身在瞬息萬變的職場，你若不了解高層主管和獵頭公司對人才的要求，發(fā)達之路將遙遙無期。那么，獵頭到底會看中你什么呢？

看經(jīng)歷：過去是否操作過重大項目

在獵頭公司眼里，一切靠業(yè)績說話。獵頭關(guān)心的，是你的特殊才智曾導(dǎo)致哪些具體的成果，判定你過去在公司杰出的表現(xiàn)有多少應(yīng)歸功于你本人的努力。

伯樂管理公司在關(guān)于近五年來獵頭市場變化的報告中說，以前，獵頭可以按本地人才、有出國經(jīng)歷的本地人才和有本地經(jīng)歷的海外人才粗略地劃分候選人，而如今，區(qū)分的唯一標(biāo)準(zhǔn)是其個人表現(xiàn)和工作記錄，近五年的基層工作經(jīng)驗和對中國市場的深刻了解，已經(jīng)比流利的英語更為重要。各種潛力曾是衡量領(lǐng)導(dǎo)能力的依據(jù)，新標(biāo)準(zhǔn)更看重人才過去取得的成就。高級人才的新標(biāo)準(zhǔn)如下：

在特定學(xué)科擁有成功記錄；能在極富挑戰(zhàn)性的環(huán)境和條件下順利完成任務(wù)；能將從其他較成熟市場獲得的專業(yè)技能用于新領(lǐng)域；優(yōu)秀的人際管理技巧；擁有成功建立最優(yōu)秀的組織模式的經(jīng)歷；能從基層培訓(xùn)和發(fā)展新人。

一年前，徐哲通過獵頭的推薦，出任了某著名外資奶粉品牌的資深品牌經(jīng)理。從最初聯(lián)合利華的市場主管，到維果C的市場經(jīng)理，再到目前的新職位，28歲的徐哲對自己職業(yè)道路的發(fā)展顯得很滿意：“每一步的職位變動都是一次新的挑戰(zhàn)?！逼鋵?，他幾乎沒有過主動要換工作、找工作的經(jīng)歷，對職業(yè)生涯的規(guī)劃也一直踏實審慎。而由于他在原來公司里突出的業(yè)績和有目共睹的勤奮，幾年前就吸引了不少獵頭公司電話上門。

獵頭建議，盡可能參與更大的項目。獵頭評估一個人的價值，最主要的一項就是看他所操作過最大的項目。所以，不斷地參與更大的項目是提升個人價值最快的方式。

看能力：是否具備主動型的策略思考力

何謂策略性的思考能力？美國著名管理學(xué)家約翰·勞認(rèn)為，擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)大任或奮斗有成的人，往往能把眼光放得很遠，對全局勾畫出心目中理想的畫面，接著再按部就班，讓員工了解自己的規(guī)劃，并調(diào)整組織，使其符合自己的理想。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人只看大策略，因為他們只對這一點有興趣，他們認(rèn)為程序和技術(shù)問題，都可以基于輔助大策略的前提而做相應(yīng)的補充和調(diào)整。

能夠策略性思考的人，對公司會受哪些外在因素影響了如指掌。他們不但熟讀歷史，更時時吸收新知，以了解經(jīng)濟與政治的基本形勢，生產(chǎn)工程與科技的最新發(fā)展。他們不斷地探求“化理論為行動”的新方法。這種人往往在剛踏入職場時，不定期地研究自己公司的策略性決策。他們還會自問：為什么要做這種決定？怎么做出這種決定？如果換成自己，會不會做一樣的事？

那么，怎樣才能看得出一個人是否具備這種能力？最理想的情況就是人力資源顧問們請應(yīng)征者舉出一個由他親自負(fù)責(zé)與執(zhí)行的策略改革實例，來判斷應(yīng)征者在這方面的能力。他們不只是聽?wèi)?yīng)征者口沫橫飛地敘述自己的光輝事跡，還要看應(yīng)征者問的問題是否圍繞著該產(chǎn)業(yè)的競爭情況、公司環(huán)境、風(fēng)險、應(yīng)變措施、資源等，他們多半有頗強的策略性思考傾向，要是問的多半是些公司內(nèi)部程序、工作性質(zhì)、隸屬關(guān)系、編制預(yù)算流程等，表明他只是在進行技術(shù)性思考。技術(shù)問題固然不容小覷，但是，能先預(yù)衡情勢評估對手狀況、抓住改革要點的人，才是真正的高手。

看行動：是否有很高的人際溝通技巧

有句行話叫做“人為企業(yè)而來，因經(jīng)理而去”。每位經(jīng)理人都知道，能讓公司上下一心，推動策略的唯一利器就是有效且有力的溝通。溝通技巧之所以舉足輕重，是因為它是“紙上談兵”與“實際行動”的唯一橋梁。不管你點子多靈光，想法多睿智，要是員工們根本不懂你要干啥，或是以為自己懂了，其實完全沒搞清楚，你這個領(lǐng)導(dǎo)者仍然是個失敗者。

現(xiàn)在要做個好主管，判斷力必須愈來愈敏銳。由于組織日益走向扁平化，打破了層級間的藩籬，上級不再隨時交代工作，加上企業(yè)全天運作、跨國經(jīng)營已成流行趨勢，高層人物可能沒空逐一查明每個員工是否確實盡到本分。因此，讓員工清楚地了解公司要他們做什么，才是關(guān)鍵所在。

不過更重要的是，員工不只是要“了解”，更要“接受”公司的要求?，F(xiàn)代員工不再只是認(rèn)命聽話做事的“小乖乖”，他們從小就曉得，自己有權(quán)知道事情背后的原因，有權(quán)判斷規(guī)定合不合理，有權(quán)質(zhì)疑上級，有權(quán)參與決策過程。因此，外界會以“溝通技巧”評斷主管的優(yōu)劣主管本人要勸導(dǎo)、說服，帶領(lǐng)員工，更是完全靠這一點。

如何培養(yǎng)這種技巧？約翰·勞的建議是，多花點兒時間和人相處，敞開心胸，接納各種體驗。當(dāng)你一心一意協(xié)助他人時，就會發(fā)現(xiàn)團隊合作的效率有多高。與其努力自立自強，不妨試試讓自己依賴他人的協(xié)助，積極參與其他團隊，你就能了解大家對領(lǐng)導(dǎo)者的期望。

看明天：是否能配合企業(yè)文化

獵頭公司將人才搜獵比喻為“鎖與鑰匙”——找一把鑰匙(一個職位候選人)適應(yīng)一把鎖(工作)。獵頭公司最重要的任務(wù)，就是找到一個和客戶一拍即合的人才?？蛻粢?，不單是一個能配合目前組織結(jié)構(gòu)與作風(fēng)的人，更是一位能融入企業(yè)未來型態(tài)，順利適應(yīng)情勢變化的人。

在美國，獵頭在招聘合適的人才擔(dān)任硅谷高級職務(wù)過程時，要求那些被獵頭發(fā)現(xiàn)并被硅谷工作機會所吸引的人需要適應(yīng)硅谷企業(yè)文化。硅谷第一個高層次獵頭服務(wù)發(fā)生在1983年，當(dāng)時約翰·斯卡利(John Sculley)被任命為蘋果公司的首席執(zhí)行官，吉姆·摩根(Jim Morgan)被任命為Atari公司的首席執(zhí)行官。但在接管當(dāng)?shù)毓具^程中，他們的管理風(fēng)格出現(xiàn)了關(guān)鍵性的分歧。斯卡利——東部企業(yè)文化下的“純粹產(chǎn)物”，在包括穿著態(tài)度、社會關(guān)系的方方面面都接受了硅谷的“信仰”，迅速成為一個皈依者；然而，摩根一直為硅谷的不拘禮節(jié)感到不自在，很快離開并回到了東部。數(shù)年來，這一模式都在不斷地被重復(fù)。移居過來的管理者要么很快適應(yīng)，要么進行抵抗一直無法適應(yīng)。斯卡利在蘋果公司的早期成功使得獵頭服務(wù)進入了一個新的階段，即在一系列交叉行業(yè)中尋找職業(yè)首席執(zhí)行官代替技術(shù)導(dǎo)向的創(chuàng)業(yè)者。那些成功的首席執(zhí)行官無一例外地都是那些很快適應(yīng)硅谷企業(yè)文化的人。

當(dāng)公司遇到困境或業(yè)務(wù)變更時，從其他企業(yè)“挖”過來一名成功的職業(yè)經(jīng)理人，來擔(dān)負(fù)起改變公司命運或承擔(dān)新業(yè)務(wù)開拓的重任，這似乎是一條解決問題最為簡單和最容易的途徑。但是，近年來多數(shù)“空降兵”不能“軟著陸”，卻遭遇文化沖突和跨文化沖突，頻繁出局。一方面，他們過于自信自己對企業(yè)的掌控，不愿對任何企業(yè)舊有的習(xí)俗有所適應(yīng)；另一方面，企業(yè)對新人總是心存戒備，很難對他們稍有出格或不同于企業(yè)舊有規(guī)章的舉動有所包容，知識的碰撞，人格的沖突始終是彼此無法回避的問題。

看入行：時間、職務(wù)和部門管理經(jīng)驗

在約翰·勞的調(diào)查研究中，“曾擔(dān)任類似職位”和“部門管理經(jīng)驗”被視為“非常重要”的比例高達60％以上，另有大約半數(shù)的顧問們認(rèn)為“同行經(jīng)驗”很重要。其實大家都知道，能做到高層主管，多半一定曾擔(dān)任過類似的職務(wù)，當(dāng)然最好是有部門管理的經(jīng)驗，但未必一定要來自同業(yè)。個人是否曾有某特殊產(chǎn)業(yè)的經(jīng)歷，其實并不像部門管理經(jīng)驗?zāi)敲匆o。雖然對這一點還是有50％的人認(rèn)為不可小看，但大約2／3的招聘者，都明確指出他們要的是“曾有類似相關(guān)的部門管理經(jīng)驗”。

約翰·勞及其研究團隊得到一個明顯的結(jié)論：你過去的工作經(jīng)歷在同行肯定管用，去應(yīng)征跨行業(yè)的類似職位，一樣吃得開。要跨行或跨事業(yè)部門其實相當(dāng)容易，困難的是在你過去沒有重大成績、缺乏帶領(lǐng)公司度過難關(guān)或開創(chuàng)新局的經(jīng)驗時，如何找到跨行業(yè)的機會。以外資企業(yè)與民營企業(yè)為例，據(jù)一位老“獵頭”介紹，對于高層職位，如地區(qū)CEO(行政總裁)，外企反而可能跨行業(yè)招人，因為他們往往能為企業(yè)帶來“新鮮的空氣”。民營企業(yè)由于資金有限，則喜歡實用性、善變通的人才，他們往往不愿意冒險聘請一位其他行業(yè)的“新”人，而是從本行業(yè)，甚至競爭對手那里挖人。

獵頭公司接受業(yè)務(wù)后，首先是在客戶的競爭對手中尋找人選，這是最通行的辦法，原因就在于能找到“擔(dān)任類似職務(wù)，具有相同部門管理經(jīng)驗”的高級人才；然后，再擴大半徑，去找他們所謂“看似錯誤其實正確”的人選，比如做手機市場銷售的人，也應(yīng)該可以做鐘表的銷售。最后才有可能尋找跨行業(yè)跨部門的人選，有時這類人才很受客戶歡迎。

多家獵頭公司表示，在為企業(yè)斟選人才時，他們認(rèn)為入行6年以上，公認(rèn)為同行中的佼佼者，最低職位在部門經(jīng)理以上的，較易吸引獵頭公司的眼球。而具有跨國公司工作的經(jīng)驗，這類的經(jīng)驗包括曾在大型跨國公司某部門負(fù)責(zé)某項重要任務(wù)，曾主持研究開發(fā)過重要經(jīng)營項目的(不論是在跨國公司的母公司還是子公司工作過)，都會優(yōu)先獲得進入未來大公司的入場券。