“在我的一生中，很多時候我都是你們所稱的失敗者。但我每次又能從失敗中爬起來，以更大的勝利面對觀眾!”

——湯姆·莫納漢

比薩，跟漢堡包一樣，都是著名的快餐食品，提起比薩，“達美樂”是一個無法回避的名字。雖然目前達美樂只是全球第二大比薩餅連鎖集團，但它是一個在更短的時間里創(chuàng)造出來的傳奇。

孤兒院里的小可憐兒

1937年，湯姆·莫納漢出生在美國密執(zhí)安州東南部城市安阿伯。四歲的時候父親去世，他和哥哥從此開始了顛沛流離的生活，先是被送給德國一戶人家，后被送進孤兒院，母親后來把他們接回身邊，卻不得不讓他們?nèi)マr(nóng)場做工。

磕磕碰碰地念完了中學(xué)后，湯姆進入了費里斯學(xué)院，只上了一個學(xué)期就退學(xué)參軍了。退役后的湯姆又進入了密執(zhí)安大學(xué)，但是不到一年，他又退學(xué)了，還是經(jīng)濟原因。接二連三的打擊和挫折讓湯姆對生活充滿了失望。

1960年，哥哥吉姆給處于失望中的弟弟帶來了希望。當時吉姆是一個郵遞員，在一次送信的過程中，他發(fā)現(xiàn)一家比薩店快要倒閉了，打算低價轉(zhuǎn)讓。“弟弟在家閑著也是閑著，我們能不能把店接過來做呢?”兄弟倆一合計，干!于是東挪西借，好不容易湊齊了500美元，盤下了這家店。

廣告!廣告!

終于有了自己的事業(yè)，兩兄弟自然十分上心。一上手，才發(fā)現(xiàn)事情遠不是想象中的那么簡單。小店位置偏，人氣差，在餐飲行業(yè)這可是大忌。光埋頭苦干可不行，必須得想點新招。很快，湯姆做出了一個讓所有人都大吃一驚的舉動：他提著店里所有的現(xiàn)金，踹開了當?shù)厝請髨笊绲拇箝T，“給我連續(xù)發(fā)一個月的整版廣告!”

事實證明，湯姆的廣告轟炸戰(zhàn)術(shù)收到了意想不到的效果。第二天還沒開張，門前就排起了長龍，一天下來，營業(yè)額比平常翻了一番。兩個月后，賺進了2萬美元，他又把這筆錢一股腦全部投進了廣告。在廣告意識還不成熟、其他企業(yè)的廣告投放不成規(guī)模的時候，密集的、不計成本的、甚至是不講求任何視覺效果的廣告轟炸本身就是最有效的戰(zhàn)術(shù)。它能夠營造出一個讓人窒息的炙熱氛圍，使市場在短時間內(nèi)迅速啟動。就這樣，憑著孤注一擲的廣告轟炸，湯姆炸開了通向成功的大門。

年底一盤算，收入還不錯。一切似乎都在朝好的方向發(fā)展，但很快情況又起了變化。習(xí)慣了郵局朝九晚五的吉姆決定回郵局去，繼續(xù)捧他的鐵飯碗。湯姆決定一個人也要堅持干，用自己心愛的甲殼蟲汽車換來了哥哥的股份，開始獨自經(jīng)營。

打不倒的“比薩虎”

密集的廣告轟炸帶來了爆發(fā)式的增長，不過湯姆清楚這樣的好日子不會太久的，必須尋找新的增長點了。

很快，湯姆就瞄上了麥當勞。同樣是做快餐的，為什么別人就做得那么好呢?他決定向麥當勞的創(chuàng)始人克勞克取經(jīng)?？藙诳酥徽f了一句話：“在快餐業(yè)，大魚不一定能吃掉小魚，但快魚一定能吃慢魚!”

那么，怎么樣才能成為一條“快魚”呢?拿著麥當勞的案例反復(fù)研究，湯姆終于找到了秘訣：做標準化的食品。食物的制作本是一個個性化很強的事情，但是在麥當勞卻變成了標準化的流水線作業(yè)。廚師和造汽車的工人一樣，只需按部就班地完成自己的工序就行了。

再看自己的操作模式，卻還停留在粗放式的低級階段，餅底用多少面粉，做多大尺寸，加多少分量的油和水，完全是憑感覺。于是他一陣大刀闊斧砍了下去。每一道工序都用精確的數(shù)據(jù)予以量化，帶來的不僅是工序的簡化和速度的提升，而且使成本控制和保持統(tǒng)一的口味變得簡單。揣著標準化生產(chǎn)這把利器，達美樂回到了正確的發(fā)展軌道上。

到1969年，湯姆已經(jīng)有12家連鎖店，算是基本站穩(wěn)了腳跟。但是，在必勝客眼中，他只不過是一只小螞蟻。一想到這里，湯姆又坐不住了，一定要趕在必勝客向自己進攻之前，迅速做大。對速度近乎瘋狂的癡迷，使他決定兵行險招——搞舉債連鎖加盟，即他和加盟者對加盟店進行共同投資。門檻的降低，使達美樂連鎖店的規(guī)模像滾雪球一樣迅速壯大。不過，這種舉債經(jīng)營的方式風(fēng)險巨大，它極大地增加了資金流的壓力，把握不好就會演變成沉重的債務(wù)危機。

后來的事實印證了這一點，達美樂的資金流果然出現(xiàn)了問題，欠下了150萬美元的債務(wù)。一夜之間，發(fā)現(xiàn)自己重新變得一無所有。

最終，銀行接管了達美樂，苦于一時間找不到合適人選，而湯姆愿意以每周200美元的薪酬每天工作15小時，就留了下來。一年之后，情況仍沒有大的改觀，銀行要求湯姆申請破產(chǎn)。對于他來說，這是最有利的事情，只要申請破產(chǎn)，150萬美元的債務(wù)自然就不用還了。

出人意料的是，湯姆竟然拒絕了。因為一旦申請破產(chǎn)，就意味著“達美樂”死了，他寧肯背上一屁股的債，也不愿看著自己的心血毀于一旦。他拿著筆一一記下了所有債主的賬單和地址，“錢我一定會一分不少地還給你們。”望著他一臉的真誠，所有的人都被他感動了。而這筆巨額債務(wù)直到1977年9月10日才還清。

30分鐘送到，否則我們免費

1973年，達美樂的連鎖店達到了75家。但前有必勝客虎視眈眈，后有大量的克隆者圍追堵截，自己的比薩店怎樣才能殺出重圍，脫穎而出?

這次，湯姆想到的是一個沒有人做的事情——送餐。其實，無論是在實力上、還是在資金上，這些大公司都可以在送餐上擊敗達美樂，但是他們成立的時間太長，資格太老了，已經(jīng)產(chǎn)生了惰性：維持現(xiàn)狀不是很好嗎?為什么要在一個完全陌生的領(lǐng)域冒險呢?

這是一個講求快捷、速度的年代，所以，湯姆打算在“快”字上做文章，那么究竟要多快?

“30分鐘。這是人們心理承受的極點，快的標準就是從接受訂單到把比薩送到顧客手中的時間不超過30分鐘，這是我們的生死線?？觳蜆I(yè)的門檻很低，我們只有跑得更快，才能站穩(wěn)腳跟?！?/p>

在大城市，交通管制嚴格，經(jīng)常塞車，怎么辦?湯姆說：“這很好解決，我們就把它建成一個網(wǎng)絡(luò)，開若干個連鎖店，這樣送餐半徑就縮小了，速度自然就上來了。”同時，他還創(chuàng)造性提出了“固定加流動配送中心”的概念，織成了一張覆蓋整個城市的網(wǎng)絡(luò)。在確定了城市的核心商圈之后，湯姆會選擇一些點建立固定的配送中心，這些點保證能基本覆蓋城區(qū)，這是主干線。圍繞這些固定的點，根據(jù)每天的營業(yè)預(yù)期，用汽車裝載一定數(shù)量的比薩，分布在這些區(qū)域，形成一個個流動的配送中心，這是支干線。送餐員就守候在這些固定的和流動的送餐中心，指令一到，立即出發(fā)，機動車跑遠點的，自行車跑近點的。而且，有些送餐員只負責(zé)“二傳”，并不直接把比薩送到客戶手中，而是送給等候在交接點的人，然后馬上回到原地待命。

在大霧中領(lǐng)跑

清新的空氣，遼闊的疆域，觸手可及的榮譽彩虹，湯姆仿佛闖進了一片亟待開墾的處女地。1975年，達美樂的連鎖店已經(jīng)達到了100家，7年后則是750家。到了80年代中期，達美樂幾乎是以每天增加一家連鎖店的速度向前發(fā)展，到1984年，它已經(jīng)有1900家連鎖店了。這時，達美樂已經(jīng)成為僅次于必勝客的全美第二大比薩連鎖店，也是美國最大的比薩餅外賣公司。

時針很快指向了1979年底，達美樂一貫高歌猛進的腳步突然變得蹣跚起來。接電話、送外賣是個力氣活，當效仿者蜂擁而起的時候，它的優(yōu)勢也就無法保持了。六年來，達美樂的比薩外賣市場份額一直在縮小，頻繁的員工流動也始終沒有得到解決。領(lǐng)跑在大霧中的達美樂，一次又一次地為自己身上那件醒目的黃色領(lǐng)騎衫付出代價。

在這年圣誕節(jié)的日記上，湯姆寫下了這樣一段頗為感慨的文字：

“深夜，我們從郊外返回市區(qū)，窗外大霧彌漫。由于霧太大，所有的車輛都減速慢行，前車的尾燈以微弱的穿透力映照著后車的前進方向。遇到岔路，前車拐彎，我們的車走在了最前面。視野里一片迷茫，我們?nèi)褙炞⑿⌒囊硪淼孛髑靶?，后面是一列隨行的車隊。腦袋里不禁閃出一個念頭，這種情景不正是今天的達美樂嗎?”

湯姆又睡不著了。

抱著賬本反復(fù)琢磨，湯姆又發(fā)現(xiàn)了一個讓人吃驚的現(xiàn)象：公司超過80％的比薩都是通過外賣送出去的，而店堂的營業(yè)額竟然連20％都達不到。再一算成本，店堂的房租加上員工工資，成本比外賣可高出了不少。投入和產(chǎn)出完全不成正比。那還不如把堂吃的業(yè)務(wù)全部砍掉，專門做外賣得了。這個突然閃出的念頭，把湯姆自己都嚇了一大跳。

做餐飲，人氣是最看重的，如果顧客無法在店里用餐，東西還賣得出去嗎?湯姆的腦子里打了一個大大的問號。

仔細一分析，店堂最大的作用就是一個企業(yè)形象展示的窗口，而此時的達美樂已經(jīng)擁有了一批固定的消費群體，在顧客心目中有著不錯的口碑，因此店堂的作用也就顯得不那么突出了。更為重要的是，快餐最講究的是方便快捷，而外賣是最能將這一特質(zhì)發(fā)揮得淋漓盡致的方式，湯姆用事實證明了這個決定的正確，五年內(nèi)達美樂拿下了全美國超過90％的比薩外賣市場。

“只要專注，創(chuàng)新其實很簡單?！睖返脑捄芷綄?，“把別人看不上眼，不愿意干的事做到最好，你就能成功?！?/p>

(編輯 楊 晶)