“1000萬不是個數(shù)目，只要你肯努力，腦子轉得快些，并且有些小運氣，三四年就賺到了。”

為什么是1000萬?

我一度很奇怪：有些人，打工時從來都不是特出色，咋就突然想創(chuàng)業(yè)了呢?

年輕人要記住，當你沒啥經(jīng)驗時，你給老板打工，老板還給你工錢，那是你的命好——舊社會，學徒是沒錢拿的!從另一個角度看，你當老板前，給人打工就是練習狀態(tài)。練習狀態(tài)都不在狀態(tài)的話，你憑什么能創(chuàng)業(yè)成功?如果你也想在未來功成名就的話，你就要在打工時，學習老板視野，具備老板心態(tài)，處處替老板著想。否則，一個天天對老板滿腹牢騷的人，怎能干成老板之事!

當然，如果現(xiàn)在的老板過于不像話，那就走人嘛。好老板多的是!就是別抱怨。在一邊嘮嘮叨叨，人家老板其實也聽不到，你還越來越錘煉得像個祥林嫂，一點都不強悍，一點都不男人。

還有個悖論需要說一說。

按理說成功的人，都很有自信。而自信，往往來自于你奮力一跳之后所摘到的那只桃子，桃子摘了一籮筐，你就會越來越快樂自信。但是，如果你“自信”到要打倒比爾·蓋茨，那叫狂妄無知；又如果，你僅僅為能夠拿到今年的年終獎而得意洋洋，那叫鼠目寸光。所以想要創(chuàng)業(yè)的人，首先你的人生目標要靠譜。靠譜就是目標不能太高也不能太低，定成賺100億其實和賺1萬塊一樣，都是糟糕的計劃，對現(xiàn)實毫無推動能力。而我的建議是，減成1000萬比較合適。

為什么是1000萬?試想，在今天中國大陸，100萬還叫錢嗎?算過之后你就知道，1000萬還真是個底線。起碼我們可以肯定地講，1000萬別浪費，未來四五十年養(yǎng)老問題不大，同時還能讓你心里變得篤定，遇事更加從容，你也就能做更大的事。

我還要告訴更多人的是，1000萬不是一個大數(shù)字，只要你肯努力，腦子轉得快些，并且有點小運氣，往往不知不覺三四年或更快，你就有可能賺到了。

當然，如果你發(fā)現(xiàn)看這篇文章的人99％不相信我說的，你應該高興。本來嘛，GDP每年就增長這么多，大勢如此，不可能人人發(fā)財，只有那么萬分之零點幾的人，每年冒出來的，當然從概率上講，是下定決心賺1000萬的家伙。就仿佛買彩票，不相信自己能中大獎的人，能否中獎?答案是，他們根本就不買彩票，怎么會中呢?

選項目的騰挪空間

賺1000萬很難嗎?其實容易著呢。但問題是要有視野!目標定十萬塊倒好辦，開個小賣部賣冰棍兒都能攢出來，但1000萬肯定不是靠從牙縫里擠出來。沒有視野，不懂得跳躍式成長，賺1000萬得哪年啊?

首先是挑選行當，要考慮未來的成長性，或者說未來你可能持續(xù)達到的增長率!增長率是頭怪獸，比啥都重要。如果選對項目，頭兩年的增長率，很可能是百分之幾百，百分之一千都靠譜。從年凈利5萬到80萬，很可能在兩年內(nèi)完成，再翻兩年，到了年凈利320萬時，如果還有哪怕一點點緩慢的增長空間，你就是個小小的千萬富翁了。為啥?因為這時候，你可以把公司賣掉。市盈率才二三倍就賣掉，估計有不少買主的!就算沒人買，你自己再苦熬三年，不就出來了?

所以關鍵是增長率。

N多人啊，一說創(chuàng)業(yè)就想開個小飯館。我最反對就在于，養(yǎng)家糊口開飯館夠了，賺1000萬靠個小飯館幾乎不可能。為啥?隨便干一干，干好點，第二年就沒增長率啦!做連鎖加盟同然是個辦法，但需要的管理能力太高，干好了能賺一個億，干不好就打回原形，所以根本不是目標1000萬人士的好選擇。

要我選，我寧肯去組織個公司，專門給飯館打掃衛(wèi)生!(假設我提供的價值，飯館需要的話)活計再沒面子，毛利潤再低，也比沒增長率好。因為如果我的想法飯館接受，想想看，我會有多大的增長空間?街上好多好多飯館啊，起碼三五年內(nèi)不會飽和吧？

而且，創(chuàng)業(yè)這件事，很多時候和韓喬生老師一樣。韓老師解說足球是“眼睛看到了A，腦里想起了B，嘴中說出了C，觀眾以為他說的是D。”創(chuàng)業(yè)呢，往往是“你本來想干A，干著干著卻做成了B，結果在C處賺到了錢，在D點上發(fā)了家。”

明不明白?空間的騰挪很巧妙，也很重要。

不明白這個道理．你就很可能會把所有資源全都拴在一個賺10萬就到頂?shù)捻椖緼上，例如開飯館。脫不開身和心，就沒機會往B跳了。人生不怕暫時低谷，低谷只要有奔頭，機會到了一飛沖天；就怕玻璃天化板，好像有未來，卻怎么也飛不出去。雞肋啊!想干脆放棄吧，一算，哪敢啊?!到時你哭都來不及。

怎樣對抗低利潤率?

“凈資產(chǎn)收益率=利潤率×資產(chǎn)周轉率”——看到這個公式，大家是否頭痛?好不容易跑出學校了，又看到數(shù)學公式?!但這個公式，必須要解釋解釋，因為不懂這個核心道理的話，死都不知道自己是怎么死的。

“凈資產(chǎn)收益率”，最簡單的理解就是你的本錢賺同來多少。一年賺一億美元對你來說是天文數(shù)字，對通用電氣來說．伊梅爾特肯定會被董事會罵得咽氣……不管大公司小公司，這一年成功的標準，賺多少先不談，先要看你是靠多少本錢賺回來的。當然，我們談創(chuàng)業(yè)，一開始的凈資產(chǎn)都不高，要想增長快，就更需大幅提高每年的回報率。最好是每年1000％!可怎么提高呢?

先看途徑一：利潤率。這個好理解。理論上講，我們都喜歡賣高利潤的東西．可現(xiàn)實中，最討厭的動物出現(xiàn)了：你的競爭對手。他們總是賣得比你便宜，讓你不得不更便宜——除非你是中石油、中國移動，能靠寡頭壟斷方式經(jīng)營。所以，很多行業(yè)都不是想提高利潤，就能提高利潤的。

這時，我們就要考慮途徑二了：資產(chǎn)周轉率。這個比率是靠“營業(yè)額除以資產(chǎn)”得來的。營業(yè)額大家都明白，那什么是“資產(chǎn)”?拿國美來說，最大資產(chǎn)應該是他們賣的電器啊——可恰恰他們牛B，大部分都是供應商墊的貨。我記得他們的平均利潤大概才1％多一點吧，但他們照樣很賺錢——為啥?

我給出個案例，具有相當大的真實成分，幾乎是很多城市日日夜夜都在發(fā)生的商業(yè)故事。當然，也別深究細節(jié)，咱們探討的是故事背后的商業(yè)邏輯。

案例是從本人前天在燕莎友誼商城買的一雙鞋開始的。

這個鞋的品牌叫“Loake”，中文譯做勞克，英國牌子，平均3000多塊一雙，不是最頂級的鞋，但也肯定是高檔了。正是南于這個牌子不高不低，所以由創(chuàng)業(yè)人士A拿到了中國大陸代理權——A一共的創(chuàng)業(yè)資金是50萬。就在這時候，創(chuàng)業(yè)人士B也有50萬，他選擇了賣鞋油。不同的是，B先拿40萬買了個小鞋油廠，起名“翰皇”，定位在中高檔鞋油，租高檔商場的專柜開賣。

兩人都是50萬成本起步。但資金的運用結構肯定不同。

A賣英國鞋，高檔而昂貴，尤其是英國手工產(chǎn)，成本很高是吧?沒錯，A跑趟英國訂購一批，就把40萬的資金給沉淀在“存貨”上了。平均每雙進價1500元，零售價3000，一天能賣3雙，而平均每天的柜臺租賃費是1000元一天。大家算算，他一天的利潤是多少？9000-4500-1000=3500元。那么利潤率呢?3500／9000≈39％怎么樣?還不錯是吧?(簡單點算，所以沒加人工費用什么的，明白邏輯就好。)

B那邊呢?從數(shù)量上講比昂貴的英國鞋大多了，一天能賣100支鞋油!每支成本5元，零售價20元，柜臺租賃費600元一天(因為他促銷的位置特好，所以柜臺雖小，也挺貴)。營業(yè)額2000，減變動成本500元，固定成本600，利潤900元。等一等，忘了說個事，B不是買了個鞋油廠嗎?麻煩在于，鞋油廠每天開不開工，也有800元的水電費、廠房開銷，所以，900元毛利還需要背負這每天的800元固定成本，所以每天實際凈利潤只有100元。那么B在燕莎這家店，實際利潤率是100元／2000元=5％呵呵，和A接近40％的利潤率怎么比?!

但是B真的就這么可憐么?

A當初拿40萬去進貨，留了10萬當流動資金，花在請銷售員、打點小廣告什么的。重要的是，那40萬，得到多少貨呢?上面講了，平均成本1500元一雙，那么40萬／1500元≈267雙鞋。這可實在不多哦，因為即使是男鞋，也需要至少十幾個款式才能干專柜，再少沒法賣，而且讓人討厭的是．鞋子每個款式都需要準備若干尺寸!所以，267雙鞋，基本上只夠開一家商場的。再過來計算一下，如果267雙鞋是開一家商場的底線，開第二家商場所需的40萬，A需要賺多久?看看剛才算的他每月利潤數(shù)額：40萬／(3500元×30天)≈4個月，一年結束，A能開幾家店?

回頭看B。B的40萬沉淀在鞋油廠了，而且每天都要背負鞋油廠的同定開銷。但好處在于，一個商場專柜，需要多少庫存鞋油?我們假設存500支好了(反正小鞋油廠是自己的，只要有點錢進原料，想一次灌幾只都行)，B等多久能賺出這500支庫存?剛才說他一天凈利潤才100元。(500支庫存×5元成本)／100元=25天!哇，連一個月都不到，就可以開第二家啦!就是說B一個店一個月的利潤就足以開家新店。

我們假設先暫時不考慮擴張中．他們兩家進新商場做貨柜之類的雜費，也假設柜臺租金可以按天支付。按照復利的方式計算，B第12個月的店面數(shù)量為x+x^*(1+2+4+…+2的N-1次方)現(xiàn)在x=1．n=12，所以得出結論是4096家分店。與此同時，A的數(shù)量應該是8家。

4096家店和8家店比，已經(jīng)不是一個數(shù)量級上的差別。我想大概所有朋友都明白A和B誰在一年后賺得多了吧?

我知道我忽略了某些現(xiàn)實中的細節(jié)和成本，請暫時別挑刺兒，我只想通過這個案例說明，怎樣用高周轉率去對抗低利潤率。

同美的成功，就是周轉率的成功，大家想想．國美電器在經(jīng)營上，有什么資金沉淀?商場房子是租的，每個月給租金；商場里的貨，是供應商的，沒賣掉前，不占用國美一分錢，賣掉后，卻好幾個月不給人家——拿去租場地開第二家店了：就連國美賣場內(nèi)的大量員工，都是廠家的促銷員!但是每多開一家店，又能提高營業(yè)額，這樣一來，即使利潤率低，但每一毛錢，都“轉”起來了，一年下來，周轉十幾次，就可怕了。事實上，國美電器的最大資產(chǎn)是“國美電器”四個字。

當然，我估計有人會反駁說：國美的方式不可復制到每個領域。廢話，否則我們還談商業(yè)邏輯干什么?國美的擴張，能夠非?？焖?，甚至是摧枯拉朽的態(tài)勢，侵蝕到每個城市。B的鞋油恐怕就沒這么幸運了。但各位起碼明白該怎么對抗低利潤率了吧?

所以當我的朋友都在開飯館、開網(wǎng)吧，說利潤挺高的，我就是覺得不對勁。后來才明白，原來飯館啊、網(wǎng)吧啊，都是把資金沉淀在實體硬件上了，即使賺到錢(一般而言，也都不是很火爆那種大錢)，也無法通過同一模式擴張。所以資產(chǎn)的周轉率始終上不去，故而那些家伙，通常都是“小錢賺到，大錢無緣?！?/p>

今天就先講到這兒，下一課，我們將進入實戰(zhàn)。

(編輯 彭子珂)