銀監(jiān)會劉明康主席曾直陳中資銀行的“部門銀行”弊端，引進和建設國際先進銀行的“流程銀行”模式，必將極大的提升我國商業(yè)銀行的形象和競爭力。

中國銀監(jiān)會劉明康主席在2005年10月上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會上的講話上認為，中資銀行的業(yè)務流程存在著重大弊端，仍只是“部門銀行”模式，而不是“流程銀行”模式，說明了中資商業(yè)銀行與國際管理一流商業(yè)銀行的不同與差距。我國銀行界對“流程銀行”建設的過程中碰到了一些具體問題，概括起來主要有：“部門銀行”和“流程銀行”的概念問題；實現(xiàn)“流程銀行”的方法與時間問題；以及“流程銀行”建設的組織推動問題。

認識“部門銀行”

在組織的內(nèi)部將相同或者相似的活動集中起來由某個部門來管理就是“部門型組織”。如：部隊中的直線指揮型組織、企業(yè)的事業(yè)部制組織、母子公司組織等等都是如此。我國商業(yè)銀行就是延續(xù)使用這種“部門型組織”的形式，所以稱為“部門銀行”。但這種傳統(tǒng)的組織形態(tài)存在著如下一些弊端：

部門割裂完整的流程。按照分工原則建立的“部門型組織”，雖然可以很好地明確各部門的職責，但把橫貫組織內(nèi)部的流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生“各自為政”的現(xiàn)象。任何職責的劃分都不可能盡善盡美，流程中通常會出現(xiàn)不屬于任何部門管轄的空白區(qū)域或重疊區(qū)域，這兩種情況都會引起部門之間的推諉或紛爭，最終影響到產(chǎn)品或服務質(zhì)量。

員工缺乏以顧客為中心的導向思想。“部門型組織”員工的表現(xiàn)主要是根據(jù)領導評議來決定，員工遇事總是從自己部門角度考慮問題，讓領導滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這種以上級為導向，不是以顧客為導向的思想，最終會使組織失去更多的客戶市場。

官僚習氣嚴重。等級制的“部門型組織”追求內(nèi)部秩序井然，職責分明。但是，這種“金字塔”狀的組織也暴露出管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應速度緩慢等官僚主義習氣，嚴重影響了組織對復雜多變市場的適應能力，許多大企業(yè)會因此走向衰落。

缺乏資源共享的信息平臺?，F(xiàn)代組織資源的概念包括人力、物力、財力和信息，人盡其才、物盡其用，對資源的利用是衡量組織管理水平高低的重要標志。對于“部門型組織”，資源存在于各個部門之內(nèi)，分散在各個子系統(tǒng)之中，形成一個個信息孤島。

傳統(tǒng)的“部門銀行”存在不少弊端。

服務上的弊端。單舉三個例子。

第一例，貧困生助學貸款，某銀行給出的貸款申請流程如下，從提交申請材料起，學校初審20天，學校公示5天，學校報送銀行10天，銀行審查20天，材料有問題返回學校再做補充15天，銀行內(nèi)部辦手續(xù)5天，返給學校讓學生在合同上簽字10天，銀行在合同上簽字蓋章10天，合同送學校5天，學校把合同交給學生5天，然后再過20天才能放款。一筆助學貸款，從申請到領到款，要有130多天，這4個多月，對接受扶助的這個貧困生來說，真是一條漫漫長路。

第二例，在同一城市，某商業(yè)銀行在西城有位支行長，在北城拉了個企業(yè)到其西城支行開戶辦業(yè)務，后來該行長被調(diào)到了南城支行當行長，又動員在北城的該企業(yè)在西城支行銷了戶再到南城支行開戶辦業(yè)務，搞得企業(yè)到銀行辦一筆業(yè)務，北城西城，北城南城的到處跑，很是辛苦，而銀行為了維護這樣的客戶，花費的成本費用也很高。

第三例，在同一城市中，某銀行賣理財產(chǎn)品，一個客戶以前在該銀行的A支行辦過銀行卡，這次到了該銀行的B支行買理財產(chǎn)品，B支行要求該客戶必須在B支行再辦一個銀行卡，才可以賣給該客戶理財產(chǎn)品，原因是各個支行都有發(fā)卡量、開戶數(shù)、存款額等考核指標。

創(chuàng)新上的弊端。當前，我國商業(yè)銀行都把信息系統(tǒng)的建設看作是管理上的創(chuàng)新，但是，因為部門的利益驅(qū)動，信息系統(tǒng)的開發(fā)現(xiàn)狀是，由各個業(yè)務、管理部門提需求，或接受IT公司的推銷，今天上這個系統(tǒng)，明天買那個系統(tǒng)，沒有站在全行的角度做好規(guī)劃和計劃，結(jié)果是一些系統(tǒng)功能重復，或系統(tǒng)間信息難以共享，形成了一個個“信息孤島”，系統(tǒng)建的越多，“孤島”就越多，建成的系統(tǒng)功能根本不能很好地發(fā)揮，造成了大量投資的浪費。

風險管理上的弊端

國家審計署《關于我國金融機構(gòu)存在的風險報告》中講到：“金融機構(gòu)內(nèi)控機制不是沒有，而是很多時候沒有落到實處，‘雖然貸款程序執(zhí)行了，手續(xù)也辦了，但只是個形式’，相關權利監(jiān)督制約機制根本沒有跟上”。如：有的商業(yè)銀行的支行長，就可以讓本支行的客戶經(jīng)理直接做假貸款手續(xù)，然后跑上級行，利用關系、送禮等手段，把貸款騙走。

引進“流程銀行”

美國管理學家邁克爾·哈默，十幾年前提出了創(chuàng)新性的管理思想——“業(yè)務流程再造”。所謂業(yè)務流程再造，“是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底的重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得巨大的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境?！边@種企業(yè)流程再造是企業(yè)“脫胎換骨”式的革命，通過流程再造，目標是使企業(yè)重獲新生。西方管理先進的銀行，如匯豐、花旗等也都紛紛進行了業(yè)務流程的再造，重新設計了流程，調(diào)整了組織形態(tài)，其在服務、創(chuàng)新、質(zhì)量等方面都取得了顯效。

“業(yè)務流程再造”使企業(yè)重新審視了自己，通過“流程”來重新認識企業(yè)，是20世紀末最為重要的管理思想之一。通過“流程”來重新認識和再造銀行，即“流程銀行”，中資商業(yè)銀行建設“流程銀行”，應該從決定用“流程”來重新認識自己的那一天開始。

建設“流程銀行”

“業(yè)務流程再造”作為一種管理理論，在人們廣泛的應用與實踐中，已經(jīng)創(chuàng)造出了一些成型的技術、方法和工具。這些技術、方法和工具很容易學會，關鍵是抓住“業(yè)務流程再造”的精髓，以顧客為中心，對原來的業(yè)務流程進行“根本的”思考和“徹底的”再設計，以求得在成本、效率、效益、質(zhì)量、服務等方面都取得“巨大的改善”，在組織形式上由原來的“部門型組織”向“流程型組織”轉(zhuǎn)變。

商業(yè)銀行建設“流程銀行”可以考慮從以下幾個步驟進行。

第一步：組建變革組織的團隊（課題組或項目組），充分理解變革的知識和內(nèi)涵。

第二步：對銀行原有業(yè)務流程進行全面的功能和效率分析，進行業(yè)務流程梳理，繪制細致、明晰的業(yè)務流程圖，便可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在存在的問題。通過這一步銀行領導可以理清自己的業(yè)務有多少種情況，流程和流程之間的關系，能從全局看到業(yè)務的運作邏輯。在此基礎上就可以進行一般性小的流程優(yōu)化，比如流程審批權放在哪一級比較好，有些工作是不是可以由三級審批優(yōu)化到兩級審批等。

第三步：運用頭腦風暴法、德爾菲法、價值鏈分析法、ABC成本法、標桿描述法或流程建模和仿真等方法，對業(yè)務流程進行全新的優(yōu)化設計。流程的優(yōu)化首要的不是走幾步達到目的，而是這個流程有無必要存在，這個流程和其它流程之間的流轉(zhuǎn)關系是否正確。流程的小優(yōu)化是流程之內(nèi)的調(diào)整，大優(yōu)化則是流程之間的兼并與刪簡。流程優(yōu)化完成后，就會發(fā)現(xiàn)過去有些流程上的崗位根本就沒有必要存在，有些部門的設置根本就是多余的，而且組織的形式必須發(fā)生徹底的變革。同時，在流程優(yōu)化的過程中一定要進行風險管理流程的同步設計。

第四步：制定與銀行業(yè)務流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面改進規(guī)劃，由“部門型組織”向“流程型組織”轉(zhuǎn)變。流程型組織”是以組織流程為基礎來設置部門，決定人員的分工，在此基礎上建立和完善組織的各項機能。顯然，流程型組織能夠?qū)崿F(xiàn)整個流程的優(yōu)化，提高顧客的滿意度，使得組織真正實現(xiàn)“以顧客為中心”的目標。

第五步：進行流程變革的風險分析，以及制定好流程持續(xù)改進策略。實施業(yè)務流程重組方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進，要克服阻力，在組織內(nèi)形成共識，才能保證業(yè)務流程再造的順利進行。業(yè)務流程再造決非只停留在業(yè)務層面上，包括有：員工素質(zhì)再造、觀念再造、技術再造、組織結(jié)構(gòu)再造和企業(yè)文化再造，是個系統(tǒng)性的工程。

（作者單位：中國民生銀行總行）