一、企業(yè)組織危機的表現(xiàn)

組織危機是指組織規(guī)模過大，效率低下，組織機構(gòu)與企業(yè)成長階段及企業(yè)戰(zhàn)略不相適應(yīng)，管理體制不完善，組織文化落后等導致的危機。如企業(yè)在成長過程中，經(jīng)營會出現(xiàn)變動，容易引起組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營戰(zhàn)略的不相適應(yīng)。其具體表現(xiàn)在：

1、機構(gòu)臃腫，管理層次過多，致使企業(yè)管理成本過高，部門間橫向溝通過少，沖突多，協(xié)調(diào)難，組織效率低下；官僚主義盛行，大量文書性計劃、多級程序的報告和經(jīng)常性會議，使下層經(jīng)理員工的積極性和創(chuàng)造性受挫，決策及制度得不到有效貫徹和執(zhí)行；組織文化中保守、封閉、安于現(xiàn)狀成分增多，組織創(chuàng)新難，進取心不足，使企業(yè)出現(xiàn)危機。

2、管理體制不完善，在一些企業(yè)的制度管理是“人治”而不是“法制”，企業(yè)在決策、激勵、約束、績效考評體系等方面制度不全面，在人力、資金、技術(shù)研發(fā)等關(guān)鍵資源的配置方面，缺乏有效的組織管理和控制系統(tǒng)，導致管理混亂。抑制了企業(yè)業(yè)務(wù)的擴展，導致企業(yè)出現(xiàn)危機。

3、組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)成長階段、企業(yè)戰(zhàn)略變化的不適應(yīng)。直線制、職能制、事業(yè)部制、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、扁平化組織等每種組織結(jié)構(gòu)都有其相應(yīng)的優(yōu)缺點。企業(yè)是不斷成長的，企業(yè)戰(zhàn)略也有可能變化，因此會出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)成長階段、企業(yè)戰(zhàn)略變化的不相適應(yīng)，從而使企業(yè)出現(xiàn)危機。

二、基于企業(yè)不同發(fā)展階段的組織危機特征分析

階段性的企業(yè)危機是企業(yè)在不同發(fā)展階段所產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)上的不適應(yīng)，企業(yè)只有及時采取有效的處理措施，順利度過自身成長中各個階段的企業(yè)危機，才能有長遠的發(fā)展。按照可持續(xù)發(fā)展理論和企業(yè)組織危機階段性特點，我們可以把一個企業(yè)的成長過程劃分為創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、成熟階段以及組織創(chuàng)新階段。

在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)業(yè)務(wù)少，市場面窄，員工較少，企業(yè)各項管理工作都處于不穩(wěn)定、不規(guī)范的狀態(tài)，員工間沒有明確分工，企業(yè)實行的是松散的組織結(jié)構(gòu)。由于尚未建立起健全的企業(yè)規(guī)章制度，企業(yè)管理活動的控制主要依靠創(chuàng)業(yè)者的親自監(jiān)督，創(chuàng)業(yè)者必須事必躬親，再加上過多例外事務(wù)需要處理，從而導致領(lǐng)導者的時間危機感。在創(chuàng)業(yè)末期，企業(yè)規(guī)模擴大和人員增加，導致企業(yè)簡單的、臨時的、非正式的組織結(jié)構(gòu)越來越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，這時管理、組織各協(xié)調(diào)工作量劇增，松散的組織結(jié)構(gòu)成與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)。隨著企業(yè)不斷成長：在創(chuàng)業(yè)末期，企業(yè)會遇到第一次企業(yè)組織危機——領(lǐng)導危機，突出表現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導層缺乏相應(yīng)的管理技巧和技能。失去對企業(yè)管理活動的有效控制。

企業(yè)成功度過領(lǐng)導危機進入成長期，該階段企業(yè)逐步建立起正式的組織，規(guī)章制度逐步健全，經(jīng)營管理逐步走向正規(guī)化。企業(yè)往往建立功能型組織——職能制，這種組織結(jié)構(gòu)在成長期的初期及中期與產(chǎn)品、市場的不斷擴張相適應(yīng)，但在末期，當功能型組織由單一產(chǎn)品向多系列多領(lǐng)域發(fā)展，市場擴展到更大區(qū)域、企業(yè)規(guī)模進一步擴大時，由于員工增加，部門層次增加，企業(yè)管理活動趨于復(fù)雜化，對決策時效性的要求越來越高，各個分支機構(gòu)的管理者開始要求在自己的領(lǐng)域擁有一定的自主權(quán)，而不是事事必須接受企業(yè)高層領(lǐng)導的指揮和調(diào)度。而基層經(jīng)理自主權(quán)少，不能對市場、生產(chǎn)及其他領(lǐng)域的事務(wù)作出快速反應(yīng)，就會導致企業(yè)出現(xiàn)專制危機。此時企業(yè)領(lǐng)導層往往還沒有擺脫發(fā)號施令的習慣，且認為中下層管理人員缺乏自主能力而不愿意下放權(quán)力，從而產(chǎn)生了領(lǐng)導層的專制危機和中下層管理人員的缺乏自主權(quán)危機，突出表現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導者的家長制作風導致中下層管理人員缺乏積極性，甚至導致企業(yè)關(guān)鍵人才的流失。

解決專制危機后，企業(yè)實行集權(quán)和分權(quán)的組織機構(gòu)，進入分權(quán)階段，即權(quán)力下放。這時企業(yè)通過建立一個分權(quán)管理的事業(yè)部型組織，可以是投資中心、利潤中心或成本中心。這種事業(yè)部是一個分權(quán)制，每個事業(yè)部在授權(quán)范圍內(nèi)獨立進行經(jīng)營和決策，并對經(jīng)營業(yè)績負責。這種組織結(jié)構(gòu)給企業(yè)帶來了靈活性，同時也調(diào)動了下層經(jīng)理和員工的積極性，推動了企業(yè)業(yè)務(wù)、市場的進一步擴展。但是由于各事業(yè)部都有較高的權(quán)力，且有不同的經(jīng)濟利益，使得企業(yè)整體資源不能共享，協(xié)調(diào)困難，管理成本高，單個事業(yè)部出于自身利益考慮可能偏離企業(yè)總體戰(zhàn)略，因此事業(yè)部伴隨控制危機，這種危機會隨著事業(yè)部規(guī)模的擴大、事業(yè)部數(shù)量的增多而且日益明顯。在權(quán)力下放中所產(chǎn)生的危機則為控制危機，其具體表現(xiàn)為部門工作脫離企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，部門與部門之間協(xié)調(diào)困難、本位主義和官僚主義傾向抬頭、出現(xiàn)過多的非正式組織或有的演化成小團體、組織不思進取、企業(yè)邊際效應(yīng)被破壞、利潤總額減少等。

為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須進行組織創(chuàng)新，否則就會走向衰退。企業(yè)發(fā)展到組織創(chuàng)新階段，其規(guī)模和實力都已經(jīng)相當強大，企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境變化有極強的適應(yīng)能力，其自身免疫力也已經(jīng)相對較強。該階段企業(yè)的危機可能表現(xiàn)為企業(yè)組織渙散、組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)動力慢慢減弱、組織管理無章可循、企業(yè)領(lǐng)導層對未來環(huán)境發(fā)展趨勢不能做出正確的預(yù)測并很可能制定出不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方案使企業(yè)的發(fā)展容易誤入歧途等，因此在可持續(xù)發(fā)展階段的企業(yè)組織危機為戰(zhàn)略決策危機。

三、企業(yè)階段性組織危機處理方法

如果把三國時期的蜀國看作是一個企業(yè)，在創(chuàng)立初期，劉備三頤茅廬請諸葛亮出山，聘請諸葛亮為職業(yè)經(jīng)理人，將企業(yè)管理大權(quán)交給諸葛亮，從而避免了領(lǐng)導危機。從領(lǐng)導方式上來說，諸葛亮采取指令式的領(lǐng)導方法，張飛、趙云等人分工都由諸葛亮來安排，這種管理方式在蜀國規(guī)模較小時很管用。然而當蜀國逐漸壯大后，諸葛亮本來應(yīng)該讓權(quán)力下放，合理授權(quán)，但他依舊事必躬親，最終鞠躬盡瘁，死而后已，蜀國最終也因為核心領(lǐng)導人的離去而走向衰落。

因此，解決企業(yè)組織危機的關(guān)鍵是找出不同階段的重點危機及其主要原因后，企業(yè)采取一定的處理措施解決危機。企業(yè)組織危機處理方法如下：(1)領(lǐng)導危機可以通過選擇合適的領(lǐng)導者來解決，創(chuàng)業(yè)者可以通過學習將自己變成一個管理者，也可以聘請職業(yè)經(jīng)理人。此外，企業(yè)必須建立科學的管理體系和控制體系。(2)對于有效的解決專制危機的關(guān)鍵在于合理分權(quán)。隨著規(guī)模的擴大和成員的增多，應(yīng)使組織結(jié)構(gòu)扁平化，決策權(quán)下放。(3)解決控制危機的有效辦法是采取更有效更實用的組織結(jié)構(gòu)，使傳統(tǒng)集權(quán)式組織轉(zhuǎn)換為柔性組織。同時激勵員工，促進優(yōu)秀人才的吸引與保留，并促使企業(yè)組織管理制度不斷完善，提高解除組織危機的信心。(4)解決企業(yè)的戰(zhàn)略決策危機除了要求企業(yè)的領(lǐng)導層有高超的決策藝術(shù)外，還要嚴格遵循科學的戰(zhàn)略制定程序，更重要的是要迅速把握市場競爭環(huán)境的變化并做出戰(zhàn)略調(diào)整。此外，組織創(chuàng)新階段是企業(yè)向更高層次發(fā)展的時期，對企業(yè)組織水平要求更高。為避免企業(yè)組織機構(gòu)功能逐步衰退，可持續(xù)發(fā)展期的企業(yè)必須進一步加強企業(yè)組織危機管理，并進行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。組織通過更新，調(diào)整組織機構(gòu)，重建決策、激勵：約束等管理制度，培育新的組織文化，以促進企業(yè)內(nèi)部縱向、橫向的溝通，提高決策對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的反應(yīng)能力，降低管理成本等措施，使企業(yè)擺脫危機。

四、企業(yè)組織危機處理策略

(一)企業(yè)建立危機觀念防范組織危機

企業(yè)必須具備危機預(yù)控觀念，在制定各項組織政策過程中，要有利于對組織危機進行預(yù)測，幫助企業(yè)進行組織危機預(yù)警和組織危機評估，并按發(fā)生的可能性大小進行排序，以幫助企業(yè)確定優(yōu)先解決的問題。

(二)企業(yè)建立學習型的組織防范組織危機

建立學習型組織是21世紀知識經(jīng)濟時代的必然要求。優(yōu)秀大企業(yè)發(fā)展了上百年，它們還要不斷充實學習，而且歷來重視內(nèi)部員工的學習，以適應(yīng)越來越激烈的競爭。而中國現(xiàn)代企業(yè)管理不過發(fā)展了短短十幾年，差距是明顯的。如果企業(yè)目光短淺，滿足于暫時的成績不求進步，就會陷入組織危機，導致滿盤皆輸。

(三)實施戰(zhàn)略性人力資源管理防范組織危機，并建立基于共事愿景的企業(yè)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略性人力資源管理是對組織人力資源活動的計劃和實施，它強調(diào)人力資源計劃與組織戰(zhàn)略的結(jié)合。人力資源工作越來越多地參與到有關(guān)組織未來發(fā)展的愿景制訂中。組織的人力資源活動如果停留在一般的事務(wù)性工作中，而忽視共享愿景的建設(shè)，則可能在事務(wù)性的招聘；選拔、評估、獎勵等方面埋下組織危機的種子。實踐證明，愿景式領(lǐng)導(visionary leadership)是維持組織發(fā)展，促進組織變革，幫助組織獲得成功的關(guān)鍵因素。本文認為，戰(zhàn)略人力資源管理與愿景實現(xiàn)之間存在緊密關(guān)系，如果企業(yè)未能從戰(zhàn)略的高度建立科學的人員考核機制、激勵體系、合理公正的晉升制度和公開的人才競爭機會，組織危機的出現(xiàn)是遲早的事。

(四)建立凝聚人心的企業(yè)文化防范企業(yè)組織危機

面對員工多元化的價值觀和需求，企業(yè)應(yīng)當導入一種優(yōu)秀的又具有本企業(yè)個性的企業(yè)文化，能將多元的價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€大多數(shù)員工認同的共同價值觀念，即企業(yè)核心價值觀，以求增強組織的凝聚力，保證組織成員一致的目標。要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，企業(yè)應(yīng)充分考慮到知識、經(jīng)驗、任職條件、能力要求、工作績效等多目標組成的組織管理體系，采用整合和同化的方法開發(fā)和凝聚擁有廣泛領(lǐng)域的知識和技能的員工。企業(yè)員工不同的思想和思維方式可以為企業(yè)做出更優(yōu)決策，認同多元化管理思想的企業(yè)文化有利于提高組織的彈性，提高員工工作滿意感和工作群體效率，從而提高人力資源有效應(yīng)對企業(yè)組織危機的良好向心力和凝聚力。如在中信證券收購廣發(fā)證券事件中，面對中信惡意收購的危機，廣發(fā)證券上下所有員工全部主動出擊，共同反擊中信的收購行動，結(jié)果讓中信知難而退，成為中外收購史上的一段佳話。