品牌無國界，經(jīng)濟(jì)的全球化浪潮正逐漸蕩滌著品牌身上的國別印痕。各國品牌都將面臨著一個更加國際化的市場。如何讓自己的品牌在異國他鄉(xiāng)站穩(wěn)腳跟進(jìn)而拓展更廣大的銷售空間，贏得更多的消費群體，實際上是企業(yè)國際化經(jīng)營的最終追求目標(biāo)。

一、讓翻譯架起溝通的橋梁

品牌走出國門，首先碰到的問題是如何熨平自己與異國文化的差異。因此，國內(nèi)品牌進(jìn)入國際市場，譯成外文就必須兼顧外國消費者的文化習(xí)慣和審美心理。品牌翻譯時，既要保留原文的精華，又要符合當(dāng)?shù)叵M者對品牌的期望心理。因此，品牌翻譯的過程中，可采用音譯和意譯相結(jié)合的方法，而不能簡單地音譯或是意譯了事。品牌翻譯，失敗的例子隨處可見。諸如“帆船”地毯，起初譯為Junk，產(chǎn)品在國外推向市場卻無人問津，原因是Junk除了帆船的意思之外，還有垃圾、破爛的意思，最后又改譯為Junco才幸免無難。無獨有偶，“Mistatick”的發(fā)夾在英國十分暢銷，但在德國卻受到冷落，原因是“Mist”在德語中指“動物的糞便”。成功的例子也不乏其例：“可口可樂”就是最好的老師，CoCa CoLa保持了原詞音節(jié)的重復(fù)和響亮，令人回味無窮，可以說譯名的效果超過了原名。還有著名的Nike，譯者在翻譯時把它譯為“耐克”，這樣的中文名，既有堅固耐穿的含義，又包含了克敵制勝的意思，與原品牌的意思不謀而合。這些外國品牌譯成中文，既富有明顯的創(chuàng)意，又充分體現(xiàn)出智慧的光芒。

雖然同以前相比，中國企業(yè)對國際市場并不是十分地陌生，但企業(yè)一旦走出國門后真正吃透進(jìn)入地文化的并不多。假如連自己產(chǎn)品的名字別人就不能接受，這樣的企業(yè)難免不吃“閉門羹”。因此我國企業(yè)在國際化過程中，必須要在熟悉它國文化及風(fēng)俗的基礎(chǔ)上翻譯好自己的品牌之名。譯名不能僅僅局限于字?jǐn)?shù)、音調(diào)、平仄上，還要在意義上下功夫，只有排除溝通障礙，品牌才有大行其市的可能。

二、拿國際標(biāo)準(zhǔn)裁量自己

產(chǎn)品在國際市場的跑道上競跑，必須遵守共同的游戲規(guī)則，即國際標(biāo)準(zhǔn)。通常所說的國際標(biāo)準(zhǔn)是指國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）和國際電工委員會（IEC）以及其他有權(quán)威的國際組織所制訂與頒布的標(biāo)準(zhǔn)。我國企業(yè)必須采用標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的超人來確保產(chǎn)品質(zhì)量的領(lǐng)先，才能參與正面競爭。

哈佛大學(xué)的萊維特教授為全球標(biāo)準(zhǔn)化奠定了理論基礎(chǔ)，他寫到：世界日益成為一個共同的市場，世界各地的人們——不管他們身處何地——都渴望得到共同的產(chǎn)品，并尋求相同的生活方式。全球公司必須忘掉國家、文化間的個體差異，致力于滿足人類社會共同的需要和欲望。萊維特提出，企業(yè)通過生產(chǎn)、分銷、管理的標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)經(jīng)營的低成本，為消費者帶來更大的實惠。鑒于此，企業(yè)采用國際標(biāo)準(zhǔn)，只有從長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，盡快建立自己有較高水平的管理技術(shù)和系統(tǒng)，才能與全球標(biāo)準(zhǔn)靠近，才能確保產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。

值得注意的是，中國品牌目前普遍存在著管理技術(shù)和管理系統(tǒng)落后的現(xiàn)象，許多企業(yè)仍然沒有意識到數(shù)據(jù)化管理的重要性，仍然沿用模糊的、無法量化的傳統(tǒng)管理模式。再者是人才嚴(yán)重缺乏，以及在商業(yè)信譽上也缺乏一個通用的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)當(dāng)說，我國企業(yè)進(jìn)入國際市場不僅僅是面臨著更多的競爭對手，而且是面臨著競爭行為比我們規(guī)范的多的對手，中國企業(yè)要想提升自己的國際競爭力，必須在各自不同的行業(yè)里，將你的標(biāo)準(zhǔn)隨人們需求的變化和發(fā)展不斷進(jìn)行國際化的提升。

實際上任何一個世界知名品牌如可口可樂、麥當(dāng)勞、萬寶路無不是全球標(biāo)準(zhǔn)化采用最好的范例。我們今天與他們都站在了同一條起跑線上，企業(yè)只有達(dá)到全球標(biāo)準(zhǔn)化，才有資格、有能力與國外的同行平起平坐，倘若我們一味犯規(guī)，則隨時有可能被淘汰出局。

三、在本土化中獲得生存

本土化是國際化的題中之意。習(xí)慣于在本國市場拼打的企業(yè)在進(jìn)入到他國市場之前，應(yīng)先考慮將自己本土化。行銷本土化可以讓生產(chǎn)成本降低，用戶得利，縮短周期，也使溝通和雙向反饋更為便利，同時也杜絕了文化的隔閡。比如產(chǎn)品說明書、包裝文字、使用手冊等等，應(yīng)雇用當(dāng)?shù)厝藖硖幚砦陌浮?/p>

縱觀世界上許多著名企業(yè)，他們在本地化方面都是殫精竭慮，最終才使自己成為國際品牌的贏家?？煽诳蓸分袊邢薰究偛藐惼?zhèn)ハ壬f：“可口可樂一直有著一套本土化的政策。當(dāng)然，這是一個過程，就是在其它國家，可口可樂也同樣推行本土化政策，以求互惠互利?！被仡?979年可口可樂進(jìn)入中國市場時，為了行銷本土化，躡手躡腳、悄無聲息地走進(jìn)中國，一改往常在別國以廣告鋪天蓋地策略入市的方式，在試探中穩(wěn)步發(fā)展，迄今為止可口可樂在中國已投資了23家裝瓶廠，其系列產(chǎn)品均已實現(xiàn)98%國產(chǎn)化，每年在中國國內(nèi)購買70億人民幣的原材料。再看麥當(dāng)勞洋快餐，其牛肉、雞肉、薯條、奶制品等食品的原材料97%以上取之于中國供應(yīng)商。麥當(dāng)勞在中國設(shè)計和生產(chǎn)的玩具，每年均有13億件出口到世界各地的麥當(dāng)勞餐廳。眾所周知的摩托羅拉，在本土化戰(zhàn)略的運用上也頗為出色。自20世紀(jì)90年代進(jìn)入中國以來，摩托羅拉投資已達(dá)20多億美元，在中國的每一項投資都有一個戰(zhàn)略性的本土化計劃，在人才本土化戰(zhàn)略的運用上也取得了令人矚目的成績。該公司目前超過10%的“中國管理強訓(xùn)計劃”的學(xué)員已進(jìn)入公司高級管理層，取代了外籍員工的位置，本地經(jīng)理人比例已達(dá)到85%以上。摩托羅拉在原料上也同樣本土化，到2001年底，提供材料和服務(wù)的當(dāng)?shù)毓?yīng)商已超過1100家。行銷本土化，不僅摩托羅拉如此，百事可樂、雀巢等等強勢品牌概莫能外，這些品牌所針對的目標(biāo)人群和塑造的形象，無不將中國本土化做得十分地道。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。在中國企業(yè)邁向國際化市場的路途上，已經(jīng)有一些企業(yè)清楚地看到了本土化的優(yōu)勢，并開始了本土化行銷的探索和嘗試。海爾1/3海外設(shè)廠，當(dāng)?shù)劁N售；長虹為了加強與海外的技術(shù)合作，建立了技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟；康佳將研究院直接設(shè)在了美國……誠如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所言：“本土化可以緩解國內(nèi)企業(yè)進(jìn)入國際市場的三個難題：消費者對外來品牌的抵觸心理、進(jìn)入國的非關(guān)稅貿(mào)易壁壘和國內(nèi)企業(yè)國際商務(wù)人才的極度匱乏。”由此可見，中國品牌只有擺脫根深蒂固的地方性價值觀念，尋求其身份的新模式，追求行銷本土化，才能使自己在激烈的國際市場競爭中站穩(wěn)腳跟從而打開市場新局。

四、用差異需求創(chuàng)造市場

由于一個品牌的成功取決于各個不同地區(qū)的消費者在不同的時段內(nèi)的消費行為，因此品牌營銷應(yīng)當(dāng)充分地訴諸于特定的需求，否則就算你的產(chǎn)品技術(shù)再領(lǐng)先、品質(zhì)再優(yōu)良，也無法占領(lǐng)市場。

我們時常說產(chǎn)品要講究個性，在很大程度上則指如何滿足需求個性，世界各地的消費者對于產(chǎn)品實際及潛在的需求都是不一樣的，自然商家的訴求行為也應(yīng)不同。在這方面，寶潔公司可稱得上是十分地老道。寶潔的產(chǎn)品每跨一個地區(qū)，都會通過一系列嚴(yán)密的消費者測試調(diào)查活動，來確保產(chǎn)品對準(zhǔn)銷費者需求的焦點。十多年來，寶潔從不把產(chǎn)品勉強推入所在市場，僅在中國市場就推出7大類17個品牌的產(chǎn)品，諸如飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、玉蘭油等具有中國名字的品牌在登陸中國之前，整整做了兩年的消費者調(diào)查。而且調(diào)查方法很科學(xué)，如通過委托第三方專業(yè)調(diào)查公司做市場占有率調(diào)查，透過問卷調(diào)查、消費者座談會、消費者一對一訪問或者經(jīng)常跑到商店里去看消費者的購買習(xí)慣，全方位搜集顧客及經(jīng)銷商的反饋。在此基礎(chǔ)上對消費者的調(diào)查資料進(jìn)行量化和質(zhì)化分析，著意找出頂層消費需求（TOP COMSUMER NEED）。比如飄柔的定位是柔軟順滑，當(dāng)時洗發(fā)護(hù)發(fā)是分開的，飄柔就開始推一種新理念，要簡單便捷，就產(chǎn)生了“二合一”的概念；潘婷的定位是有變化的，剛開始是更健康亮澤，在中國做一段時間以后，發(fā)現(xiàn)中國消費者對健康很難理解，健康一般是身體上的健康，什么是頭發(fā)上的健康？所以其定位逐漸演化為改善發(fā)質(zhì)。正是這樣寶潔才孕育出一大批使中國人熱衷的名牌產(chǎn)品。

從事產(chǎn)品的國際化經(jīng)營，企業(yè)的思維方式一定要進(jìn)行自我更新，產(chǎn)品流通到任何一個國家，就必須將自己定位為當(dāng)?shù)氐墓?、?dāng)?shù)氐娜耍c消費者的距離，并以消費者為至上，破除唯我獨尊的心態(tài)，只有這樣品牌才會叫響市場。

五、將銷售打造成網(wǎng)絡(luò)

強大而健全的銷售網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)拉長產(chǎn)品市場半徑的有力支撐，同時又是迅速擴(kuò)大品牌知名度的有效策略。特別是在當(dāng)今信息化時代，構(gòu)建產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)變得更加重要。

中國品牌在構(gòu)筑海外銷售網(wǎng)絡(luò)上，力度和廣度現(xiàn)時還不夠，還運用不好“借力使力”的策略，一味地想到構(gòu)筑網(wǎng)絡(luò)靠其自身，投入巨大，效果甚微。事實上，可以約請外商擔(dān)負(fù)開拓性營銷重任，借助他們的關(guān)系和資源建立網(wǎng)絡(luò)體系，而不僅僅是派專人進(jìn)駐海外市場設(shè)立專門機構(gòu)。除了經(jīng)營階層的少數(shù)人外，在實際行銷層和業(yè)務(wù)執(zhí)行層一定是由本地人來擔(dān)任的。

實踐證明，企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑得越強大，產(chǎn)品的市場攻勢會越迅猛。以日本為例，三菱、三井、住友、東棉、日棉、日商、丸江、兼松江商、日商巖井是當(dāng)今日本九大企業(yè)集團(tuán)，他們在全球設(shè)有150多個分支機構(gòu)和不計其數(shù)的代理商。在我國，九大集團(tuán)也各有2—7個分支機構(gòu)，非洲等一些不起眼的地方，也有他們的網(wǎng)絡(luò)鋪墊的身影，因此才使得日本產(chǎn)品遍布世界各地?？梢?，銷售網(wǎng)絡(luò)一旦構(gòu)筑，也就具有了強大的營銷攻勢，在你的產(chǎn)品與用戶的直接接觸中，迅速而有效地占領(lǐng)異國市場空間。

六、重設(shè)計展現(xiàn)風(fēng)格

美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·海斯曼認(rèn)為：“五十年前，企業(yè)是價格上的競爭，如今是質(zhì)量上的競爭?！睋?jù)統(tǒng)計，產(chǎn)品品質(zhì)的好壞約有70%至80%取決于對產(chǎn)品的設(shè)計，設(shè)計的科學(xué)性決定了產(chǎn)品品質(zhì)的水準(zhǔn)。正是如此，國外知名產(chǎn)品在工藝的設(shè)計上皆是下足了功夫。這些產(chǎn)品大都是從人體工程學(xué)角度精心構(gòu)思設(shè)計的，產(chǎn)品不僅性能好、使用安全可靠，而且造型精美，符合人體關(guān)系學(xué)、人體工程學(xué)原理。目前，國際市場上的產(chǎn)品，“輕、薄、短、小”成為設(shè)計的主要趨勢，在款式上日趨裝飾化、情感化、趣味化，并追求與環(huán)境相協(xié)調(diào)，這樣的產(chǎn)品自然贏得市場的需求和消費者的青睞。

同他國同類產(chǎn)品相比，我國的產(chǎn)品質(zhì)量相當(dāng)好，但進(jìn)入國際市場就是競爭不過國外產(chǎn)品。為什么？因為國外的產(chǎn)品往往很重視設(shè)計的細(xì)節(jié)，靠其獨特的觀念、風(fēng)格和功能，貼近大眾的消費，而我們的產(chǎn)品，設(shè)計還處在低層次上，往往是重功能，色彩、款式少，在情感化、趣味化方面考慮得更少?！霸O(shè)計就是競爭力”，英國前首相撒切爾夫人曾告誡國民：如果忘記了工業(yè)設(shè)計的重要，英國的工業(yè)將沒有未來！日本夏普公司董事長坂下先生談到工藝設(shè)計時也曾斷言：“在當(dāng)前的消費品中，工業(yè)設(shè)計占第一位，而功能與價格則是次要的?！?/p>

特別需要強調(diào)的是，產(chǎn)品的設(shè)計不僅包括產(chǎn)品本身的設(shè)計，還應(yīng)重視產(chǎn)品的包裝設(shè)計。在西方，產(chǎn)品的包裝成本一般占整體成本的40%，但在我國仍沒有引起足夠的重視。在前不久舉行的中日產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)交談會上，與會的日本學(xué)者舉例說，中日合資企業(yè)生產(chǎn)的彩電，每一生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)都按日方質(zhì)量要求嚴(yán)格把關(guān)，但貨發(fā)到日本，卻被判定為不合格產(chǎn)品，生產(chǎn)企業(yè)蒙受了重大損失。究其原因，沒想到質(zhì)量問題出在裝箱這一包裝環(huán)節(jié)上。日方按慣例用機時，發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品裝箱上留在屏幕上的指紋，手印。

為此，我們必須把工藝設(shè)計提高到戰(zhàn)略發(fā)展的高度，從整體上考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工的藝術(shù)性，不斷創(chuàng)新求變，讓產(chǎn)品以靚麗的姿容走向世界。

七、謀價格策略凸現(xiàn)優(yōu)勢

在國際市場上，中國品牌一直以價廉而著稱，但隨著產(chǎn)品原料價格的上漲，固定成本和可變成本普遍增加，價廉優(yōu)勢明顯已成不了優(yōu)勢。研究表明，消費者在需求充分滿足之后，不再單純地注重產(chǎn)品的使用價值。我國企業(yè)已經(jīng)把利潤攤得非常薄，甚至利潤已經(jīng)逐步趨近于零，隨著全球一體化經(jīng)濟(jì)的到來，這勢必要求我們調(diào)整獲利觀念。研究報告顯示，市場領(lǐng)導(dǎo)品牌享有高利潤空間，其利潤自然相對提高。從最近美國所做的一項調(diào)查得知，市場領(lǐng)導(dǎo)品牌的平均獲利率為第二品牌的四倍，而在英國則高達(dá)六倍。

中國商品要進(jìn)入國際市場，一定要取得超過平均利潤的那部分超額利潤，不能一味依賴成本低、價格廉的優(yōu)勢來參與競爭。如果產(chǎn)品真的有特色和科技含量，就可以考慮適當(dāng)保持高額的利潤空間。企業(yè)總以低價位步入國際市場，也引起了諸如反傾銷等不少麻煩，造成許多不該有的損失，而且我們一味地憑借價格來打市場，更有可能造成更大的“擠出效應(yīng)，即企業(yè)忽視了自身產(chǎn)品的改造，從而錯過了大好的市場機遇。由此看來，我們只有增加企業(yè)的內(nèi)部科技投入，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)信譽，樹立品牌良好的形象，提升品牌價值，才有可能獲取來自品牌的超級利潤，從國際市場中分得一杯羹。

八、憑公關(guān)營造聲勢

公關(guān)被看成是外化品牌形象的藝術(shù)，品牌要走進(jìn)國際市場，必須打開公關(guān)這條通道。

“公關(guān)”目的是實現(xiàn)“造勢”，從而提高企業(yè)以及產(chǎn)品的知名度，在公眾中樹立良好的企業(yè)形象。國際上許多企業(yè)都是通過公關(guān)的手段使產(chǎn)品成為名牌的。可口可樂在創(chuàng)立初期曾經(jīng)默默無聞，其產(chǎn)品與其他企業(yè)生產(chǎn)的飲料相比并無出眾之處，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，公司巧妙地抓住了這一千載難逢的機會，將可口可樂飲料送到美軍前線，為戰(zhàn)士門解渴。頓時，可口可樂成了世界流行口味，可口可樂公司也廣泛流傳開來。時隔半個世紀(jì)之后，在海灣戰(zhàn)爭期間，美國共有1000家企業(yè)不遠(yuǎn)萬里，爭先恐后地為部署在沙特阿拉伯沙漠中的美軍無償贈送物品，可口可樂公司和百事可樂公司以及香煙界老板為戰(zhàn)士們送來了最急需的飲料和香煙。從吃、穿、用方面的物品到紙牌、飛盤、太陽鏡等娛樂用品，應(yīng)送盡送。醉翁之意不在酒，這些精明的商人門顯然是看中了這一歷史性公關(guān)“造勢”的機會。這場戰(zhàn)爭舉世矚目，這些美國士兵是各種大眾傳媒報道的熱點，電視的收視率曾創(chuàng)下了歷史上的最高紀(jì)錄。人們通過電視屏幕，看到了士兵們手中的可樂罐、萬寶路香煙等。同樣，為了抓住亞特蘭大奧運會的機遇，可口可樂公司發(fā)起了以抽獎方式竭誠邀請消費者免費到亞特蘭大看奧運、贊助舉辦奧運盛火行、向消費者贈送金牌的“旋風(fēng)式”公關(guān)活動。僅這次奧運會就使可口可樂當(dāng)年第一季度的收益增加了12%。

話需要說回來，盡管公關(guān)式經(jīng)營普遍受到國內(nèi)外企業(yè)的高度重視，許多企業(yè)都取得了公關(guān)所帶來的成就。但從全球市場來看，公共關(guān)系和產(chǎn)品行銷并沒有愈走愈近。特別是中國企業(yè)的公關(guān)仍局限于國內(nèi)市場，很少在國際市場見到芳蹤。我們的企業(yè)應(yīng)清楚地認(rèn)識到：只有充分運用公關(guān)的時效性、可靠性、方便性、適應(yīng)性，透過公關(guān)功能培養(yǎng)深化各方的關(guān)系，才能協(xié)助品牌資產(chǎn)的建立。

九、借廣告推介自我

用“黃金”鋪設(shè)通往消費者心智的橋梁是時下各路商家的共識。在現(xiàn)實生活中，我們經(jīng)常看到外國名牌進(jìn)入中國市場時都要展開強大的廣告攻勢的。電視、廣播、報紙、路牌等無孔不入，令人應(yīng)接不暇，接下來是國人大把大把地掏出鈔票，去品味那擋不住的誘惑。

對于任何一個試圖想出色地將品牌推向全球消費者的企業(yè)而言，廣告是必不可少的。正如美國通用汽車公司總裁史密斯所言：靠停止做廣告省錢的人，如同靠停止表針節(jié)省時間的人一樣愚蠢。在全球十大馳名商標(biāo)中，美國名列榜首，有六個之多，而它每年投資于廣告的費用也是全球最多的國家；在日本，廣告如水銀，向世界各地傾斜，每年海外廣告費約占其出口總值的3%；在韓國，僅金星公司為宣傳其高士達(dá)牌錄像機和微波爐1999年在美國市場的廣告費用就達(dá)3億美元。

廣告宣傳定位于國際角度，策略首要考慮各國文化背景之間的差異性，以及語言、廣告媒介、政府控制等制約因素?？v觀國外品牌的廣告宣傳，都極具震撼力和滲透力，可口可樂成了青春與歡樂的象征，這也是埃里克森公司引以為自豪的一個事實。在過去的20年間，通過攝制全球通行的廣告片，可口可樂公司節(jié)省了9000萬美元的廣告制作費用。做活產(chǎn)品廣告，使得IBM成了信息服務(wù)與品質(zhì)的保證，耐克已成為體育運動的領(lǐng)導(dǎo)者，SONY是高科技的化身，萬寶路的牛仔洋溢者西部風(fēng)情。這些品牌均堅持了創(chuàng)意中一貫性的訊息，傳達(dá)給不同國家的目標(biāo)消費者，穩(wěn)固了全球品牌地位。

中國企業(yè)要想沖出亞洲、走向世界，當(dāng)然要摒棄“酒香不怕巷子深”的思想障礙，同時也要認(rèn)識到，在本國做活產(chǎn)品廣告，并不等于在海外也就所向披靡。菲律賓有一種歷史悠久的啤酒圣瑪格，穩(wěn)占國內(nèi)80%的市場，1990年進(jìn)軍香港市場卻遭到冷落。因為香港是以白領(lǐng)消費為主體，而菲律賓國內(nèi)的消費者則以藍(lán)領(lǐng)為主。對象的選擇錯誤使企業(yè)難免陷入困境。另外，廣告宣傳的策略也必須因地制宜，產(chǎn)品推向哪里，廣告就做到哪里。廣告宣傳要考慮當(dāng)?shù)叵M者的消費習(xí)慣、媒介的傳播率等問題。比如說非洲有19家國家沒有日報，而報紙的發(fā)行范圍只占人口的1%；居住在100個國家的20億人口缺少通訊聯(lián)絡(luò)設(shè)施。這就勢必要求我們廣告在不同階段、不同的市場背景下，作出隨機性反應(yīng)和調(diào)整。

十、以精誠服務(wù)贏得客戶

服務(wù)在當(dāng)今商界被成為產(chǎn)品的第二生產(chǎn)，優(yōu)質(zhì)而完善的服務(wù)縮短了生產(chǎn)者和消費者之間的距離，使雙方進(jìn)行著一對一、面對面的接觸和溝通，從而增強產(chǎn)品銷售，提高產(chǎn)品和企業(yè)的知名度。

全美最暢銷的書籍〈〈追求卓越〉〉的作者、美國著名的管理學(xué)家托馬斯.彼得斯在廣泛調(diào)查了全美最杰出的43家企業(yè)之后，總結(jié)這些企業(yè)的經(jīng)驗時，把“服務(wù)至上”作為其八大特征之一，他在書中指出：“我們研究調(diào)查的最主要結(jié)論之一，就是不管這些公司是屬于機械制造業(yè)，或是高科技工業(yè)，或是賣漢堡的食品，他們都以服務(wù)業(yè)自居?！?/p>

追尋世界著名企業(yè)的成長足跡，我們不難發(fā)現(xiàn)，服務(wù)都始終伴隨著他們打拼國際市場的全過程。美國IBM公司副總裁羅杰斯指出：“IBM是以顧客、市場為導(dǎo)向，絕非技術(shù)?！薄癐BM就是服務(wù)“成為了該公司全體員工的最高指南。一次，位于亞特蘭大的蘭尼爾公司使用的IBM主機發(fā)生故障，IBM公司在12小時之內(nèi)請來了8位專家，其中4位來自歐洲，一位來自加拿大，一位從拉丁美洲趕來，及時地為用戶排除了故障。正是這種優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使IBM產(chǎn)品名揚四海，長盛不衰。日本豐田公司在國際市場上的周到服務(wù)更是贏得了全球的陣陣喝彩。通常當(dāng)某一車型中的零件被發(fā)現(xiàn)有設(shè)計缺陷時，豐田公司總是派職員開車去顧客家中，說明情況，并將開來的車留下供顧客使用，把需要維修的車再開回維修站，換好零件后將顧客的車洗刷干凈，注滿汽油，再送車上門，換回原來開去的車。正是憑著這種體貼入微的服務(wù)，豐田征服了消費者的心。

前不久美國福魯母公司進(jìn)行的一次調(diào)查表明，由一家公司轉(zhuǎn)向另一家公司的顧客，十人中有七人是因為前者服務(wù)差，而不是因為價格或質(zhì)量的緣故?？磥?，再好的品牌，再精美的產(chǎn)品，沒有服務(wù)的保證和支撐，其市場的生命也是有限的。中國企業(yè)的產(chǎn)品走進(jìn)國際市場，無論是從服務(wù)觀念還是服務(wù)行為上都有必要來一次洗心革面，唯有此，方可掌握市場競爭的主動權(quán)。