”的重要特征?！袄顚帯钡漠a(chǎn)品研發(fā)和市場推廣費2005年為4．21億元人民幣，占銷售收入的17％；其中市場推廣費占銷售收入的15．4％，與阿迪達斯(Adidas，法蘭克福證交所代碼：ADSG)17％、耐克12％的比例差不多，而遠遠高于永恩國際、寶姿等公司約4％的比例。

除了業(yè)務(wù)模式相似之外，“李寧”的市場定位和營銷手法也與耐克越來越類似。從2003年底開始，“李寧”將品牌推廣的軸心轉(zhuǎn)向耐克和阿迪達斯占據(jù)的高端市場；2004年初，又制訂了專業(yè)化發(fā)展籃球品類尤其是籃球鞋的策略，與耐克的傳統(tǒng)強項直接交鋒，并展開了一系列贊助國際體育賽事和“明星代言”的市場推廣活動：與NBA、ATP等達成合作伙伴關(guān)系，與奧尼爾、達蒙·瓊斯等NBA明星及法國、西班牙、蘇丹等多國奧運代表隊簽定了品牌代言人合約。

效果利弊互現(xiàn)：毛利率和凈資產(chǎn)收益率高。銷售收入增長較慢

根據(jù)財報，2001．2005年間“李寧”的銷售收入年復(fù)合增長率為38％，凈利潤年復(fù)合增長率達到42％，平均毛利率高達47％(2005年耐克、阿迪達斯毛利率分別為44％和43％)。由于資產(chǎn)“輕”而營業(yè)利潤率較高，“李寧”2005年的凈資產(chǎn)收益率達到16．09％，投資資本回報率(ROIC)達到27％。在市場地位方面，獨立中介公司零點咨詢2003年的調(diào)查表明，中國內(nèi)地市場的前三大運動品牌分別為阿迪達斯、耐克和李寧。

從上述數(shù)據(jù)看，“李寧”的“輕資產(chǎn)運營”模式取得了一定成功。但“李寧”的銷售收入增長并不理想，其近年的增長很大程度上得益于中國運動用品市場自身的迅速擴張，而并非從競爭對手獲得了新的市場份額。根據(jù)公司財報和獨立中介機構(gòu)前銳咨詢的調(diào)查結(jié)果，過去三年“李寧”的銷售收入年復(fù)合增長率為39％，低于耐克和阿迪達斯的41％和66％，也就是說，“李寧”同耐克、阿迪達斯的市場份額差距正在加大(圖1)。

公司財報還顯示，雖然“李寧”在消費能力最強的一類大城市一直努力與耐克和阿迪達斯?fàn)帄Z市場份額，但收效甚微，上海和北京市場在公司收入構(gòu)成中的比重由2004年的10％下降到了2005年的7％，“李寧”已將銷售重點轉(zhuǎn)向二、三類城市。另一方面，公司的國際化進程緩慢，國際市場僅占2005年總收入的1．3％。此外，為了彌補產(chǎn)品功能性不強的弱點，李寧投入研發(fā)費用較高，約占銷售額2％，而阿迪達斯和耐克僅約占1％(耐克2000年以后不再披露研發(fā)費用金額)，在銷售基數(shù)相差較大的情況下，李寧短期內(nèi)很難在設(shè)計和功能性上縮小與對手的差距，反而可能因費用過大影響利潤水平；而如果不保持較高研發(fā)和市場推廣支出，李寧又很難擺脫與安踏、匹克等國內(nèi)對手的低價競爭。

跟隨耐克：風(fēng)險與超越的機會并存

耐克一直是中國和世界制鞋企業(yè)效仿的對象，耐克更是被麥肯錫認為是全世界企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，耐克創(chuàng)始人兼CEO菲爾·奈特(Phil Knight)曾對媒體表示：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破?！背俗钊菀讖?fù)制的“明星代言”的營銷方式和“輕資產(chǎn)運營”的資本模式，耐克保持持久競爭力的訣竅究竟是什么?中國制鞋企業(yè)能從國際巨頭身上學(xué)到什么呢?銳步與耐克競爭過程中的此消彼長也許能夠給我們提供一部分答案(附文1)。

通過分析耐克與銳步兩個運動行業(yè)巨頭的競爭我們發(fā)現(xiàn)，銳步市場推廣費用高而收入并未增長，這說明簡單模仿耐克進行“輕資產(chǎn)運營”風(fēng)險很高，更重要的是，銳步正是因為與耐克的收入差距擴大，而逐漸喪失了競爭優(yōu)勢，耐克則通過產(chǎn)品延伸實現(xiàn)了收入領(lǐng)先。這些可能是真正值得“李寧”和中國制鞋企業(yè)借鑒和模仿的。

運動市場在一定程度上屬于一個時尚市場，消費者口味變化很快，訂單不穩(wěn)定，對企業(yè)盈利的沖擊較大?！拜p資產(chǎn)運營”模式因為固定成本低，可以在一定程度上削減這種風(fēng)險，所以被耐克采用和其他公司仿效。但是，即便是耐克自身，也曾在1987和1998年兩次受到消費者喜好變化、延伸市場和差異化產(chǎn)品的巨大沖擊，這說明市場后進入者仍然存在“超越”的機會。

值得注意的是，耐克和阿迪達斯都把中國看作未來最重要的延伸市場，耐克計劃到2008年把目前的2300家中國門店擴張到3400家；阿迪達斯計劃到2010年把目前的2500家中國門店增加一倍，并把2005年收購的銳步中國門店以年增200-250家的速度擴張，銷售收入到2010年達到12．8億美元，即2005-2010年間的目標(biāo)年復(fù)合增長率為27．16％。三巨頭的中國戰(zhàn)略及其均借延伸市場崛起的經(jīng)驗暗示，目前的中國市場可能為“李寧”等制鞋企業(yè)提供了一個難得的從“模仿到超越”的機會。而上世紀(jì)90年代阿迪達斯趕超耐克的經(jīng)驗說明，利用收購搶占優(yōu)勢市場和差異化競爭，是完成這一轉(zhuǎn)變的一個有效方式(附文2)。