曾經(jīng)有這樣一個笑話，是說新網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與傳統(tǒng)經(jīng)濟之間的關(guān)系。英特爾公司到福特公司去拉生意，就對福特公司說“讓我為你做汽車供應(yīng)鏈的流程優(yōu)化服務(wù)吧，如果讓我做你的汽車生意，我只要通過E—mail就可以將車給你的目標客戶發(fā)過去了?！苯Y(jié)果，福特公司笑著說“好啊，等到汽車開到一半，系統(tǒng)提示死機了，需要重新啟動，那我不是要哭了。”

笑話自然是笑話，但道出一個問題：科技研發(fā)型企業(yè)如何利用傳統(tǒng)的市場資源建立自己的生意模式？通俗一點說就是，這些技術(shù)研究出身的精英如何將自己的研發(fā)成果有效地實現(xiàn)市場轉(zhuǎn)化？從這個笑話中，我們至少可以看到科技型成果進行市場轉(zhuǎn)化過程中存在的3個問題：其一，研究公司對新成果的解釋與客戶的認識及行業(yè)的實踐有差距。其二，研究公司的研發(fā)成果進行市場轉(zhuǎn)化的路徑?jīng)]有跟對方說清楚，導(dǎo)致合作產(chǎn)生誤解。其三，對技術(shù)本身的價值沒有認識清楚，對技術(shù)能夠創(chuàng)造的市場沒有進行有效細分。

沒有想到，這個笑話卻成為我跟張總打電話時講的第一個話題。

張總這個人

認識張總是在一個盈利模式培訓(xùn)的課程上，至今已經(jīng)過去兩年了。

當(dāng)我從電話里聽到這個人的名字時，剛開始并沒有反應(yīng)過來，直到他說自己在某知名醫(yī)藥集團的研發(fā)中心之后，我才記起這個人來。

簡單地寒暄幾句后，張總就說有問題要請教我。

他說，自己的纖維研發(fā)公司想轉(zhuǎn)型，從原來單純的研發(fā)和賣技術(shù)(纖維的中間體)轉(zhuǎn)到自己開發(fā)市場，目的是想獲得更大、更高的市場回報。去年一個產(chǎn)品取得了比較大的成功，這也促使他想把這個事業(yè)做大。但結(jié)果并不如意。最近，自己正忙著籌備新技術(shù)發(fā)布會。每天總感覺有一大堆的事情沒有完成，非常的累。更重要的是，面對未來，還是一團亂麻。

于是，我把開頭那個笑話講了一下，并說：“張總，你現(xiàn)在是不是遇到這些問題呢？”張總表示贊同。

如果徹底地解決問題，我們還需要面談。最后，我們把見面時間約定在晚上8點。

在到達約定地點前，我遠遠地就看到張總站在咖啡館門口。進了咖啡館，張總要了一杯咖啡，我和項目經(jīng)理各要了一杯綠茶。

這時，我才發(fā)現(xiàn)張總滿臉疲憊，雙肩也明顯塌陷下來?？粗殷@奇的目光，張總苦笑了一下說，我剛給客戶談判回來。

我趕緊說：“你先大體講講你們怎樣進行研發(fā)成果的推廣吧？從中我好找到你們出現(xiàn)的問題以及解決方法?！?/p>

張總拿出一個筆記本，放在桌子上，順手把糖和奶加到咖啡里面，慢慢地搖晃著，咖啡的波瀾已經(jīng)與張總的思緒連接在一起。

張總的創(chuàng)業(yè)故事

張總原來是上海某醫(yī)藥集團研發(fā)中心的主任，在1997年，與老同學(xué)合股建立了現(xiàn)在的研發(fā)公司，主要從各種天然物品中分離并改造其分子結(jié)構(gòu)，應(yīng)用于纖維與紡織行業(yè)。

實際上，研發(fā)公司在2000年前主要是生產(chǎn)軍用武器纖維，2000年以后才開始轉(zhuǎn)型往民用方面發(fā)展，逐步開發(fā)了用于保暖和美體的系列纖維，并于2001年前后，成功研發(fā)出負離子內(nèi)衣的纖維技術(shù)，第一次實現(xiàn)了年度盈利的目標。進入2002年，公司研發(fā)的纖維產(chǎn)品開始與廠家合作。公司采取的是獨家技術(shù)供應(yīng)方式，第一次就實現(xiàn)了5000萬元的銷售額，而利潤則在30％～40％。其間，不斷有中小企業(yè)來公司，要求我們來為他們代研發(fā)，當(dāng)年有15家企業(yè)與我們建立了合作關(guān)系，技術(shù)服務(wù)費也一度達到了100多萬元。2004年，我們開始與國內(nèi)最大的羽絨服廠家接洽，采取技術(shù)打包的形式，其中一個非蛋白羽絨產(chǎn)品賣了近1000萬元。同年，地磁專利技術(shù)被杭州一家企業(yè)買走，也是一個盈利的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品對于改善人體的睡眠質(zhì)量具備超級能力。在2005年，我們跟德國的一家纖維研究所合作開發(fā)了新一代綠色纖維技術(shù)，這種技術(shù)在中國未來20年都不會過時。

張總喝了一口咖啡，繼續(xù)說下了去。因為我是做醫(yī)藥出身的，因此，我們研究的成果基本上是針對人體的某一部分產(chǎn)生功能。至今，我們公司已經(jīng)有70多項國家專利，進入2000年以來，公司幾乎每年都有一個新技術(shù)盈利。應(yīng)該說，從生存的角度看，我們已經(jīng)很不錯了。特別是，我從這些保暖內(nèi)衣企業(yè)身上，看到了技術(shù)的巨大溢價能力。我想，與其讓別人賺大錢，自己辛辛苦苦賺小錢，還不如自己通吃。我并不滿足于簡單的生存狀態(tài)，而是想把這個事業(yè)做大。但是在目前，我有3個困境難以突破：

1．目前，公司一個技術(shù)的最高營業(yè)額只有5000萬元左右，從來沒有一個過億元的產(chǎn)品。另外，一個產(chǎn)品只能賣一次。

2．公司新產(chǎn)品的盈利率太低，成功的技術(shù)比率基本為3％～5％，公司的盈利相當(dāng)大部分都被龐大的研發(fā)消耗掉了。

3．公司與很多企業(yè)的合作基本上都是以失敗而告終，把研究成果往產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)化的經(jīng)營思路總是碰壁，這也給公司帶來了不小的損失。

另外，我們在技術(shù)研發(fā)上還存在兩個問題：

1．產(chǎn)品功能欠缺，對企業(yè)來說形不成吸引力。

2．有一些技術(shù)不過關(guān)，被我們中途拉下馬，我們也因此失去了信心。

我們現(xiàn)在是心有余而力不足，想做大就是做不大，想聯(lián)合擴張就是聯(lián)合不起來，只能這樣吊著。其實，從整個行業(yè)來看，我們的產(chǎn)品非常先進。但因為我們一直是以技術(shù)研發(fā)這樣的幕后角色存在，不像那些保暖內(nèi)衣廠家那樣，品牌在外，產(chǎn)品質(zhì)量和品質(zhì)都有比較明確的市場認知，我們的產(chǎn)品質(zhì)量只有有限的幾個廠家知道，根本形不成行業(yè)性的影響力。我們也曾經(jīng)與一家企業(yè)合作，準備聯(lián)合把這個市場做大，結(jié)果對方拿著我們的高技術(shù)資格去申請了優(yōu)惠政策之后，就把合作的事情停了下來，并沒有把我們的技術(shù)進行主要推廣。

我就問張總，那你在推廣方面都做了哪些方面的工作？

張總看著自己的筆記本說，其實，我以前都是直接到企業(yè)去做現(xiàn)場推廣，去之前就把產(chǎn)品的簡單介紹用DM形式傳真給企業(yè)。隨著技術(shù)在行業(yè)內(nèi)稍微有點聲音，我們開始與上海非制造材料協(xié)會合作，通過他們召集行業(yè)內(nèi)比較大的企業(yè)來參加我們的產(chǎn)品技術(shù)發(fā)布會。

為了增加市場份額，我從2003年的下半年開始，還培養(yǎng)了5個業(yè)務(wù)員，專門負責(zé)跑廠家進行技術(shù)推廣，每人配備一部電腦、一輛車。我每年花在他們身上的費用就有80萬～100萬元。

如何建立市場導(dǎo)向型的盈利模式

張總的處境還算好的。

我曾經(jīng)接觸了一個福建的科研企業(yè)，沒有見到產(chǎn)品的時候，該企業(yè)的王總就夸獎自己的產(chǎn)品好，說是一種高科技的保健藥貼。我問他這個高科技高在什么地方？他說自己的產(chǎn)品貼上之后就會發(fā)熱。我說有什么功能?他說可以治療腰背痛等。我看了產(chǎn)品之后，第一反應(yīng)就是一般的膏藥，只是顏色鮮艷一些。而他卻不斷反駁，這不是膏藥。

我又說，你是怎么推廣的？他說，他在福州選了100個藥店，先期主要是鋪貨，但是銷售一直不好。于是，就做招商，但也遇到了挫折。當(dāng)時，他問我，我零售價20元／貼，招商卻給5元／貼，這個價格空間夠不夠？我說，這不是單純的價格問題。你的產(chǎn)品到底是什么，我到現(xiàn)在都弄不清楚。那么，你的消費者在哪里呢？

科技研發(fā)型企業(yè)遇到的具體問題可能有很多，但歸納下來，無非就是：這些擅長科學(xué)研究的精英在市場上明顯處于短板狀態(tài)，甚至連成果的企業(yè)化轉(zhuǎn)變都實現(xiàn)不了。張總與許多企業(yè)合作推廣自己新技術(shù)成果失敗的故事就說明了這個問題：從實驗室的理想狀態(tài)下到完全的工業(yè)化生產(chǎn)再到市場化的普及，這里面有很多層面的問題需要解決。所以，從科學(xué)研究或者開發(fā)到真正盈利的完全市場轉(zhuǎn)化過程，最少需要跨越兩個完全不同的專業(yè)學(xué)科。我在紙上把科技型企業(yè)的市場價值模型畫了出來，并給張總看。(見圖1)

通過圖1可以清楚地回答：為什么IBM舍棄硬件不做，而向解決方案模式轉(zhuǎn)型，因為這個轉(zhuǎn)型的方向正是研究型企業(yè)所夢想的最大盈利區(qū)域。

從實質(zhì)上看，張總遇到的困惑跟福建的王總是一樣的。

隨后，我在紙上寫了這樣的3個問題

1．產(chǎn)品與市場的關(guān)聯(lián)性分析

對此，我對張總做了這樣的解釋：這個問題是衡量一個研發(fā)公司到底是技術(shù)導(dǎo)向型還是市場導(dǎo)向型的最根本指標。你的研究公司從一開始就延續(xù)大公司的項目開發(fā)模式，但是，作為一個創(chuàng)業(yè)型公司和大集團的專業(yè)分工是截然不同的，大企業(yè)自有一套市場反饋機制，從單個部門來說是以研究為導(dǎo)向的，但是從整個集團來說又是以市場為導(dǎo)向的?，F(xiàn)在，你把研究機構(gòu)等于是單獨拿出來，所以失去了市場導(dǎo)向的研究組織所研究的技術(shù)成果。這些技術(shù)成果，在很多時候是沒有市場價值的。從市場交易層面來說，你沒有解決企業(yè)競爭過程中的最緊要問題——比如成本問題，如果把這個技術(shù)放到IT行業(yè)可能會很有市場價值。但現(xiàn)在，你面對的是一個近乎過度競爭的日用品行業(yè)，這個行業(yè)的整體導(dǎo)向是成本，因為成本能夠使研究公司所面對的一級市場、二級市場的客戶的現(xiàn)實競爭壓力減輕。產(chǎn)品與市場關(guān)聯(lián)性不強的一個典型現(xiàn)象是：不是產(chǎn)品沒有用，而是這個用處在當(dāng)下沒有多少意義，甚至很多技術(shù)只能給企業(yè)帶來技術(shù)升級的成本。技術(shù)不僅是一個標準問題，更是一個時間性問題，因為從單純研究角度是標準越高越好，但是從采購企業(yè)的盈利角度，卻反其道而行之。

現(xiàn)在，首要的問題是，我不是很了解你們公司能給我?guī)硎裁磧r值？也就是公司缺少一個賣點，一個鮮明的積累品牌力量的平臺。

張總一片茫然。

我繼續(xù)說下去，就是說你缺少一句能夠確定和展示你公司客戶價值的說明，比如，“為你創(chuàng)造市場奇跡”。

張總連說好，并記了下來。

2．市場轉(zhuǎn)化路徑的分析與設(shè)計

對于現(xiàn)實有意義的，或者說把科技企業(yè)的現(xiàn)有庫存成果轉(zhuǎn)化成現(xiàn)成市場價值的最快步驟是——需要進行市場轉(zhuǎn)化路徑的分析與設(shè)計。這個設(shè)計的眼光不是局限于科技研發(fā)企業(yè)以及一級市場，而是要進一步去關(guān)心并研究一級市場的下游客戶。

我們從上面的價值轉(zhuǎn)化圖可以清楚地看到，科技型企業(yè)最大價值實現(xiàn)是在二級市場的交易環(huán)節(jié)。假如一個研發(fā)成果在二級市場的交易規(guī)模是2000萬元，在一級市場是200萬元，可以看到，即使實現(xiàn)了一級市場的價值，也僅僅是預(yù)期市場規(guī)模的10％。也就是說，一個好不容易研究出來的科技成果的價值被無意識地縮減了90％的水。一個研發(fā)機構(gòu)研究的技術(shù)成果的價值，反映其自身的品牌或者平臺或者團隊的價值。那么，我們現(xiàn)在自豪的10％的成果就是我們的市場認知價值。

以上這還僅僅是能夠正常實現(xiàn)市場價值的成果，其中，不包括那些企業(yè)根本就沒有心思去探討的成果。從企業(yè)來說，你不是很有實力，所以你在談判中總是被壓制。而即使你實現(xiàn)了所謂的成交，也僅僅是你成果的10％。

張總聽到這里，眼睛睜大了，并摸著自己的頭說，我還以為我們已經(jīng)很不錯了。這樣看來，其實在我們營業(yè)額達到5000萬元的時候，其實已經(jīng)遠遠超過1億元了，只是這個真實的利潤被品牌企業(yè)拿去了，我們對這些甚至沒有任何的想法。

別急，你的1億元也好，2億元也好，甚至3億元也好，或者是你要樹立自己研發(fā)品牌也好，能不能實現(xiàn)就在于下面的路徑設(shè)計。

3．實現(xiàn)市場規(guī)模的路徑設(shè)計

任何一個市場規(guī)模的放量過程，都是來自對消費、銷售分層的精確把握，以及在這個分層的基礎(chǔ)上對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與壽命的管理過程。

科技型企業(yè)的研發(fā)也不例外，如果從原理上找尋發(fā)展路徑，其實現(xiàn)過程基本上沒有什么懸念，甚至跟一般快速消費品的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理一樣。我從你的談話中感覺到，你們的產(chǎn)品其實并沒有充分發(fā)揮出市場價值。你業(yè)績不穩(wěn)定的根本原因是，你把產(chǎn)品生命周期界定的太短，這個生命周期是你主觀界定的，而不是真正的市場周期。這是因為你沒有對上述的消費、銷售進行深入研究。科技企業(yè)沒有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，業(yè)績就不會穩(wěn)定，公司也不會發(fā)生根本性的壯大，這樣也就永遠走不出創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)。

只有你去做好這樣的消費和銷售分析之后，你才能夠真正站在用戶角度去衡量你的研究成果的價值。實際上，用戶和研發(fā)公司對技術(shù)的需求在相當(dāng)程度上甚至是悖反的。

聽到這里，張總說，你說得對極了。一語驚醒夢中人，現(xiàn)在想想，我們的5000萬元的那個成果就是被企業(yè)買去作為技術(shù)儲備的。現(xiàn)在看來，真是沒有產(chǎn)生更大的價值，我們對市場太缺乏了解了。

我說，張總，這個不要著急。這樣吧，你首先選擇一個產(chǎn)品，我們先合作一次，先把第二個和第三個步驟走一下。有沒有效果大家一看就知道了。你說怎么樣？

張總說，可以啊，那就把今年主推的綠色纖維拿出來做試驗吧？

我說，沒問題。但是，你要把這個產(chǎn)品的大致情況跟我講清楚。要不這樣，現(xiàn)在時間也比較晚了，你明天肯定還要出去跑客戶，我們再約定一個時間，談?wù)劸唧w細節(jié)。

張總說，可以，那我需要準備些什么呢？

我說，你準備一下綠色纖維的特點與賣點介紹，還有你以前推廣產(chǎn)品的成功案例和失敗案例。然后，把你所知道的業(yè)界做得比較好的公司或者案例說一下。

張總說，這個沒有問題。這樣，在本月27日，我們與上海非制造材料協(xié)會聯(lián)合舉辦新產(chǎn)品發(fā)布會，大概能有30個企業(yè)來參加，我們就具體商量這個事情怎么做吧。

我說，可以啊，我們在這個星期六再碰面一次。

張總說，好，就這樣。

后記

在星期六，我們在張總公司再次見面，聽了張總對新產(chǎn)品的介紹和成敗情況的陳述，我們當(dāng)場建議發(fā)布會就定在玉佛寺，這樣就把純粹的商業(yè)活動與禮佛融合在一起。

張總很感興趣，當(dāng)即就分配了下去。果然，會議出奇的成功，來了近50家企業(yè)。我們選定5家企業(yè)進行重點攻關(guān)，結(jié)果確定合同業(yè)績達2200萬元。為了擴大市場空間，我們建議張總舉辦區(qū)域推廣會，并在合作形式以及管理模式上進行結(jié)構(gòu)化管理。另外，我們還建議設(shè)立推廣部和產(chǎn)業(yè)合作部，著重進行新產(chǎn)品的推廣和聯(lián)絡(luò)事務(wù)。

最終，效果也是明顯的，有三個產(chǎn)品的銷售超過了2000萬元。其中兩個還是我們從以前的技術(shù)中篩選出來的產(chǎn)品。

(文章編號：20322)

(編輯：大千lidaqian@188．com)