《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：如何評價神州數(shù)碼過去五年的發(fā)展？

郭為：從結(jié)果來看，還是比較圓滿地完成了當初的預(yù)想，當然在過程中我們還是經(jīng)歷了很多曲折。過去五年，我們首先要解決自己生存的問題，能不能活下來，這一點是非常重要的。應(yīng)該講我們達到第一個五年目標以后，從規(guī)模上來講在國內(nèi)IT企業(yè)里還是達到了一定的規(guī)模，下面很重要的是如何使神州數(shù)碼更具有優(yōu)勢、更強大起來。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：在過去五年，神州數(shù)碼一直在向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型，您認為這一轉(zhuǎn)型是否已經(jīng)取得成功？

郭為：我今天只能說取得了階段性的成功。我們在中國軟件服務(wù)領(lǐng)域里成為走在前面的企業(yè)，但是和我們的終極目標還有很漫長的道路。我希望我們的軟件服務(wù)不僅僅在是國內(nèi)，甚至在全球發(fā)展過程中都走到比較領(lǐng)先的位置。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：五年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，您個人有什么體會？

郭為：神州數(shù)碼傳統(tǒng)上都是分銷業(yè)務(wù)，思維模式、管理模式都是基于分銷體系建設(shè)起來的，向一個高科技服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變時會遇到非常大的挑戰(zhàn)。

轉(zhuǎn)型過程當中有兩個重要的因素。第一，轉(zhuǎn)型的方向是不是真的看的很清楚，這是決心的來源。第二是要堅持，不管遇到什么樣的困難，面對挑戰(zhàn)時你是否能夠堅持。從一個CEO角度來講推動一項變革是非常困難的，大家都看明白的事情就不存在變革的問題，轉(zhuǎn)型當中可能在公司內(nèi)部、外部很多人和你的看法并不完全一致，在這個情況下推動改變一個公司是非常非常困難的。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：此前一段時間，一直有消息說神州數(shù)碼會出售自己的分銷業(yè)務(wù)，你是怎么看的？

郭為：任何一個業(yè)務(wù)或戰(zhàn)略的調(diào)整都要考慮諸多因素。中國的分銷業(yè)務(wù)或者是硬件業(yè)務(wù)，我認為在未來三年里還是有一個很好的成長性。因此我們的重點并不是在資本結(jié)構(gòu)上做什么，而是在如何能使這個業(yè)務(wù)有一個更好的發(fā)展。

我們自己也在研究，傳統(tǒng)的分銷業(yè)務(wù)究竟該如何提升。過去的提升是依賴于產(chǎn)品的升級，二十年前我們剛開始做PC的時候，PC也是一個很神秘的產(chǎn)品，作為一個技術(shù)產(chǎn)品銷售，我們在做代理時沒有技術(shù)含量的。今天PC變的非常普通，我們的價值自然就降低了。但是在這種情形下過去主抓的是供應(yīng)鏈管理服務(wù)，也就是說通過從代理轉(zhuǎn)分銷的模式，在大規(guī)模、多品牌情況下如何提高效率。下一步我們應(yīng)該緊緊圍繞整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)來提升每個價值鏈本身的價值，這是我們下一步要做的事情，并不是簡單的處理?？赡芤驗槲覀儗崿F(xiàn)了模擬子公司之后會帶來外界很多猜測、想法，這是能夠理解的。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：對比聯(lián)想集團，神州數(shù)碼最近幾年的資本運作在量級和規(guī)模都比較小，今后會不會有所突破？

郭為：在別人看來我們做資本運作規(guī)模很小，但對我們來講我們覺得也不小了，因為我們公司本身就不是很大的公司，所以我們所承受的風(fēng)險能力決定了我們只能做這個量級的東西，再大的量級我們可能沒有辦法承受。另外，在我們競爭的領(lǐng)域里沒有哪一塊說需要我們有更大的東西來做資本并購，如果我們在IT服務(wù)市場做資本運作，拿出兩億美金來做，沒有那么大的資產(chǎn)，有那么大塊人家也不賣給你。當然我也是有意要從小做起，要掌握經(jīng)驗，因為它會變成企業(yè)競爭能力的部分。