策劃／本刊編輯部 執(zhí)行／屈騰龍

“義烏現(xiàn)象”在中國(guó)制造業(yè)非常普遍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，沒有獨(dú)立渠道，沒有品牌(或者品牌知名度很小)、“前上后廠”的作坊式企業(yè)數(shù)量超過了我國(guó)企業(yè)總數(shù)的一半。他們散布在全國(guó)各地，以依托大型批發(fā)市場(chǎng)為生、或者為其他品牌做代工，或者全靠幾個(gè)大的批發(fā)商支撐。這樣的發(fā)展道路正越走越窄，這一類企業(yè)該如何求變？在如何求變？

新光飾品——家從10多年前的家庭作坊成長(zhǎng)為如今全球最大的飾品企業(yè)，它的發(fā)展歷程和變革策略，值得借鑒。

中國(guó)企業(yè)的“義烏式難題”

一個(gè)企業(yè)生長(zhǎng)在義烏，總會(huì)體驗(yàn)到被放大數(shù)倍的幸福和痛苦。

盡管山多地少、土地貧瘠，但義烏人從來不缺乏直面困境的勇氣。

幾十年前，填不飽肚皮的義烏人率先從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的縫隙中沖出，挑起貨擔(dān)，裝上針頭線腦，搖動(dòng)拔浪鼓叫賣于大江南北。在那個(gè)商品短缺的年代，各地的商販立刻被義烏人貨擔(dān)里琳瑯滿目的小商品所吸引，紛紛尾隨至義烏進(jìn)貨。

轉(zhuǎn)眼幾十年過去了，一個(gè)全球最大的小商品集散地呼嘯而出。如今，每天有20多萬大小商人在義烏進(jìn)進(jìn)出出，在全國(guó)的38000多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)中，平均每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)每天都有6人來此進(jìn)貨；此外，近萬名外國(guó)客商常駐于此，為義烏編織了一個(gè)輻射200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的流通渠道。

得天獨(dú)厚的條件讓當(dāng)?shù)厝藦膸蛣e人賣貨到紛紛辦起了工廠。戶口簿上只有69萬人的縣級(jí)市義烏，僅工業(yè)企業(yè)就有25000家，平均每7個(gè)家庭就有一家工廠，涉足飾品、襪業(yè)、針織內(nèi)衣、玩具、化妝品、工藝品、拉鏈等幾十個(gè)行業(yè)。一直以來，他們只管開足馬力生產(chǎn)，從來不為產(chǎn)品的銷路發(fā)愁，只要在商貿(mào)市場(chǎng)里租個(gè)門面擺出樣品，便有做不完的訂單。

然而隨著工廠的增加，競(jìng)爭(zhēng)迅速走向同質(zhì)化，義烏企業(yè)的幸福瞬間就變成了痛苦——由于過分依賴家門口的批發(fā)市場(chǎng)，90％以上的義烏企業(yè)都仍停留在前店后廠的狀態(tài)，在外沒有獨(dú)立的渠道，生存一下子變得無比艱難。

以飾品行業(yè)為例。由于今年國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)增速放緩，義烏3000多家飾品工廠中有1000多家停產(chǎn)時(shí)間已經(jīng)超過了半年。這種現(xiàn)象當(dāng)然不是義烏獨(dú)有，在青島幾百家坐等訂單上門的飾品加工企業(yè)，今年一下子倒下了40％。

時(shí)下，“義烏現(xiàn)象”在中國(guó)制造業(yè)非常普遍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，沒有獨(dú)立渠道、沒有品牌(或者品牌知名度很小)、“前店后廠”的作坊式企業(yè)數(shù)量超過了我國(guó)企業(yè)總數(shù)的一半。他們散布在全國(guó)各地，以依托大型批發(fā)市場(chǎng)為生、或者為其他品牌做代工，或者全靠幾個(gè)大的批發(fā)商支撐。

——由于渠道受制于人，產(chǎn)品廉價(jià)到論斤稱，這些企業(yè)都還處在企業(yè)發(fā)展初級(jí)的“1.0階段”。

眼下，如何因地制宜地進(jìn)行渠道和品牌建設(shè)升級(jí)進(jìn)入“2．0階段”，便成了他們的共同難題。要想順利過關(guān)，變革時(shí)機(jī)如何把握，將經(jīng)歷哪幾個(gè)階段，每個(gè)階段又該注意哪些關(guān)鍵點(diǎn)?對(duì)小企業(yè)的這些“草根問題”，我們?cè)诖鳡?、海爾等大企業(yè)的做法中卻很難找到答案。

于此，義烏一家叫新光的飾品企業(yè)便格外值得借鑒。正是有效的渠道建設(shè)，推動(dòng)著它從10多年前的一個(gè)家庭式作坊一步步成長(zhǎng)為如今全球最大的飾品企業(yè)，在今年整個(gè)行業(yè)哀鴻遍野時(shí)，新光依靠自己的渠道優(yōu)勢(shì)，“想怎么賣就怎么賣，想賣什么就賣什么”，銷售額依然猛增40％。也是在新光董事長(zhǎng)周曉光的點(diǎn)撥下，義烏的寶娜斯、艷莊等企業(yè)也順利邁過了這道坎，進(jìn)入“2．0階段”。

前不久，為了給陷入困境的大量浙江中小制造企業(yè)尋求出路，浙江省省長(zhǎng)呂祖善特意鼓勵(lì)周曉光，希望她多向同行傳授經(jīng)驗(yàn)。

2006年7月，本刊記者與浙江衛(wèi)視同行一同前往義烏，對(duì)周曉光進(jìn)行了采訪。

為了能對(duì)新光經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行更深入的挖掘，我們特意邀請(qǐng)到新光公司的營(yíng)銷顧問——杭州蔡丹紅營(yíng)銷管理咨詢公司董事長(zhǎng)蔡丹紅教授，為本次報(bào)道做專家點(diǎn)評(píng)。

新光經(jīng)驗(yàn)——一個(gè)“前店后廠”企業(yè)的N次升級(jí)樣本

沒到義烏，我們就知道周曉光在業(yè)內(nèi)很“牛”。她用了10年時(shí)間，把一個(gè)小廠變成了全世界最大的飾品工廠，產(chǎn)品暢銷70多個(gè)國(guó)家；2005年，她為新光摘得了飾品行業(yè)唯一的“中國(guó)名牌”，自己也當(dāng)選為該年度的“風(fēng)云浙商”；前不久，周曉光率領(lǐng)她的團(tuán)隊(duì)到歐洲考察，世界飾品業(yè)的原材料大王——施華洛世奇公司拿出他們最崇高的禮節(jié)，用直升飛機(jī)將周曉光等人從法國(guó)接到奧地利總部。周曉光起初不肯，對(duì)方卻非常堅(jiān)持：“尊敬的周女士，別忘了，您是我們?nèi)蜃畲蟮目蛻?，采購量比歐洲任何一個(gè)國(guó)家的所有企業(yè)都要大?！?/p>

在去義烏之前，我們還聽說周曉光很厚道：新光非常重視對(duì)員工和經(jīng)銷商的培訓(xùn)，每年為之不惜付出數(shù)百萬元，每次老師來講課，周曉光都會(huì)邀請(qǐng)義烏的同行一起參加，讓大家一起成長(zhǎng)；今年飾品市場(chǎng)出現(xiàn)下滑，義烏一些企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，周曉光不僅不落井下石，還多次借錢讓對(duì)手渡過難關(guān)……

當(dāng)7月25日我們來到新光公司，見到這位義烏商界的“大姐大”時(shí)，周曉光剛從歐洲考察市場(chǎng)回來，還在倒時(shí)差的她非常疲倦。但聽說我們的來意，周曉光果然古道熱腸，談到嗓子沙啞仍怕有什么遺漏。她說：“90％以上的義烏和浙江企業(yè)都還是前店后廠，如何建立自己的渠道和品牌，這是目前他們都面臨的一道坎。新光艱難地挺了過來，有責(zé)任向他們介紹經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

新光“前史”

周曉光是家中的老大，有5個(gè)妹妹和一個(gè)弟弟。1978年高中畢業(yè)，為了幫母親分擔(dān)生活的壓力，17歲的她帶著繡花針、繡花樣等幾種小物件開始外出闖蕩。為了能多賺點(diǎn)錢，她白天擺攤，晚上坐車趕路，在幾年間跑遍了大半個(gè)中國(guó)。

1986年，義烏小商品市場(chǎng)出現(xiàn)了用塑料、玻璃制作的頭花、胸花、耳環(huán)、戒指等仿真飾品。周曉光發(fā)現(xiàn)這是個(gè)機(jī)遇，和丈夫在義烏批發(fā)市場(chǎng)擺了個(gè)一米長(zhǎng)的攤位，做起了飾品生意。

此時(shí)，正是中國(guó)百姓的消費(fèi)水平逐漸從基本的物質(zhì)生活滿足后轉(zhuǎn)而追求形式美、精神美的階段。傳統(tǒng)的黃金等飾品因?yàn)榭钍交ㄉ?jiǎn)單，過于追求保值和紀(jì)念意義而無法滿足市場(chǎng)的需求。流行飾品以其價(jià)格低廉、表現(xiàn)形式豐富，更能滿足人們?cè)诓煌瑘?chǎng)合的服飾需要而受到人們的歡迎。

由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，每天晚上周曉光總是和姐妹們一起挑燈夜戰(zhàn)至深夜，把從上海、廣州等地批發(fā)來的配件裝配成項(xiàng)鏈和耳環(huán)，以便第二天有貨可賣。那時(shí)，周曉光最大的苦惱不是沒有客源，而是無法買到足夠的原材料。

在那個(gè)辛苦又快樂的原始積累階段，一條成本為30多元的水晶項(xiàng)鏈，批發(fā)價(jià)80多元，一家人一年能賺上幾十萬。

1992年，生意越做越大的周曉光在義烏開了第一家飾品專賣店，不僅銷售自己家加工的產(chǎn)品，而且從廣州、上海買來香港、韓國(guó)、臺(tái)灣的產(chǎn)品進(jìn)行代理。周曉光立刻就體驗(yàn)到了渠道的財(cái)富魅力，銷售額成倍上升，每年的利潤(rùn)也迅速突破了百萬元。

但她很快發(fā)現(xiàn)，自己代理的產(chǎn)品，無論設(shè)計(jì)水平還是供貨速度都明顯與市場(chǎng)脫節(jié)，1995年，她干脆拿出多年積蓄下來的全部700萬元家當(dāng)，建起了新光飾品工廠。

專家點(diǎn)評(píng)

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的成功，大都可以歸結(jié)于他們抓到了一個(gè)非常好的市場(chǎng)發(fā)展契機(jī)。新光早在1986年就進(jìn)入飾品業(yè)也是如此。

1995年前是新光“前史階段”，其主要矛盾是原材料的緊缺和代理產(chǎn)品的設(shè)計(jì)水平和供貨速度無法滿足市場(chǎng)需要。這個(gè)階段產(chǎn)品供不應(yīng)求，銷售不是問題，分銷網(wǎng)絡(luò)、品牌的概念都還沒有涉及。

總代理之困

新光成立之后，銷售額便每年打著滾往上翻。

第一個(gè)原因是周曉光準(zhǔn)確把握住了飾品行業(yè)產(chǎn)品更新變化快的特點(diǎn)。消費(fèi)者購買飾品尤其喜新厭舊，產(chǎn)品的生命周期特別短，因而企業(yè)必須與市場(chǎng)賽跑，以最快的速度推出新產(chǎn)品。

公司成立之初，周曉光高薪從廣州請(qǐng)來資深設(shè)計(jì)人員，第一年公司就開發(fā)出8000多款新穎的飾品，迅速在市場(chǎng)上打開局面。

1996年，絲巾在國(guó)內(nèi)漸成流行，市場(chǎng)上卻沒有絲巾扣賣。新光在3天內(nèi)就開發(fā)了100多款絲巾扣，立刻受到市場(chǎng)的追捧，訂單應(yīng)接不暇，其中一款玫瑰紅色的絲巾扣，單款銷量高達(dá)幾十萬枚，持續(xù)熱銷了近2年，創(chuàng)造了飾品行業(yè)的一個(gè)奇跡；2002年“9·11”事件發(fā)生后，美國(guó)國(guó)內(nèi)愛國(guó)情緒高漲，國(guó)旗被搶購一空。新光設(shè)計(jì)㈩幾十款帶有美國(guó)國(guó)旗與和平鴿圖案的飾品， —下子在美國(guó)刮起了“新光旋風(fēng)”，連美國(guó)總統(tǒng)也別上了這種領(lǐng)帶夾。

如今，新光每天開發(fā)的新飾品款式多達(dá)150多款，是全球開發(fā)能力最強(qiáng)的企業(yè)。

新光快速發(fā)展的另外一個(gè)原因則是渠道建設(shè)。與當(dāng)時(shí)義烏同行坐等批發(fā)商上門拿貨不同，周曉光非常重視渠道。在1995年建廠才幾個(gè)月后，周曉光就在廣州設(shè)立了自己的總代理商，由于新光的飾品款式新銷路好，當(dāng)?shù)氐纳特溈偸堑仍陂T口搶貨，新光也每天往廣州空運(yùn)發(fā)貨。之后2年內(nèi)，周曉光又陸續(xù)在上海、北京、西安、沈陽、重慶等13個(gè)區(qū)域中心城市設(shè)立了總代理商，不僅成倍縮短了物流時(shí)間，而且變被動(dòng)為主動(dòng)，擴(kuò)大了市場(chǎng)覆蓋面。

在各地設(shè)立總代理，這個(gè)最初的渠道讓新光受益匪淺，年銷售額迅速達(dá)到數(shù)千萬元。

但兩年后，這種渠道模式的弊端開始顯現(xiàn)——總代理往往小富則安，他們的懈怠直接拖累了企業(yè)的發(fā)展速度。

周曉光不愿坐失良機(jī)，便逐個(gè)與他們溝通：“市場(chǎng)形勢(shì)這么好，我們只要努力，每年至少能增長(zhǎng)80％，而不是現(xiàn)在的30％，這樣的話，你們也可以賺幾倍的錢”。而他們的回答是卻總是很一致：“周姐，我們一年幫你做了幾百萬，已經(jīng)不少了，天底下哪有賺得完的錢啊!”

和早期的經(jīng)銷商一樣，這些跟著周曉光打了10來年江山的老伙伴，均出身社會(huì)底層，為生活所迫才走上了經(jīng)商的道路，但小農(nóng)意識(shí)根深蒂固，賺點(diǎn)錢就落袋為安，根本沒有動(dòng)力也沒有意識(shí)繼續(xù)投入財(cái)力和精力，進(jìn)行更深的拓展。

在他們看來，做了新光的代理就等于是端上：了“鐵飯碗”——于公，新光在當(dāng)?shù)責(zé)o法找到合適的人取代自己；于私，周曉光也不會(huì)不顧多年交情而“痛下殺手”。

企業(yè)的雄心勃勃遇到了經(jīng)銷商的不瘟不火。任憑周曉光嘴皮磨破，始終無法調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性。最后，她半真半假地說：“代理新光的產(chǎn)品，你們每年至少能賺幾十萬。我馬上就可以在報(bào)紙上登招聘廣告，年薪10萬，比大百貨公司經(jīng)理的收入高一倍，難道還找不到優(yōu)秀的人才?”但這種最后通牒，依然沒有效果。

1998年，周曉光揮淚斬馬謖，把13個(gè)城市的總代理撤掉，設(shè)立直營(yíng)門市部，招聘有經(jīng)驗(yàn)的商人來擔(dān)任經(jīng)理?？粗@些老朋友一個(gè)個(gè)黯然神傷地離去，周曉光心里非常難過，她自我檢討，如果能多做培訓(xùn)提升他們的素質(zhì)，也許大家仍可以繼續(xù)愉快地合作，讓他們與新光一起成長(zhǎng)。

從1998年以來，周曉光就拿出每年利潤(rùn)的10％～15％，專門用于對(duì)各級(jí)代理商和員工的培訓(xùn)。即使對(duì)那些因自身素質(zhì)無法適應(yīng)新光要求的經(jīng)銷商，周曉光不僅想方設(shè)法為他們?cè)谄渌髽I(yè)尋找機(jī)會(huì)，而且每次培訓(xùn)仍繼續(xù)邀請(qǐng)他們。很多代理商盡管不再與新光有生意往來，卻都和周曉光成了很好的朋友。

其實(shí)，新光渠道建設(shè)的成功，很大一個(gè)原因就是周曉光——直努力維護(hù)與代理商之間的良好關(guān)系。與其他廠商往往通過收取預(yù)付貨款、保證金等形式來榨取代理商的資源、最終導(dǎo)致雙方同床異夢(mèng)不同，周曉光總是多予少取，堅(jiān)信只有代理商賺了錢，新光才有發(fā)展。

13個(gè)城市的總代理權(quán)被收了回來，但這些門店的管理成了問題。由于新光當(dāng)時(shí)還采用手工記賬，哪種款式好賣、銷路多少等信息從各地寄到總部再整理出來，需要一個(gè)多月的時(shí)間。在瞬息萬變的飾品行業(yè)，這些信息對(duì)企業(yè)的決策基本沒有參考價(jià)值。

也是1998年，周曉光在一次與臺(tái)灣同行的交流中，聽說不少臺(tái)灣企業(yè)借助ERP系統(tǒng)解決了渠道反應(yīng)遲鈍問題，立刻興奮了起來。但細(xì)問之后，她馬上變得異常沮喪，原來，新光當(dāng)時(shí)根本不具備運(yùn)行ERP系統(tǒng)所需要的基礎(chǔ)管理平臺(tái)。

——公司上下沒有一個(gè)人會(huì)用計(jì)算機(jī)不說，而且全部管理機(jī)構(gòu)就是一個(gè)辦公室，5名員工要處理財(cái)務(wù)、庫存、人力資源等幾乎所有日常問題，手忙腳亂，差錯(cuò)不斷。周曉光和丈夫只得四處“救火”，忙到每天睡眠不到3個(gè)小時(shí)。與此同時(shí)，隨著企業(yè)的飛速發(fā)展，公司出現(xiàn)人才的斷層，不少員工因循守舊，幾位元老的心態(tài)也從創(chuàng)業(yè)變成了守成……

周曉光意識(shí)到，新光已經(jīng)走過了企業(yè)發(fā)展的初期階段進(jìn)入了“深水區(qū)”，必須進(jìn)行從內(nèi)到外的全方位變革才能繼續(xù)前進(jìn)。這一年，她從臺(tái)灣請(qǐng)來了職業(yè)經(jīng)理人蔣興中來擔(dān)任總經(jīng)理。

蔣興中來到公司兩個(gè)月后，提出了從組織結(jié)構(gòu)、管理制度到企業(yè)文化建設(shè)的一整套方案，但很快遇到了內(nèi)部尤其是創(chuàng)業(yè)元老的強(qiáng)大阻力。干還是不干?周曉光閉門苦苦思索了整整3天。

3天后，周曉光告訴蔣興中：“你只管大刀闊斧地去做，我給你3個(gè)月時(shí)間去‘流血’，唯一的底線就是銷售額下滑不要超過40％，除此之外的任何問題你都不必顧慮?！睘榱酥С指母?，周曉光把手機(jī)一關(guān)，和丈夫一起去美國(guó)呆了幾個(gè)月。

3個(gè)月很快過去了，新光的銷售額不僅沒有下滑，而且管理走上了正規(guī)。一些元老對(duì)新的管理制度無法適應(yīng)，周曉光便拿出資金，幫助他們獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。緊接著，新光的ERP系統(tǒng)也開始順利運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)門店的銷售狀況和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)每天都能統(tǒng)計(jì)出來，大大提升了公司的市場(chǎng)反應(yīng)速度。在撤掉原來的總代理后，新光的銷售額在1年內(nèi)增長(zhǎng)了1倍，登上了億元的門檻。

專家點(diǎn)評(píng)

1995年至1998年，是新光渠道建設(shè)的第一個(gè)階段。與中國(guó)大多數(shù)品牌一樣，新光起步也離不開批發(fā)渠道，這樣企業(yè)可以將精力、資源集中在產(chǎn)品的品質(zhì)提升與現(xiàn)代管理體制的改造上，這與行業(yè)的導(dǎo)入與成長(zhǎng)階段也是匹配的。

與其他企業(yè)不同的是，新光1998年就開始了渠道的改革，引入職業(yè)經(jīng)理人并將代理批發(fā)商全部改造為直營(yíng)的門市部，渠道建設(shè)進(jìn)入了第二個(gè)階段。此階段，新光將行業(yè)中的經(jīng)銷商個(gè)體戶納入自己的職工隊(duì)伍，提高了經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍的專業(yè)化，ERP系統(tǒng)也增加了對(duì)批發(fā)網(wǎng)絡(luò)的掌控，使得新光在品牌化道路上邁出了可喜的一步。

渠道轉(zhuǎn)型：另起爐灶還是深化下沉

轉(zhuǎn)眼到了2002年，新光又走到了一個(gè)必須改變的時(shí)刻。義烏的飾品企業(yè)在短短幾年內(nèi)迅速膨脹到1000多家，惡性競(jìng)爭(zhēng)也隨之出現(xiàn)，新光投放市場(chǎng)的新款式，第二天就會(huì)被無數(shù)小企業(yè)仿冒，由于偷工減料，價(jià)格自然更便宜。

在這種惡性競(jìng)爭(zhēng)中，新光的利潤(rùn)空間日益受到擠壓。與此同時(shí)，經(jīng)銷商卻有著越來越豐厚的利潤(rùn)，新光飾品在商店里的零售價(jià)，往往是批發(fā)價(jià)的5倍、10倍甚至更多。周曉光就看到，自己批發(fā)價(jià)為30來元的產(chǎn)品，在北京和上海的商廟里要賣300多元，而在日本東京一家叫巴黎春天的商店里，售價(jià)竟然超過了1000元人民幣。

自己辛辛苦苦，為何利潤(rùn)的大頭反而被別人拿去?周曉光于是產(chǎn)生了一個(gè)念頭，與其繼續(xù)做批發(fā)，還不如直接面向終端，建立自己的零售網(wǎng)絡(luò)。

她找到了咨詢顧問蔡丹紅，見面就訴苦：“批發(fā)生意越來越?jīng)]錢賺，我做膩了?！北緛硪詾闀?huì)得到共鳴，沒想到卻被潑了一盆冷水。蔡丹紅告訴她，新光從批發(fā)渠道陡然轉(zhuǎn)向零售渠道，時(shí)機(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠成熟。

首先，零售商之所以能賺錢，除了店鋪的選址外，還有一個(gè)重要原因是他們會(huì)根據(jù)自己所處商圈的消費(fèi)特點(diǎn)進(jìn)行了“批分拆零”的工作，從各個(gè)品牌中選出適合自己店鋪的產(chǎn)品進(jìn)行組合。新光盡管每年開發(fā)的產(chǎn)品多達(dá)幾萬種，但仍無法滿足單獨(dú)開店的要求，而且各地零售商如何選址和上貨的各種“隱性知識(shí)”，一時(shí)間也難以掌握。

另外，消費(fèi)者購買飾品看重的是款式和風(fēng)格，在零售中起主導(dǎo)作用的是各個(gè)零售商的商號(hào)品牌，而不是廠商的產(chǎn)品品牌；新光在經(jīng)銷商中無人不知，但對(duì)消費(fèi)者還沒有足夠的知名度。

最后，要做零售必然會(huì)對(duì)新光的零售連鎖店管理能力、研發(fā)能力和人力資源提出非常高的要求，新光一時(shí)都難以做到。

——事實(shí)上，產(chǎn)品種類、研發(fā)、人力和管理能力能不能跟上，正是決定一個(gè)加工型企業(yè)能否轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素。

那新光究竟該怎么辦?

經(jīng)過一番考察后，蔡丹紅給出了她的答案——飾品行業(yè)仍處在高速成長(zhǎng)期，批發(fā)渠道還有很大的潛力，新光要做的是對(duì)批發(fā)模式進(jìn)行改進(jìn)，在繼續(xù)發(fā)展中等待向零售轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)，如果貿(mào)然轉(zhuǎn)型，只能把自己的市場(chǎng)份額拱手讓人，錯(cuò)過行業(yè)的發(fā)展機(jī)遇。

最后，在蔡丹紅的建議下，周曉光把渠道管理模式從全開放變?yōu)榘敕忾]，以充分挖掘批發(fā)渠道的潛力。

在這之前，新光的渠道模式是在義烏和其他13個(gè)區(qū)域中心城市設(shè)立批發(fā)門市部，批發(fā)量大者能得到更多優(yōu)惠，此外產(chǎn)品批發(fā)給了誰，零售價(jià)是多少則一概不問。這種來者皆是客的全開放式管理模式，顯得過于粗放。

在半封閉的渠道管理思路下，新光首先增加了網(wǎng)點(diǎn)的密度，以更快的速度跑馬圈地，把重點(diǎn)城市的批發(fā)部數(shù)量增加了幾倍；其次是進(jìn)行了“區(qū)域管制”，每個(gè)地區(qū)的經(jīng)銷商只能在指定的城市進(jìn)貨，以避免竄貨；新光還改變了原來“認(rèn)量不認(rèn)人”的價(jià)格制度，給各地批發(fā)商比零售商更低的價(jià)格，保護(hù)其積極性；同時(shí)．為了使渠道能最大限度地“下沉”，新光還一改各地門市部員工坐等顧客上門的“坐商”習(xí)慣，為他們制定指標(biāo)，主動(dòng)㈩門開拓客戶，并提供服務(wù)和幫助。原來大量零售商看到新光的產(chǎn)品好賣卻不知道在哪里拿貨，現(xiàn)在很快加入了新光的隊(duì)伍。

這些措施讓新光逐步形成了一個(gè)由1萬多名零售商、4000多名批發(fā)商組成的龐大網(wǎng)絡(luò)，新光為他們建立了詳細(xì)的檔案，提高了對(duì)渠道的掌控力度，銷售額也迅速提升到了數(shù)億元。

此時(shí)，新光不僅成為擁有5千名員工的國(guó)內(nèi)飾品業(yè)“領(lǐng)頭羊”，還開始在國(guó)際市場(chǎng)上嶄露頭角，產(chǎn)品進(jìn)入了幾十個(gè)國(guó)家。施華洛世奇公司是全世界最著名的飾品原材料供應(yīng)商，一度對(duì)中國(guó)企業(yè)不屑一顧，新光的飛速發(fā)展讓它改變了成見，欣然把新光列其為最重要的合作伙伴，不僅緊俏的材料優(yōu)先供應(yīng)，而且董事長(zhǎng)和研發(fā)總監(jiān)每年都會(huì)到新光來“切磋”飾品行業(yè)的趨勢(shì)和潮流。

專家點(diǎn)評(píng)

2002年到2005年，是新光渠道建設(shè)的第三個(gè)階段。

批發(fā)渠道不能直接催生品牌。因?yàn)楹?jiǎn)單的批發(fā)模式下，廠商無法掌控經(jīng)銷商，產(chǎn)品最多控制到一級(jí)代理，然后就不知道賣到哪里，賣了多少。聽?wèi){下家殺價(jià)或抬價(jià)。而廠商只能按照成本定價(jià)，在材料上加上行業(yè)平均利潤(rùn)銷售。廠商本質(zhì)上是在賣產(chǎn)品，或者說賣原材料，而不是賣品牌。廠商無法有足夠的支持網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、品牌推廣的利潤(rùn)空間，這就注定了品牌在這樣一個(gè)體系中是生育不出來的。

但簡(jiǎn)單的拋棄傳統(tǒng)批發(fā)渠道更是不明智之舉。因?yàn)榕l(fā)渠道產(chǎn)生銷售量，是支持廠商獲得現(xiàn)金流的基礎(chǔ)。沒有這個(gè)渠道，廠商的其他理想都成為空談。另辟渠道，完全依靠新人、新產(chǎn)品、新組織建設(shè)品牌固然是個(gè)方法，但必然分散企業(yè)的資源，起步低，擴(kuò)散起來慢。

所以如何改造傳統(tǒng)渠道，使它運(yùn)轉(zhuǎn)的產(chǎn)品提升為品牌，對(duì)企業(yè)來說是更快更有成效的舉措。而批發(fā)渠道的品牌化改造第一步，就是渠道下沉，建立客戶管理，新光在這里采取了兩步走，第一步是將完全開放的網(wǎng)絡(luò)改造成一個(gè)半封閉的網(wǎng)絡(luò)。第二步再將網(wǎng)絡(luò)改造成完全可控的體系。這與新光當(dāng)時(shí)的人力、物力和財(cái)力資源及外部的市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是完全匹配的。它有效地保證了新光在保證既有的分銷成果的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大了市場(chǎng)的面與分銷業(yè)績(jī)，又改造了渠道體系，完成渠道半封閉改造，迎來了新光第二個(gè)業(yè)績(jī)迅猛發(fā)展的階段，使新光迅速成長(zhǎng)為行業(yè)的巨人。

封閉渠道，零售體系瓜熟蒂落

隨著新光渠道的成功下沉，半封閉的渠道管理模式又開始出現(xiàn)新的問題，那就是無法處理區(qū)域和零售商的兩極分化。

由于中國(guó)各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，新光各地的批發(fā)商和零售商很自然地出現(xiàn)了分化。在消費(fèi)能力強(qiáng)的地區(qū)，一個(gè)批發(fā)商的銷售額高達(dá)1000萬元以上，而落后地區(qū)卻只有幾十萬元；大的零售商年銷售額幾百萬元，而小的零售商則只有幾萬。

在這種分化下，原來全國(guó)一刀切的管理方法已經(jīng)不合時(shí)宜，2005年，新光因地制宜，對(duì)不同發(fā)展程度的市場(chǎng)區(qū)域，給出了不同的政策和管理方法。比如廣西，一個(gè)白治區(qū)的銷量都不足以養(yǎng)活一個(gè)批發(fā)商，新光就干脆不設(shè)經(jīng)銷商，讓有實(shí)力最強(qiáng)的零售商兼做批發(fā)。

對(duì)杭州等市場(chǎng)基礎(chǔ)好的地區(qū)，周曉光則通過扶持只做新光的“忠誠(chéng)”批發(fā)商，給他們最優(yōu)惠的政策，進(jìn)一步封閉渠道，讓他們專心幫助新光發(fā)展和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)，如今一些大的批發(fā)商已經(jīng)發(fā)展了幾百家零售客戶，每年的批發(fā)額翻倍增加。而如果腳踩幾只船，即使批發(fā)數(shù)量再大，也無法得到這些優(yōu)惠政策。于是，不少批發(fā)商開始心無旁騖地為新光服務(wù)。

但這種做法卻仍然不能保護(hù)各地的大零售商的利益。小零售商由于在店面的投入較少，他們看到大零售商店里新光的什么產(chǎn)品好賣，就立刻也上什么貨，而且售價(jià)更低。由于和小零售商在進(jìn)貨渠道、價(jià)格和可選產(chǎn)品種類上都完全一樣，大零售商的利益和積極性都受到了很大沖擊。同時(shí)，周曉光也開始聽到越來越多的消費(fèi)者抱怨，他們喜歡新光的產(chǎn)品，卻不知道到哪里買。

怎樣讓大零售商和小零售商都能賺錢?讓消費(fèi)者可以方便地購買?周曉光在為這些問題苦惱的同時(shí)，也高興地預(yù)感到，新光啟動(dòng)零售體系的時(shí)機(jī)已經(jīng)到來!

果然，一些大零售商紛紛主動(dòng)向周曉光提出，如果新光能進(jìn)行產(chǎn)品和價(jià)格保護(hù)，把一些精品只供他們銷售，他們可以放棄銷售其他品牌的產(chǎn)品，專心致志做新光的專賣店。

周驍光采納了這個(gè)建議，2006年上半年開始專賣店風(fēng)格設(shè)計(jì)、人員培訓(xùn)、管理制度調(diào)整等鋪墊工作，“新光精品專賣店”新渠道體系水到渠成。目前，已有10多個(gè)大零售商成功轉(zhuǎn)型，還有上千家零售商聽到這個(gè)消息后也加入了申請(qǐng)的隊(duì)列。

按照周曉光的設(shè)想，隨著專賣渠道的發(fā)展，新光的批發(fā)渠道將逐步萎縮，3-5年內(nèi)，專賣店的數(shù)量將達(dá)到5000～10000家，屆時(shí)，渠道將進(jìn)入全封閉階段，新光也將從批發(fā)品牌真正轉(zhuǎn)變?yōu)樽屜M(fèi)者抬頭可見的零售品牌。

專家點(diǎn)評(píng)

2006年，新光渠道進(jìn)入第四個(gè)階段，向零售品牌發(fā)展。

將經(jīng)銷商從多品牌代理轉(zhuǎn)變?yōu)閱纹放?，這是建立封閉管道的基礎(chǔ)，但也是最難處理的環(huán)節(jié)。本位的經(jīng)銷商往往不愿意喪失這個(gè)權(quán)力。精品專賣在批發(fā)渠道中脫穎而出，而它的起因是因?yàn)榇蟮牧闶凵毯魡局穼Ｙu政策的出臺(tái)。因此政策不是制造的，而是順渠道之勢(shì)而動(dòng)。而精品專賣大旗一拉動(dòng)，就有數(shù)百家新光的經(jīng)銷商響應(yīng)。新光在這里的工作重心就是確保每家專賣的加盟者都能賕錢。如此看來，批發(fā)渠道不是不能產(chǎn)生品牌，關(guān)鍵是你如何改造、轉(zhuǎn)型和順應(yīng)!以新光目前的專賣之勢(shì)，新光還有什么可以擔(dān)心的呢?戰(zhàn)略正確，戰(zhàn)術(shù)上的進(jìn)步只是經(jīng)驗(yàn)的積累和執(zhí)行上的管理問題了。

魚和熊掌如何兼得——加工型企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型6要點(diǎn)

張鐵瀚

前不久，應(yīng)溫州某服裝企業(yè)的李老板邀請(qǐng)，為其二次創(chuàng)業(yè)作友情策劃參謀。

該企業(yè)原本是溫州比較知名的西服廠，業(yè)務(wù)100％是來料加丁或是貼牌加工，這也是溫州男裝生產(chǎn)廠家的主流業(yè)務(wù)，故競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。在經(jīng)歷了最近兩年業(yè)績(jī)持續(xù)下滑后，李老板痛定思痛，決定調(diào)整經(jīng)營(yíng)格局，趕流行也來個(gè)二次創(chuàng)業(yè)。

在與我交流溝通前，李老板心里已經(jīng)有了兩個(gè)初步設(shè)想，與我交流溝通的目的只是為了驗(yàn)證他的方案哪個(gè)更具可行性。一是根據(jù)市場(chǎng)需求，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。如今男士休閑風(fēng)大起，休閑服前景看好，他準(zhǔn)備增設(shè)兩條休閑服生產(chǎn)線，適當(dāng)下調(diào)西服的產(chǎn)量，繼續(xù)貼牌加工業(yè)務(wù)，但又不知道休閑風(fēng)到底能刮多長(zhǎng)時(shí)間。二是做品牌專賣，他也準(zhǔn)備了好幾個(gè)商標(biāo)在手，有擦邊球的，全洋文的，也有中國(guó)特色的，但不敢貿(mào)然下手。我說，據(jù)我所知，溫州很多廠家都有做休閑服的計(jì)劃，可能你的休閑服一上馬就會(huì)出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)的情況，重復(fù)西服目前的局面。因?yàn)槟阒皇钦{(diào)整了產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，而沒有改變目前公司受制于人的命運(yùn)。買家可以隨心所欲的選擇生產(chǎn)廠家，從而逼迫企業(yè)以壓價(jià)或是其它優(yōu)惠政策手段競(jìng)爭(zhēng)客源，買家受利，廠家困難。

一席話說得李老板感慨萬千，說我的加工費(fèi)已經(jīng)下降了40％，大客戶還要更低，還要外送紙箱，還有年終返利，這加工的生意真有點(diǎn)做怕了，就像有人勒著我的脖子一樣，難受得很。

我笑了笑說，這就叫“瓶頸”，不上不下最難受了。如何突破這阻礙企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”呢?最佳的選擇是企業(yè)擁有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，所以有不少企業(yè)都把創(chuàng)品牌做市場(chǎng)，建立自己的產(chǎn)品分銷渠道作為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

雅戈?duì)柨偛美钊绯稍@樣評(píng)價(jià)他遍布全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)：“我的品牌是馳名商標(biāo)，我的生產(chǎn)規(guī)模是國(guó)內(nèi)第一，但是這都不重要，我真正引以為豪的是滲透到每個(gè)子市場(chǎng)的直營(yíng)分銷渠道……因?yàn)橐坏碛辛私∪匿N售網(wǎng)絡(luò)，假設(shè)雅戈?duì)柲囊惶熳兊靡晃牟恢?，我可以立馬重新造一個(gè)品牌，新產(chǎn)品一夜間就可遍布全國(guó)各地市場(chǎng)……”

雖然他的話有些夸張，但不可否認(rèn)，品牌可以更新，生產(chǎn)可以外加工，銷售網(wǎng)絡(luò)才是企業(yè)的根本。不要說可口可樂品牌值幾百個(gè)億，其真正的魔力在于它遍布全世界健康健全的銷售網(wǎng)絡(luò)。比如說史玉柱，他可以在“腦白金”如日中天時(shí)將品牌連同公司一起以一個(gè)多億的高價(jià)出售，但由于他有現(xiàn)成的銷售網(wǎng)絡(luò)，故新產(chǎn)品“黃金搭檔”可以在一夜之間遍布大江南北。

——企業(yè)要把發(fā)展命脈掌握在自己手里，就必須要有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。

李老板長(zhǎng)嘆一口氣說：自己做品牌做市場(chǎng)好是好，這大家都想做，但是你看看溫州有哪幾個(gè)轉(zhuǎn)得好的?很多大牌開始一心一意地做品牌，后來不是還繼續(xù)著加丁業(yè)務(wù)?我很想做品牌，但看看他們，怕!不知道該怎樣做才能成功。

我說溫州做品牌的企業(yè)，基本上分成兩個(gè)陣營(yíng)．一是一心一意搞品牌專賣的，他們的特征是一心搞大，恨不得把全國(guó)市場(chǎng)一下子就做起來，第一年就有個(gè)好幾億產(chǎn)值，把明星形象代言與廣告宣傳當(dāng)成成功的法寶，高起點(diǎn)、高定位、高門檻，以為做了品牌專賣就可以一飛沖天，結(jié)果很多實(shí)力不濟(jì)的就跌下來了。

二是加工業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向品牌運(yùn)作的企業(yè)，一方面又想做品牌，一方面又不想失去加丁業(yè)務(wù)，畢竟企業(yè)是靠加下起家的，加工業(yè)熟悉而且靠得住，有單就有錢。所以一旦品牌專賣出現(xiàn)一些不利的苗頭，就會(huì)馬上退縮。還有一層因素是做品牌專賣前期的投入比較大，很多老總都患得患失，信念與意志不堅(jiān)定。另外，操作手法也有問題，加丁與品牌運(yùn)作一把抓，結(jié)果顧得了這頭顧不了那頭，搞得焦頭爛額還得不償失。

李老板想了想說，你分析的很對(duì)，假設(shè)我要做品牌該怎樣做?能不能談?wù)勀愕南敕?

我有個(gè)思考問題必須抽煙的壞習(xí)慣，可是李老板煙酒不沾，在他辦公室里2個(gè)多小時(shí)，我的煙癮早犯了，出于禮節(jié)我強(qiáng)忍著?，F(xiàn)在顧不得了，拿出555自個(gè)點(diǎn)了一支，略作思考，我在紙上寫下了渠道轉(zhuǎn)型、品牌運(yùn)作的六個(gè)要點(diǎn)。

第一點(diǎn)是企業(yè)要明確發(fā)展方向，做好戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)要向哪個(gè)方向發(fā)展?當(dāng)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者都不能明確是做一個(gè)優(yōu)秀的生產(chǎn)制造商(比如早期的格蘭仕、今天的鴻海，即使沒有渠道和品牌，生存也不會(huì)有問題，但前提是要有成本控制和研發(fā)的絕技)，還是做一個(gè)商品遍布全國(guó)的品牌

運(yùn)營(yíng)商(比如耐克、美特斯·邦威)時(shí)，企業(yè)在做發(fā)展規(guī)劃時(shí)就會(huì)變得無的放矢，“兩手都要抓，兩手都要硬”可能就成為一紙空文!公司如果現(xiàn)在決定要向品牌運(yùn)作發(fā)展，則信念必須堅(jiān)定。

第二點(diǎn)是要有革新的勇氣與信心

由于企業(yè)長(zhǎng)期從事著加工業(yè)務(wù)，已習(xí)慣于該模式的運(yùn)作方式。而做專賣創(chuàng)品牌對(duì)企業(yè)來說屬于新生事物，需投入大量的人力、物力、財(cái)力，而且短期內(nèi)又見不到效果。如果革新的決心不堅(jiān)定，一旦市場(chǎng)拓展緩慢或是加工業(yè)務(wù)繁忙，就會(huì)很容易產(chǎn)生動(dòng)搖、放棄的心理，造成品牌運(yùn)作的失敗。

第三點(diǎn)是要有科學(xué)的心態(tài)

創(chuàng)品牌做專賣是一項(xiàng)長(zhǎng)久的計(jì)劃，不是一朝一夕就能完成的。同時(shí)也是一項(xiàng)繁雜艱巨的項(xiàng)目，不是憑借一兩個(gè)企劃方案，幾次廣告宣傳就能完成的，不要迷信明星代言的效益，不要迷信品牌專賣一下子能給企業(yè)帶來多少利潤(rùn)，要有持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，不能急于求成，先夯實(shí)基礎(chǔ)，一步步慢慢來。同時(shí)還要有承擔(dān)一定庫存風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備，這是品牌運(yùn)作與加工業(yè)務(wù)最大區(qū)別，要有這個(gè)心理承受力。

第四點(diǎn)是要合理運(yùn)用生產(chǎn)能力

在啟動(dòng)創(chuàng)品牌做專賣時(shí)，不要全盤否定加工業(yè)務(wù)，起碼在創(chuàng)品牌的初期階段，它仍然是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)支柱。當(dāng)然也不能有單必接，造成生產(chǎn)力度跟不上造成本品牌產(chǎn)品的供應(yīng)脫節(jié)，我認(rèn)為在初期階段，企業(yè)可按7：3或是6：4的比重進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃，加工業(yè)務(wù)占大頭，以后根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展情況逐步調(diào)整。

第五點(diǎn)是目標(biāo)制定要有可行性

首先是必須明確企業(yè)準(zhǔn)備投入多少專項(xiàng)資金進(jìn)行品牌運(yùn)作。

其次是規(guī)劃品牌的發(fā)展進(jìn)程。常規(guī)的說，品牌發(fā)展分為五個(gè)階段，依次是：準(zhǔn)備——啟動(dòng)——培育——發(fā)展——收獲，整個(gè)過程需要兩至三年，或者更長(zhǎng)時(shí)間，所以在這方面要有耐心，不能急功近利。最后是要有合理的期望值，有的企業(yè)言必稱全國(guó)市場(chǎng)，動(dòng)不動(dòng)就是超xx趕xx，喜歡大躍進(jìn)，其實(shí)中國(guó)這么大，如能做好局部市場(chǎng)，銷售額就能按億元來計(jì)。

“五指散開，不如一拳有力”。所以我認(rèn)為市場(chǎng)開發(fā)應(yīng)當(dāng)一個(gè)一個(gè)來，成功一家開發(fā)一家，以點(diǎn)帶面的逐步發(fā)展。這樣運(yùn)作的好處有三：一是企業(yè)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)降低，因?yàn)槲覀冇屑庸I(yè)作后盾，不必像某些企業(yè)要先圈錢，后整頓秩序；二是有利于產(chǎn)品開發(fā)，降低庫存壓力，局部市場(chǎng)起碼產(chǎn)品風(fēng)格、款式、尺碼需求集中，假設(shè)只做南方那就不用考慮北方的消費(fèi)需求了；三是能源節(jié)減，包括人力、物力、財(cái)力等。

第六點(diǎn)是要有明確的分工

目前不少企業(yè)在計(jì)劃創(chuàng)品牌做專賣時(shí)，把工作任務(wù)一并交給原來負(fù)責(zé)接單加工的營(yíng)銷部門，或者是全交給空降過來的所謂“品牌營(yíng)銷專家”。卻不知做品牌專賣的營(yíng)銷部與接訂單加工的營(yíng)銷部在運(yùn)作上有很大區(qū)別，這也是許多企業(yè)品牌戰(zhàn)略實(shí)施不好的原因之一。

首先是部門職能的不同。作為接單加工的營(yíng)銷部，主要是尋找買手客戶、商務(wù)洽談、接收訂單、安排生產(chǎn)、及時(shí)交貨就可以了。而做品牌專賣的營(yíng)銷部呢?他首先要完成市場(chǎng)細(xì)分、確定目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價(jià)格定位、渠道選擇、招商政策、廣告宣傳、促銷安排等一系列的營(yíng)銷規(guī)劃與實(shí)施……還有賣場(chǎng)陳列、終端維護(hù)，導(dǎo)購培訓(xùn)等一些必要工作。兩個(gè)部門的職能完全不一樣。

其次是角色的差異。接單加于是企業(yè)一直以來的主業(yè)務(wù)，是現(xiàn)階段維系公司正常運(yùn)作的主動(dòng)脈，在企業(yè)發(fā)展演變的過程中扮演的是“守成”的角色。而品牌運(yùn)作是企業(yè)為了開發(fā)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)而推出的，扮演的是“革新”的角色。一個(gè)人不可能同時(shí)飾演兩個(gè)角色，同樣一個(gè)部門也很難同時(shí)運(yùn)作兩個(gè)完全不同的項(xiàng)目。

所以我認(rèn)為企業(yè)在繼續(xù)加工業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上啟動(dòng)品牌專賣項(xiàng)目，一定要將加工業(yè)務(wù)和品牌專賣分開經(jīng)營(yíng)，成立品牌事業(yè)部和加工事業(yè)部，明確職責(zé)，各盡所能，各自經(jīng)營(yíng)所轄范圍內(nèi)的“魚”或者“熊掌”。這樣一來企業(yè)將會(huì)成為最大贏家，“魚”和“熊掌”兼而得之。

最后，我說公司在開始階段肯定比較難適應(yīng)新生事物，為了更好的進(jìn)行部門間的配合銜接，公司可以把品牌事業(yè)部當(dāng)作加工客戶對(duì)待。從組織架構(gòu)上，品牌事業(yè)部與加工事業(yè)部是同級(jí)關(guān)系，屬橫向合作。但在業(yè)務(wù)上是上下游關(guān)系，在加工事業(yè)部眼里，品牌事業(yè)部只是一個(gè)客戶；而在品牌事業(yè)部里，加工事業(yè)部只是一個(gè)單項(xiàng)產(chǎn)品的生產(chǎn)商。

為什么要如此明確這兩者之間的關(guān)系呢?一是從人員的工作心態(tài)考慮，減少部門問的工作磨擦，避免爭(zhēng)功吵架的事情發(fā)生；二是有利于工作開展，兩個(gè)部門相對(duì)獨(dú)立，各自操作不同的項(xiàng)目，避免步驟不協(xié)調(diào)現(xiàn)象發(fā)生；三是有利于業(yè)績(jī)考核。

然后應(yīng)李老板的要求畫了一張架構(gòu)草圖，簡(jiǎn)單說明物流操作流程。(見下圖)

經(jīng)過這一番交流，李老板對(duì)品牌專賣的信心大增，當(dāng)即帶我去參觀他有意租下的一幢七層高的寫字樓，說品牌事業(yè)部很快就在這里辦公……

(編輯 白 勇)