跨國并購正以越來越大的頻率出現(xiàn)在我們的視野中，聯(lián)想集團收購IBM、上汽集團收購韓國雙龍、TCL收購湯姆遜等，并購浪潮風(fēng)起云涌。但是并購是一把雙刃劍，據(jù)國外的調(diào)查研究表明：并購之后完全失敗的大概占35%，不太成功的占40%，真正成功的只占17%。可見，并購的優(yōu)勢不會輕易得到，優(yōu)勢的發(fā)揮也是有條件的，在每一個并購企業(yè)的背后，都存在一個不可避免的問題——整合。并購后如何面對被并購企業(yè)的文化管理以及該如何整合以為我所用，達(dá)到企業(yè)跨國并購的預(yù)期目標(biāo)——充分利用目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)勢資源?本文將從企業(yè)的軟環(huán)境——企業(yè)文化和管理團隊的差異兩方面進(jìn)行分析，指出并購企業(yè)在這兩方面可能存在的問題，并有針對性地提出自己的建議。

一、文化整合

企業(yè)并購作為企業(yè)發(fā)展的一種模式，從文化的角度來看，也就決定了企業(yè)并購的過程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過程，又是新企業(yè)的企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過程，同時也是兩種企業(yè)文化相互交融、整合的過程，是企業(yè)群體的共同意識、共同價值觀調(diào)整、再造的過程。本文所講的并購企業(yè)的文化整合包括兩方面的內(nèi)容，一方面是企業(yè)文化的差異，另一方面是民族文化的差異。

企業(yè)文化是一種綜合性的人性化管理氛圍，它是由企業(yè)員工在長期的工作中精心培育而成的，是企業(yè)員工共同遵守的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范的總和。文化作為一種虛擬特征，有先入為主和慣性的特點，滲透于企業(yè)員工的精神面貌、言談舉止，乃至企業(yè)的各個角落。企業(yè)文化的這種涵蓋范圍，足以顯現(xiàn)出它對企業(yè)發(fā)展的重要影響。另外企業(yè)文化整合與組織、技術(shù)、管理整合相比困難得多。企業(yè)文化根植于員工的頭腦中，不可能像更新設(shè)備、轉(zhuǎn)換產(chǎn)品那樣容易改變原有企業(yè)的文化觀念，它們往往會在很長一個時期內(nèi)繼續(xù)在原有群體中發(fā)生作用，與并購企業(yè)發(fā)生各種沖突和摩擦。由于文化沖突引發(fā)的這些問題，會導(dǎo)致并購的實際后果不僅不能達(dá)到預(yù)期效果，還有可能因處理不當(dāng)而影響企業(yè)運行效果，甚至可能拖垮并購企業(yè)。

另外由于并購涉及的企業(yè)屬于不同的國家，民族文化差異同樣重要。民族文化差異定義為某個國家的文化規(guī)范與另外一個國家的文化規(guī)范之間的差異程度。民族文化的差異是根深蒂固的，短時間內(nèi)難以改變，對中國企業(yè)來說這種改變尤其困難。因為雖然現(xiàn)在許多中國企業(yè)紛紛實施海外戰(zhàn)略，但是許多老牌資本主義國家的企業(yè)對中國的產(chǎn)品還是心存懷疑和歧視，而我們國家的海外并購多傾向于發(fā)達(dá)國家。就TCL和湯姆遜的合并案例來看，TCL曾設(shè)想把中國設(shè)計的模具與湯姆遜共享，以此節(jié)約模具設(shè)計的巨大成本開銷，但是法國人卻怎么也看不上這些模具，即使是按照這些模具生產(chǎn)的彩電在美國很暢銷。這種異國文化的差異影響了消費者的購買傾向，對跨國并購的企業(yè)也造成了巨大的障礙，處理不好可能導(dǎo)致企業(yè)并購成本急劇的上升甚至導(dǎo)致并購?fù)耆　?/p>

二、管理團隊的差異

(一)管理團隊業(yè)務(wù)能力的差異

對于管理團隊的整合需要高超的管理藝術(shù)和卓越的管理能力。TCL李東升當(dāng)初并購湯姆遜時宣布，18個月就可以扭轉(zhuǎn)TFE(TCL-湯姆遜電子公司)的虧損。然而結(jié)果是2004年TCL集團利潤比上年下滑了57%，2005年第一季度的財務(wù)報表上，更是出現(xiàn)了虧損。TA(TCL-阿爾卡特移動電話有限公司)面臨的局面，也并不樂觀。在中國的企業(yè)中TCL的并購大旗舉得相當(dāng)高，但是并沒有取得預(yù)想的結(jié)果，在考慮TCL戰(zhàn)略選擇問題的同時，面對現(xiàn)實不得不考慮TCL對自己的管理團隊過分樂觀，致使并購后的整合效應(yīng)并沒有發(fā)揮出來。TCL并購后目標(biāo)企業(yè)基本還是按原來的習(xí)慣運作，TCL對其基本處于失控狀態(tài)。當(dāng)然并不是說TCL的管理團隊有問題，TCL在中國取得成績足以證明TCL管理的成功，但是面對一個異國的陌生企業(yè)，TCL的管理團隊所要思考的不僅僅是如何管理業(yè)務(wù)的問題了，更重要的是要考慮如何消除原有管理的不利痕跡，努力發(fā)掘原有管理的漏洞，對癥下藥，然后將自己先進(jìn)的管理引入進(jìn)來，不能生搬硬套，而是和目標(biāo)企業(yè)的管理契合起來，從而形成自己的特色。這比新建一個全新的企業(yè)似乎還多了一步，注定成本更大一些，對管理團隊的整合能力要求更高一些。

雖然管理團隊的整合面臨很多的困難，但是也不能蜻蜓點水似的“表面接觸”。在聯(lián)想并購“藍(lán)色巨人”IBM PC部門的案例中，據(jù)悉新聯(lián)想在合并的前幾年保持IBM現(xiàn)有的分支機構(gòu)人員不變，只是由聯(lián)想派部分員工分駐海外，參與當(dāng)?shù)貦C構(gòu)的管理。這種做法當(dāng)然有其合理性，IBM作為業(yè)界的老大，它的管理必然也是很先進(jìn)的。但是從全面的、理論的觀點分析，IBM出售PC部門固然有行業(yè)和公司主業(yè)的原因存在，但是經(jīng)營的失敗本身就是一種管理的失敗。如果聯(lián)想不對IBM原PC部門進(jìn)行大刀闊斧的改革，又想要在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)原PC部門當(dāng)前的虧損局面，這似乎有點勉強。而且由于新公司的管理決策權(quán)將直接受到原IBM員工的控制，新公司在業(yè)務(wù)上也將在很多方面依靠IBM公司，如何避免聯(lián)想控制權(quán)的旁落和獨立性的喪失也是一個必須認(rèn)真思考的問題。稍有不慎，聯(lián)想將很可能因為在業(yè)務(wù)上太過依賴IBM而成為替IBM創(chuàng)造利潤的“附屬公司”。

在并購過程中企業(yè)可能遭遇如下的管理方面的風(fēng)險：企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作薄弱，管理上漏洞太多太大；企業(yè)的經(jīng)營思想和管理方式陳舊，缺少駕馭大企業(yè)、大集團的有效方法；企業(yè)的管理機制尚未根本轉(zhuǎn)變，官辦企業(yè)的色彩還很濃厚；駕馭企業(yè)購并的知識和經(jīng)驗的人都還很欠缺，感情沖動太多，理性思維不夠，盲目性太大。在充分認(rèn)識自身優(yōu)缺點的情況下，結(jié)合被并購企業(yè)的特點，制定一套可行有效的整合方案。

(二)人員的差異

人才是企業(yè)的至關(guān)重要的資源，現(xiàn)代企業(yè)的競爭實質(zhì)是人才的競爭，人與人之間的關(guān)系最微妙、最復(fù)雜。對并購企業(yè)的人員整合問題更需要藝術(shù)的手法來平衡，因為一旦處理不好，不僅沒法產(chǎn)生凝聚力和戰(zhàn)斗力，還容易讓雙方構(gòu)筑起敵意，出現(xiàn)根本性對抗，那就等于宣告了并購的失敗。因此必須重視對人員的整合，并購后對于人員的整合必須面對兩個問題：首先，中國企業(yè)是否具有完全勝任國際化業(yè)務(wù)的管理人才。IBM的PC業(yè)務(wù)遍布全球160多個國家，各地之間又有著很大的文化和制度差異，而聯(lián)想集團主要業(yè)務(wù)在中國，集團內(nèi)部缺乏有國際化經(jīng)營管理經(jīng)驗的人才；另外一點是，是否能留住被并購企業(yè)原有的關(guān)鍵的技術(shù)型人才。聯(lián)想收購IBM后由于中美的差異，使原IBM員工對新聯(lián)想存有疑慮，令I(lǐng)BM科研及推廣人才流失增加，而人才是IBM的兩大資源(品牌和人才)之一，聯(lián)想收購IBM后，如何防止IBM的員工流失、如何協(xié)調(diào)兩家公司員工的關(guān)系就成為重點。另外別的競爭對手也可能在這個時候來挖墻腳，都會導(dǎo)致人才的流失。

三、對并購企業(yè)的整合建議

對并購企業(yè)來說并購的成功關(guān)鍵在于整合的成功，對上文提到的文化和管理團隊的整合并不是一件簡單的事情，各個企業(yè)情況不同，必須立足現(xiàn)實進(jìn)行整合。但是我們可以借鑒一下思科的整合案例，從它的成功整合中發(fā)掘一點對我們有借鑒意義的原則和方法。

1999年思科以63億美元的價格收購了Cerent公司，這次并購對思科來說是非常大的一次并購，為此思科采取了以下措施：思科組織了一個SWAT小組來研究整合工作的每一個細(xì)節(jié)，全力指導(dǎo)員工適應(yīng)新的工作。小組成員是一個領(lǐng)導(dǎo)者和兩個助手，他們發(fā)給Cerent員工每人一個文件夾，其中包括思科公司的基本資料、思科公司7個負(fù)責(zé)人的電話號碼和電子郵件地址以及Cerent和思科的假期、醫(yī)療、退休等待遇的對照表。為了減少員工的疑慮，盡快全力投入到新的工作中，公司又主持了幾次交流會。思科的首席執(zhí)行官親自要求他們每個人都留下來工作，同時告訴他們沒有索魯先生的同意，他們中的任何一個人都不會被解雇或工作崗位出現(xiàn)大的變動，思科從感情投資和實際行動上將員工的疑慮消除了。結(jié)果是思科1999年8月25號宣布收購，到9月底僅僅一個多月的時間公司就完成了對Cerent員工的工作安排，不但確保了公司的正常運營，而且讓Cerent員工受到了實惠，其中銷售人員收入平均增長15%到20%，與思科的銷售人員持平，消除了可能存在的不公平心里。因為工作存在重疊，大約有30名員工被重新分配崗位。并購后6個月，Cerent只有4名員工離開了公司，公司的發(fā)展也越來越好。這個案例對于并購企業(yè)的整合是一個很好的借鑒，從中我們可以總結(jié)一些很好的經(jīng)驗：

1、成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組最好由企業(yè)的管理人員和社會上聘請的專家組成，該機構(gòu)是暫時性的，一旦整合完成即可宣告結(jié)束。。該組織應(yīng)該向企業(yè)的負(fù)責(zé)并購的最高管理層負(fù)責(zé)，主要任務(wù)是消除被并購企業(yè)員工的疑慮和企業(yè)間的文化差異，其中應(yīng)該注意的是作為并購方的跨國公司要重視被并購企業(yè)的傳統(tǒng)文化，對被并購企業(yè)的歷史、風(fēng)格以及聲譽進(jìn)行必要的了解是緩解文化沖突的必要環(huán)節(jié)。在把握這樣原則的前提下去培養(yǎng)他們對并購企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，從而從心理上征服他們，建立新的價值和行為規(guī)范。

2、進(jìn)行適量的廣告宣傳，宣傳企業(yè)文化理念，同時必須注重樹立企業(yè)良好的形象。目的在于讓政府和公眾接受企業(yè)，降低“入侵者”形象的負(fù)面影響，同時也是為產(chǎn)品和服務(wù)做廣告，將企業(yè)的品牌和信譽打出去。

3、通過小組會議、錄像或其他有利于交流的方式進(jìn)行培訓(xùn)和討論。給雇員提供途徑發(fā)表自己的意見，公司負(fù)責(zé)人消除誤會和意見，進(jìn)而建立自己公司的文化和管理氛圍。在這里應(yīng)該注意的是，更多員工相信的是事實和行動，公司應(yīng)該用數(shù)據(jù)說話，用數(shù)據(jù)對比，而不能僅是憑言語的煽動。這里提到的數(shù)據(jù)應(yīng)該主要是整合雙方數(shù)據(jù)，從雙方公司的歷史、傳奇人物、商務(wù)特點、發(fā)展前途等方面明確地表明雙方的相異和相同之處，努力對比出并購企業(yè)的優(yōu)勢來，讓員工看到希望。另外這個培訓(xùn)和討論的過程必須有一個最后的步驟：讓員工思考新公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃，讓員工感覺到自己已經(jīng)是企業(yè)非常重要的一員了，增強員工的責(zé)任感和使命感，從而使企業(yè)的員工緊緊團結(jié)起來，為新的管理團隊注入熱情。

4、人員的快速整合。對人員的整合一定要盡快而且要把握各種變化的時機，剛開始的整合是一個變化很快的過程，許多員工處于觀望狀態(tài)，此時把握時機，調(diào)整政策，會有事半功倍的效果。這要求我們企業(yè)的管理人員具有敏銳的洞察力和處理危機事件的應(yīng)變能力。

5、留住關(guān)鍵性的科技人才、管理人才和銷售人才。因為他們對公司的未來發(fā)展具有非常大的意義，如果不但沒有留住反而被競爭性同行挖走，那對企業(yè)的發(fā)展是極其不利的。這方面的努力需要更多的感情投資和發(fā)展前景的規(guī)劃作為手段，因為具有特殊才能的人可能更多關(guān)注的是情感上的意義和職業(yè)前景的發(fā)展，同時還有企業(yè)對自己的認(rèn)同感和重視程度。因此，這種人才必要時企業(yè)應(yīng)該分情況“各個擊破”。

6、對員工進(jìn)行適時的激勵。任何人都希望自己的工作被得到認(rèn)可，在并購整合的關(guān)鍵時期，要以高頻率的口頭表揚和適當(dāng)?shù)膶嶋H獎勵相結(jié)合，從而穩(wěn)住隊伍，激發(fā)員工的工作熱情，對企業(yè)很快地進(jìn)入快速發(fā)展的狀態(tài)是非常重要的。

7、經(jīng)過一段時間的熟悉和了解之后，再對人力資源進(jìn)行適時的調(diào)整，增強他們的競爭意識，實現(xiàn)雙方的人力資源的優(yōu)化組合，提高管理團隊的工作效率。