主持人語：近幾年，各家銀行在總行層面上進(jìn)行的巨大變革已經(jīng)為世人所共睹，但這種改革究竟給基層行帶來了什么，基層工作還存在什么樣的問題，什么樣的難點，是又一個值得人們關(guān)注的話題。為此，近期本刊主編王松奇與陜西省監(jiān)管機(jī)構(gòu)、部分銀行的負(fù)責(zé)人舉行了座談。圍繞“基層行的工作難點”，各家機(jī)構(gòu)參會人員各抒己見，暢所欲言。

以核心競爭力應(yīng)對“三大難”

惠 平中國工商銀行陜西分行行長

中國金融業(yè)的全面開放使西部分行要面對更大的市場競爭壓力和更為嚴(yán)峻的市場競爭形勢，為此，培育和打造自身的核心競爭力以應(yīng)對經(jīng)營發(fā)展中的困難，有著非常重要的現(xiàn)實意義。

目前，對商業(yè)銀行的核心競爭力從不同角度、不同層面有多種描述，我們的理解是，核心競爭力是導(dǎo)致不斷推出新產(chǎn)品的機(jī)制及其對市場的拓展能力；是及時發(fā)現(xiàn)客戶服務(wù)的重要性并提供高效服務(wù)的機(jī)制；是準(zhǔn)確判斷危機(jī)成因與發(fā)展、靈活應(yīng)對環(huán)境突變的機(jī)制及評價體系；是能給企業(yè)帶來持續(xù)超額利潤和行為活力的素質(zhì)與技能；是一種綜合的、整體的、不可分拆的、系統(tǒng)的能力和技能。核心競爭力是企業(yè)經(jīng)過長期艱苦努力和苦心經(jīng)營打造形成的價值觀和競爭優(yōu)勢，它有一個歷史的形成過程，決不是一朝一夕一蹴而就的。

按照對商業(yè)銀行核心競爭力的理解，面對金融市場全面開放的新的競爭格局，我們應(yīng)進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，著力抓好以下幾個問題，逐步培育和提升自身的核心競爭能力。

一是要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位。受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)的影響，我們的銀行一般都習(xí)慣于追求大而全，較少考慮自身的特點，沒有充分發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢和確定明晰的市場定位，什么都想做，結(jié)果是什么都做不好，做不精，銀行之間的趨同性更為明顯。為此，首先應(yīng)該明確適合自身發(fā)展的市場定位，確定目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶，并將其做好做精。二是要充分利用中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長的良好外部環(huán)境，加大市場營銷，加快創(chuàng)新與發(fā)展，不斷擴(kuò)大市場份額，切實提高盈利能力?！笆晃濉逼陂g，隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和行業(yè)內(nèi)企業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，金融服務(wù)無論是總量還是結(jié)構(gòu)上都顯示出巨大的市場需求，我們應(yīng)該不斷加快業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，滿足不斷變化的市場需求，通過具有市場競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷提高盈利水平。三是要在實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展的同時，進(jìn)一步加強(qiáng)風(fēng)險防范，切實提高資產(chǎn)質(zhì)量。銀行作為經(jīng)營風(fēng)險的特殊企業(yè)，應(yīng)該時刻本著穩(wěn)健經(jīng)營的原則，嚴(yán)格按照全面風(fēng)險管理的要求，在有效提高資產(chǎn)質(zhì)量和防范風(fēng)險的前提下，實現(xiàn)風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的相互統(tǒng)一、相互促進(jìn)。四是進(jìn)一步發(fā)揮商業(yè)銀行作為間接融資主渠道的傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢，在加強(qiáng)信貸合作的基礎(chǔ)上，全方位提供金融服務(wù)，推動收益結(jié)構(gòu)的多元化發(fā)展，努力實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。商業(yè)銀行要充分認(rèn)識到發(fā)展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是相互依托、互為促進(jìn)的關(guān)系，而不是互相替代、此消彼長的關(guān)系，傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)所建立起來的客戶關(guān)系是發(fā)展新興業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)和保障，本土銀行應(yīng)該不斷發(fā)揮自己“本土化”的競爭優(yōu)勢，始終抓住市場增長帶來的金融需求增長機(jī)會，在做大做強(qiáng)傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)的同時，通過結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。五是進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)調(diào)，提高管理效率。目前，大型商業(yè)銀行的內(nèi)部流程和服務(wù)效率已經(jīng)成為制約自身發(fā)展的巨大障礙。隨著市場競爭日益激烈，客戶對銀行的服務(wù)水平、服務(wù)效率的要求越來越高，商業(yè)銀行不僅需要大力拓展外部市場營銷，更要不斷優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)上下左右的協(xié)調(diào)配合，提高服務(wù)效率。六是要進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)。商業(yè)銀行要始終把人才隊伍和企業(yè)文化作為增強(qiáng)核心競爭力的決定因素和力量源泉，發(fā)揮企業(yè)文化在引領(lǐng)發(fā)展、創(chuàng)造價值、塑造形象和凝聚人心等方面的重要作用，通過建立員工利益與公司價值、股東回報協(xié)調(diào)增長的激勵機(jī)制，實施人力資源開發(fā)和企業(yè)文化建設(shè)，打造一流的銀行家和專業(yè)人才隊伍，形成具有市場競爭力的“第一資源”。

解決問題離不開觀念的轉(zhuǎn)變

劉曉中中國銀行陜西分行行長

目前基層行工作最難的問題，對于商業(yè)銀行來說是難貸款，對企業(yè)來說是貸款難。那些優(yōu)質(zhì)、高端的客戶，我們各家銀行都非常了解，大家都盯著。2006年年初，我們作了一些規(guī)定，開始把客戶分類，共分成四類，對那些有成長空間的，我們稱之為“支持類”，有的叫“維持類”，有的叫“壓縮類”，最差的是“退出類”。

最近我們進(jìn)行總結(jié)，感覺實施分類的目標(biāo)沒有實現(xiàn)，即該放的款沒有放出去，該退出的沒退出來。背后的原因，是有這樣一種效應(yīng)：越好的企業(yè)，資源占有優(yōu)勢就越明顯，政府也越是扶持，正像全球資本、技術(shù)向一些發(fā)達(dá)國家集中一樣。這樣的優(yōu)質(zhì)客戶本身也不缺錢。此外，這類企業(yè)可以發(fā)行低成本的企業(yè)債和短期融資券。本來這類企業(yè)需要的資金就不多，各家銀行還都在爭搶。低端客戶本身缺錢，但還貸不到款。我個人有從總行到分行工作的經(jīng)歷，體會非常深的就是這一點。

這也促使我們進(jìn)行思考。目前，各地區(qū)都在引進(jìn)外資，由政府主導(dǎo)，引進(jìn)一些招商項目。各地的積極性都很高，但這種熱潮應(yīng)該降溫了。一方面，存在一種虹吸現(xiàn)象，地方的錢投不出去，都通過金融機(jī)構(gòu)吸收到總部去了，另一方面還在引進(jìn)外資，但真正的先進(jìn)技術(shù)還有先進(jìn)的管理是否能被引進(jìn)來，這還是個問號。在改革開放的初期，我們是缺資金的，那時進(jìn)得最多的是日本的資金，后來中央有所認(rèn)識，引進(jìn)外資一定要提高自己的管理水平，一定要使自己的產(chǎn)品更新?lián)Q代，技術(shù)更新，但這個目的個人以為還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到。尤其是，目前我國外匯儲備高，資金流動性過剩，所以，各地招商引資這股風(fēng)需要降溫。

2005年以來，從中央到地方經(jīng)濟(jì)工作都在講經(jīng)濟(jì)又快又好的發(fā)展。從我們行來說，首先要做得好，所以，我們是把“好”放在第一位的，是想做好做快，如果做不到“好”，做快是沒用的。我們也注意到，中央目前已經(jīng)有調(diào)整，把“好”放到了第一位。

如果說我們工作中還有一些問題的話，一個問題就是授信余額這兩年呈下降態(tài)勢，再就是不良資產(chǎn)。最近在處理不良資產(chǎn)方面我們又有一個大的動作，在總行的幫助下，剝離了30億的不良資產(chǎn)，今年不良資產(chǎn)迄今已經(jīng)清收16億，這是除了兩次政策性剝離后的最大的一次。這是總行看到了我們自身努力后的結(jié)果，采取的措施個人認(rèn)為是很正確的。一開始總行比較關(guān)注東北。還有一個問題就是關(guān)于地方政府的觀念問題?，F(xiàn)在我們是一家上市銀行的分支機(jī)構(gòu)，監(jiān)管部門已經(jīng)意識到了，對我們的幫助很大，但地方政府還沒有意識到我們銀行已經(jīng)商業(yè)化，感覺還是一家國家的銀行。其實，隨著上市和國外戰(zhàn)略投資者的進(jìn)入，我們的銀行已經(jīng)變了，因此地方政府的觀念也應(yīng)該有所轉(zhuǎn)變。比如，中行在國家助學(xué)貸款上是“獨(dú)家中標(biāo)”，當(dāng)初做的時候立意是好的，但是違約率高，給我們帶來了很大的困難，造成了虧空，我們在其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域所取得的收益，彌補(bǔ)不了這些虧空，所以該項業(yè)務(wù)實際是做不下去的?？傊S著國有銀行和股份制銀行的上市，地方政府應(yīng)該能夠理解，有些事情我們能做，而作為公眾公司，有些事情是不能做的。

解決“三難”問題是提高地方金融效率的關(guān)鍵

韓 楨中國農(nóng)業(yè)銀行陜西分行副行長

中國農(nóng)業(yè)銀行是國有銀行中最后一家準(zhǔn)備上市的銀行，也是難度最大的銀行。圍繞如何提高金融效率和現(xiàn)實工作的難點，主要談幾個觀點。

關(guān)于效率低的問題，個人以為主要有三難。第一難就是貸款難。造成貸款難的原因，一是市場競爭激烈。目前各家銀行業(yè)務(wù)品種多元化，收益多元化，但是能夠給銀行帶來穩(wěn)定、長期和大量收益的還是貸款利差。大家圍繞主業(yè)打主業(yè)仗，即貸款仗。在市場競爭中大家都在向收益高的、向認(rèn)為能帶來大的收益的客戶傾斜，比如爭相給能源產(chǎn)業(yè)、集團(tuán)公司放貸款?？汕∏∈谴笃髽I(yè)資金雄厚，不需要貸款，于是就打價格戰(zhàn)，下浮利率，結(jié)果是誰家都想貸款可誰家都擠不進(jìn)來。大家都認(rèn)為小客戶相對存在較高風(fēng)險，他們即便非常需要資金卻貸不到款。二是由于農(nóng)行是政策性業(yè)務(wù)和商業(yè)性業(yè)務(wù)雙重功能交錯多年發(fā)展過來的銀行，導(dǎo)致發(fā)放貸款過程中存在不少的風(fēng)險，特別是政策性貸款。如多年來在陜西發(fā)放的扶貧貸款，形成很大的風(fēng)險。一朝被蛇咬，十年怕井繩?？傂锌吹交鶎有锌刂齐y，貸款有風(fēng)險，于是將貸款權(quán)力上收，貸款權(quán)限受到很大的限制。規(guī)則不斷從嚴(yán)，決策形成很長一個鏈條，一筆貸款決策起來，3個月到半年。在西部銀行各級幾乎都有貸款效率低的問題。三是存在于我們銀行自身。在貸款過程中，由于一些規(guī)則，包括業(yè)務(wù)能力和管理能力存在問題，也容易造成企業(yè)在需要貸款時跟不上，在操作中錯失良機(jī)。

第二難是風(fēng)險控制難。這是銀行與生俱來的問題，而不是現(xiàn)在才存在。有幾個原因造成，一個是外部社會大環(huán)境，整個社會信譽(yù)度低，特別是西部，老板可以坐寶馬，貸款卻不還，銀行打官司，肯定是銀行輸。二是風(fēng)險控制中的三個風(fēng)險，即道德風(fēng)險，從業(yè)人員能力風(fēng)險和管理風(fēng)險，隨著監(jiān)管力度的加大，道德風(fēng)險與過去相比，在一定程度上已經(jīng)降得很低了；能力風(fēng)險也隨著從業(yè)人員的培訓(xùn)，素質(zhì)的不斷提高，問題不是很大；最大的問題是管理風(fēng)險。貸款管理難度大的原因主要是貸戶管理不到位，到不了位，也難以到位。過去由信貸人員駐廠管理，而現(xiàn)在信貸管理人員隊伍捉襟見肘，一人管40戶企業(yè)，導(dǎo)致風(fēng)險控制非常難。我們常講，2000年之前的老貸款有風(fēng)險，2000年之后的新貸款照樣有風(fēng)險。風(fēng)險控制難的問題在短期內(nèi)解決不了。

第三難是從業(yè)人員的“畏難”。由于監(jiān)管力度加大，責(zé)任追究加強(qiáng)，一線人員為一筆貸款出現(xiàn)風(fēng)險被追究責(zé)任，輕則處分，重則摘了帽子，甚至砸了飯碗。許多基層行的行長寧愿不放款了，為什么要放呢？做點中間業(yè)務(wù)，拉些存款，就可以保飯吃。為了穩(wěn)當(dāng)，與其發(fā)展不如不發(fā)展，畏難情緒非常大，導(dǎo)致金融效率低。

關(guān)于外資銀行的沖擊問題，個人以為目前不是很大。一是因為國家有總量控制，二是外資行在本地才剛剛起步，因此我們不是很懼怕。懼怕的是我們自身，在競爭中不按規(guī)則辦事，易搞潛規(guī)則，搞得你死我活。過去存在這種現(xiàn)象，現(xiàn)在通過監(jiān)管機(jī)構(gòu)的規(guī)范，已經(jīng)少多了。

關(guān)于農(nóng)業(yè)銀行改革，建議一是不要再拖，二是及早定位，否則對基層員工的影響太大了，找不到方向，心里沒底。作為基層行從業(yè)人員，個人以為農(nóng)行“整體改革、擇機(jī)上市”是最好的，市場定位圍繞“國有商行支持社會主義新農(nóng)村建設(shè)”、“服務(wù)三農(nóng)”較好。農(nóng)行改革不要離開農(nóng)村，其實也離不開農(nóng)村，離開了農(nóng)村就是離開了中國國情。我們也沒有離開。目前我們在縣一級布局很全，在縣以下撤銷不少，鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)構(gòu)已經(jīng)撤完，那里成為信用社的陣地。

引進(jìn)戰(zhàn)略投資者須先本土化

劉紅旗中國建設(shè)銀行陜西分行副行長

我們面臨的問題主要有兩個方面。其一是產(chǎn)品的本土化問題。目前建行的戰(zhàn)略投資者是美國銀行，因此我們的戰(zhàn)略取向、業(yè)務(wù)發(fā)展，包括新產(chǎn)品創(chuàng)新等，都是沿著該銀行的操作來落實的，存在企業(yè)中國化、產(chǎn)品本土化的問題。很多流程引進(jìn)后，特別是在基層行，兩種文化的沖突還是很明顯的。在我們進(jìn)行重組、脫胎換骨的過程中，遇到的還不僅僅是個治理結(jié)構(gòu)的問題，更多地會是產(chǎn)品和流程本土化的問題。這是一個很長的時間內(nèi)需我們要研究的問題。目前，建行正在自上而下推行“六西格瑪”流程管理，其帶來的沖擊與影響力是很大的，讓建行35萬名基層員工能夠在短期內(nèi)接受這種先進(jìn)的理念，困難難度之大，我們似乎是估計不足。其二是基層銀行面臨不良貸款的反彈壓力。我們現(xiàn)在這種確保資產(chǎn)質(zhì)量的機(jī)制，實際上是引進(jìn)了另一只眼，包括評價方式，但是，面對我們西部的客觀環(huán)境，這種不良貸款的高壓勢頭，控制起來還是比較困難。前一段時間同業(yè)協(xié)會開會討論某企業(yè)事件，其實類似這樣的事件在西部省份是很普遍的：由于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況、資產(chǎn)質(zhì)量的特點，控制起來非常難?？刂瀑Y產(chǎn)質(zhì)量是個雙刃劍，資產(chǎn)質(zhì)量不能保證，就談不上發(fā)展，但對建設(shè)銀行的董事會來說，上下是一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，它不會因為本地區(qū)經(jīng)濟(jì)落后、西部區(qū)域信用環(huán)境差，就放低標(biāo)準(zhǔn)。所以對西部基層行來說，形勢更嚴(yán)峻一些，挑戰(zhàn)性就更大一些。

政策與機(jī)制轉(zhuǎn)變促機(jī)構(gòu)快速發(fā)展

楊國祥中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行陜西分行副行長

目前陜西農(nóng)發(fā)行從省到縣都有機(jī)構(gòu)，一共有83個機(jī)構(gòu)，共有200億的貸款規(guī)模，在全省171個縣中已布局63個。農(nóng)發(fā)行的12年，是坎坷的12年。自總行新任行長到任后，農(nóng)發(fā)行路子越走越寬，解決了一些政策和機(jī)制上的問題。2005年，我們已經(jīng)由專門的經(jīng)營糧棉油收購的政策性銀行發(fā)生轉(zhuǎn)變，經(jīng)過各方努力，業(yè)務(wù)有所拓展，2006年上半年又有更大的拓展，拓展到了農(nóng)林牧副漁和農(nóng)村的各個領(lǐng)域。但是現(xiàn)在還僅僅是個起步。

目前經(jīng)營中存在兩難。一是客戶監(jiān)管難。我們的服務(wù)對象是國有糧棉企業(yè)。現(xiàn)在糧棉企業(yè)都在改革改制，但在本地改革的步子走得比較緩慢，到現(xiàn)在為止還沒有結(jié)束，因此，我們的貸款給他們，他們收購了糧棉以后，仍然是無法經(jīng)營，因為改制還沒有完，舊的法人不存在了，但新的法人還沒有產(chǎn)生，農(nóng)發(fā)行監(jiān)管就難?，F(xiàn)在農(nóng)發(fā)行在全省只有2000人，而全省糧食企業(yè)有5、6萬人，監(jiān)管難度很大，弄不好就侵占了我們銀行的信貸資產(chǎn)。第二，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)向著農(nóng)林牧副漁發(fā)展，導(dǎo)致難貸款。這可以從兩個方面看。業(yè)務(wù)拓展后，主要貸款對象是市級以上農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)和深加工企業(yè)。在這個范圍之內(nèi)，在我們進(jìn)入之前，其他商業(yè)銀行已經(jīng)把好的企業(yè)占領(lǐng)了，剩下他們不做的，我們也很難做，達(dá)不到我們行條件和要求的也不能做。再從我們自身來看，我們從業(yè)人員2000人，面對業(yè)務(wù)拓展的局面，人員的素質(zhì)也有待于進(jìn)一步提高，在加大服務(wù)力度方面要跟得上才行。我們的宣傳口號是“中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行，建設(shè)新農(nóng)村的銀行”是非常正確的，但還有許多后續(xù)的工作要跟上。關(guān)于貸款難的問題主要是集中在中小企業(yè)，我們現(xiàn)在還不能做。但經(jīng)監(jiān)管機(jī)構(gòu)同意，總行已經(jīng)選擇在三個省市進(jìn)行業(yè)務(wù)試點。下一步監(jiān)管機(jī)構(gòu)是否應(yīng)進(jìn)一步放開試點，以使我們的業(yè)務(wù)范圍能夠有所擴(kuò)大。

持續(xù)提高效率靠體制和機(jī)制創(chuàng)新

劉維鋒中國進(jìn)出口銀行西安代表處副首席代表

結(jié)合我們工作的情況，若談當(dāng)前金融基層部門存在的最大的問題，個人以為是金融效率問題。這個問題包含許多的方面。一是高度集權(quán)即授信高度上收的體制，對基層機(jī)構(gòu)的限制太多。在一些偏遠(yuǎn)地區(qū)，沒有授信權(quán)，沒有自主權(quán)。分支機(jī)構(gòu)決策權(quán)集中于總行，但實際上由于對基層的實際情況不是太清楚，審批起來肯定存在困難。第二個問題，是最近幾年國家對信貸責(zé)任的追究，執(zhí)行起來有一刀切的現(xiàn)象。過去銀行做信貸是一種權(quán)力，而現(xiàn)在則完全變成了一種責(zé)任。追究制度使得一些信貸人員無所適從，不敢做貸款。如果做，可能會隱含風(fēng)險，要被追究問題、追究責(zé)任，如果不是很保險的話，寧愿就不做，不做就不會有責(zé)任。其三，銀行的內(nèi)部激勵機(jī)制仍然不到位，在一些地方或多或少還是存在大鍋飯問題。盡管我們已經(jīng)搞市場經(jīng)濟(jì)多年，但以上問題的存在，都造成了金融效率的低下。

目前，西北五省區(qū)330萬平方公里的區(qū)域，進(jìn)出口銀行只在西安設(shè)了一家辦事處辦理業(yè)務(wù)，人員少，機(jī)構(gòu)少，且決策權(quán)高度集中，從而影響了工作效率。一定數(shù)額以上的貸款都需要總行批，比如，有個在當(dāng)?shù)乇容^有影響的項目，6月份報上去，10月份才能批下來，這樣的辦事效率不能適應(yīng)現(xiàn)實工作的需要，容易錯過商機(jī)。類似這樣的問題，是多年的深層次的體制造成的，不是一天兩天能夠解決的，需要有一個漫長的過程，有個慣性，很多東西扭轉(zhuǎn)起來需要時間。在新任領(lǐng)導(dǎo)到任后，銀行內(nèi)部人的觀念、行為、業(yè)務(wù)方式等已經(jīng)發(fā)生了重大的變化，使基層行對未來充滿了信心，有了激勵。比如，業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面，過去只有傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，如成套設(shè)備、海外工程、海外投資等方面的貸款，現(xiàn)在已經(jīng)開始做進(jìn)口信貸和出口信貸，這兩項業(yè)務(wù)對我們西部的幫助特別大。在西部大開發(fā)中如果要引進(jìn)大的項目，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，特別是有的企業(yè)想引進(jìn)我國稀缺的資源，加上農(nóng)產(chǎn)品出口也比較多，這兩項業(yè)務(wù)所起的作用很大。過去我們銀行在本市的銀行新增貸款只有一兩個億，今年已經(jīng)達(dá)到10幾個億。業(yè)務(wù)創(chuàng)新帶來了業(yè)務(wù)發(fā)展。再有就是過去只支持出口，不支持進(jìn)口，與“進(jìn)出口銀行”的名不符，現(xiàn)在已經(jīng)有了轉(zhuǎn)變?？傮w來說，發(fā)展前景看好。

地方金融生態(tài)環(huán)境亟待改善

趙軍平招商銀行西安分行副行長

基層銀行工作的最主要的難是風(fēng)險控制難。體現(xiàn)在幾個方面，其一是新生的一些民營企業(yè)，風(fēng)險很難把握。他們業(yè)務(wù)擴(kuò)張隨意，這也想干、那也想干，結(jié)果把好端端的企業(yè)作的不像樣子，所以銀行把握風(fēng)險很難。其二是社會誠信度太差。有些企業(yè)盡量做錯抵押擔(dān)保，然后可以任意棄逃。社會誠信度差的環(huán)境讓銀行很難操作，很難把握。在國外，如果你欠了銀行的錢，坐汽車、下館子都要受到限制，而在這里那些欠銀行的貸款者，該揮霍的仍然揮霍，社會公信度允許這些欠款等不正當(dāng)行為的人存在，這是客觀條件造成的，有這種土壤。其三，政府對銀行要清收貸款、清收逾期時，在某些方面總是傾向于保護(hù)企業(yè)利益，特別是那些地方上有影響的企業(yè)。比如，一個官司告到法院，政府一個批示，就可以把企業(yè)保護(hù)下來，可以把銀行的清債進(jìn)程拖延下來，甚至一年、兩年都沒有辦法處理。因此銀行不敢貸款，也貸不出款。如果社會有公信度，政府保護(hù)銀行利益，鼓勵企業(yè)講誠信，那么出了問題也不怕。其四，正是因為以上這些原因，各個銀行都把權(quán)力上收。不是隨便上收的，就是基于風(fēng)險控制較難才上收的?，F(xiàn)在銀行流動性多，資金多，貸款難以發(fā)放，就是出于這些原因。目前，在其他方面，如新產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營水平提高、銀行向國際化靠攏等，在競爭的環(huán)境下都是有了大的提高。在與外資銀行的競爭中，應(yīng)該說中資銀行的力量是在不斷地加強(qiáng)，已經(jīng)有了抗衡的能力。十幾年來銀行改革在這些方面有了大的提升，但是讓我們最為困惑的問題，依然是貸款難控制的問題。

零售銀行發(fā)展策略仍待于深入研究

楊曉峰中信銀行西安分行辦公室主任

結(jié)合實際工作，談一些個人工作體會。目前我們銀行的戰(zhàn)略定位是零售銀行，已經(jīng)建立了貴賓理財室、信用卡中心等，業(yè)務(wù)做的風(fēng)風(fēng)火火。有些疑惑的是，國家12月11號全面開放以后，對外資銀行分行可以經(jīng)營百萬元人民幣業(yè)務(wù)開放得是否早了一點？國家開放體系、策略上是否應(yīng)先對公，將零售業(yè)務(wù)開放往后延三五年。從理論研究方面看，研究零售業(yè)務(wù)這一方面的還比較少，一般只是從技術(shù)上講，沒有從大思路、從體系上去講如何搞零售業(yè)務(wù)。我們分行這兩年發(fā)展非?？?，2004年只有3億的儲蓄存款，到目前已有20億，每年10億的增長，在總行排名比較好。但總體感覺，零售銀行的組織架構(gòu)體系、服務(wù)體系、產(chǎn)品體系尚未準(zhǔn)備好。我們行20億的存款，有50%是百萬元以上大客戶，數(shù)量上近500戶。我們可以看到外資銀行大行如花旗、匯豐等的數(shù)據(jù)，他們在零售銀行業(yè)務(wù)方面有非常成熟的打法，進(jìn)來后會和我們展開大客戶的爭奪，而我們的競爭策略還比較粗糙，因為前幾年還是處于保護(hù)狀態(tài)。所以有個疑問是國家的開放策略是否實施早了？改革開放20年高端客戶的積累已經(jīng)形成，但還沒有來得及研究如何去服務(wù)，服務(wù)、產(chǎn)品手法尚不成熟，而國外銀行在這方面已經(jīng)很成熟了，這樣就開放，感覺很有壓力。低端客戶方面感覺壓力不大，因為我們有網(wǎng)點優(yōu)勢。