我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中有很大一部分是實(shí)行家族式管理或者由家族式管理進(jìn)化而來，而內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)理論是從西方發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)理論中引進(jìn)的。那么，內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)在我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中是否有發(fā)展的空間呢？實(shí)際上一個(gè)企業(yè)實(shí)行內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)所提倡的專業(yè)化管理，并不等于說它必然由非家族成員擔(dān)任經(jīng)理。一個(gè)企業(yè)是否采取專業(yè)化管理，主要取決于管理者是否擁有管理能力和經(jīng)驗(yàn)。因此，內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的建設(shè)與我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的家族式管理之間并不必然沖突。同時(shí)，在家族式管理制度的基礎(chǔ)上，建設(shè)發(fā)展企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，將二者有機(jī)結(jié)合起來，淡化和改進(jìn)家族制，用內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)理論來指導(dǎo)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的管理，有助于民營(yíng)企業(yè)的擴(kuò)大發(fā)展和長(zhǎng)期發(fā)展，同時(shí)有助于民營(yíng)企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)國(guó)際化，使其在與跨國(guó)公司的人才競(jìng)爭(zhēng)中不至于處于劣勢(shì)地位。

（一）

家族式管理制度在民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)建與發(fā)展過程中節(jié)約了大量交易成本，使民營(yíng)企業(yè)在極其艱難的環(huán)境中發(fā)展起來。總的來說，民營(yíng)企業(yè)采用家族式管理制度主要是通過利用其社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的方式來配置資源和擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的。從企業(yè)內(nèi)部縱向合作看，掌握企業(yè)各要素的關(guān)系成員在富有感召力的“企業(yè)家長(zhǎng)”的領(lǐng)導(dǎo)下，具有極強(qiáng)的向心力，對(duì)企業(yè)有一種強(qiáng)烈的認(rèn)同感和忠誠(chéng)感。為了促使企業(yè)不斷壯大發(fā)展，家族成員彼此同心協(xié)力，大大地降低企業(yè)的內(nèi)部交易成本。從橫向合作看，借助個(gè)人的關(guān)系和信用，依靠親緣、宗族、同鄉(xiāng)和同學(xué)朋友等組成的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，可以降低企業(yè)的信息搜尋成本和外部交易成本。另外在我國(guó)的社會(huì)信任度還比較低的情況下，依靠這種具有很高信用的關(guān)系網(wǎng)來構(gòu)建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，尤其是高層管理者大多安排家族成員，利用血緣、情緣和地緣作為紐帶，可以大大降低監(jiān)督成本和風(fēng)險(xiǎn)成本。

但是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)所采取的特有的家族式管理制度也存在著嚴(yán)重的制約企業(yè)發(fā)展壯大的弱點(diǎn)，并且這些弱點(diǎn)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大逐漸暴露出來?！案缸有值芤还衫K，不怕世道豎與橫；兄弟反目存二心，家道衰落大梁傾”就充分說明了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的生命周期特征。由于對(duì)具有血緣、親緣和地緣的關(guān)系的過分重視與依賴，企業(yè)內(nèi)部必然存在一些非理性的因素。企業(yè)過分依靠這種“關(guān)系”來經(jīng)營(yíng)發(fā)展，內(nèi)部運(yùn)作沒有形成制度化，即使存在制度也形同虛設(shè)，人力資源管理的隨意性很強(qiáng)，不利于員工對(duì)企業(yè)形成固定的預(yù)期。不少民營(yíng)企業(yè)，在其成長(zhǎng)發(fā)展過程中，主要是依靠企業(yè)主個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)、魅力和威望，導(dǎo)致企業(yè)在人力資源管理中往往采取傳統(tǒng)的家族式、命令式、隨意性管理。在員工的使用上，缺乏科學(xué)有效的考核機(jī)制和指標(biāo)，老板事必躬親，內(nèi)部日常運(yùn)作不能自動(dòng)按部就班地進(jìn)行，一旦一定的關(guān)系紐帶斷裂，則必然產(chǎn)生混亂局面。同時(shí)，企業(yè)員工也會(huì)更注重耗費(fèi)大量的金錢、時(shí)間和精力去經(jīng)營(yíng)關(guān)系，從而轉(zhuǎn)移了對(duì)本職工作下功夫的努力方向，造成企業(yè)員工工作技能的普遍下降。

另外，一些“非關(guān)系成員”即使是企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)骨干，只因?yàn)槠洳粚儆谄髽I(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之內(nèi)，所在企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，還要聽命于、受制于企業(yè)的“關(guān)系成員”，即使“關(guān)系成員”的決策是錯(cuò)誤的；大多數(shù)“非關(guān)系成員”都受到“關(guān)系成員”的監(jiān)督、排擠。由此，不少員工對(duì)企業(yè)的感覺僅僅是謀生的場(chǎng)所而已，難以從內(nèi)心將自身融入到企業(yè)，更不要說把個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)為一體，一旦企業(yè)面臨困難，收入降低，抱著在哪里都是“打工”的心態(tài)，這部分員工特別是有一技之長(zhǎng)的員工就會(huì)另謀高就。企業(yè)發(fā)展處于“逆境”時(shí)最需要的就是員工齊心協(xié)力，需要發(fā)揮企業(yè)與員工之間在順境時(shí)建立起來的良好的“心理契約”的效用，共渡難關(guān)。但在我國(guó)不少的民營(yíng)企業(yè)中企業(yè)與員工之間根本沒有建立起這種關(guān)系和承諾，在企業(yè)與員工之間存在的更多的就只是一種純粹的經(jīng)濟(jì)契約。

以上分析的種種情況都是在民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展過程中慢慢積淀下來的，為民營(yíng)企業(yè)帶來的往往是“慢性病”，當(dāng)種種不利情況發(fā)生的時(shí)候，再想挽回局勢(shì)，所需的各種成本往往更高，難度往往更大。

（二）

在21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中，人才是一個(gè)企業(yè)能否立足并發(fā)展的決定性因素。由以上的分析來看，家族式管理制度在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展初期，無論是從交易成本還是從監(jiān)督成本角度來看都使民營(yíng)企業(yè)適應(yīng)了我國(guó)的社會(huì)環(huán)境并發(fā)展起來。但是從長(zhǎng)期來看，家族式管理制度必然會(huì)為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展帶來更大的交易成本和監(jiān)督成本。因此，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展到具有一定規(guī)模之后，就需要尋找一個(gè)能夠相對(duì)來說更能適應(yīng)新形勢(shì)的管理模式，于是發(fā)展并完善內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)即成為業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點(diǎn)。

內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的含義如下：在雇主和員工之間存在契約（盡管未必是正式的成文契約）的前提下，員工與企業(yè)之間具有長(zhǎng)期的附屬關(guān)系并強(qiáng)調(diào)正式規(guī)則和程序的雇傭關(guān)系，同時(shí)企業(yè)采取晉升內(nèi)部?jī)?yōu)先制（強(qiáng)調(diào)資歷）、在崗培訓(xùn)制（與晉升掛鉤）、薪酬與職位掛鉤制等有效的管理結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)并不是一種市場(chǎng)，而是一種勞動(dòng)力分配的管理系統(tǒng)。有些文獻(xiàn)把內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的邊界線定為制造業(yè)中的無技術(shù)或半技術(shù)的藍(lán)領(lǐng)工人，認(rèn)為他們的工作是按照工作程序安排的。后來此邊界擴(kuò)展到那些從事文書、行政管理工作的工人。舉例來說，經(jīng)理也有一個(gè)非常固定的職業(yè)路線，即由受培訓(xùn)者到部門負(fù)責(zé)人，再從部門負(fù)責(zé)人一步步到公司的最高管理階層。

在企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)上，雇傭雙方往往通過公開的承諾或者隱含默契來維系就業(yè)關(guān)系的穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期雇傭。長(zhǎng)期雇傭承諾也是內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)最重要最基本的特征。長(zhǎng)期雇傭?qū)嶋H上并非完全通過正式契約來規(guī)范，它相當(dāng)大程度上取決于一個(gè)企業(yè)的文化和習(xí)慣，是企業(yè)與員工之間的一種“心理契約”，是不成文的慣例。由于企業(yè)在長(zhǎng)期雇傭方面所形成的信譽(yù)、慣例和企業(yè)文化，以及“培訓(xùn)投資”和“報(bào)酬后置”等制度安排使員工強(qiáng)烈地預(yù)期企業(yè)會(huì)遵守承諾，企業(yè)不會(huì)做出臨時(shí)解雇或非工作績(jī)效原因解雇的解雇行為，從而雇傭雙方達(dá)成長(zhǎng)期合作默契。就是這種長(zhǎng)期雇傭的特征使得企業(yè)采取了一系列的現(xiàn)代人力資源管理措施，形成了內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，為企業(yè)節(jié)約了管理成本，提高了運(yùn)行效率。

（三）

通過以上分析，我們可以得出這樣的結(jié)論，即家族式管理制度的確在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)立初期，發(fā)揮了巨大的作用。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，家族式管理制度中原有的一些優(yōu)勢(shì)消失了，而同時(shí)又帶來了新的交易成本，而內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的管理制度隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，相對(duì)來說是降低的。

認(rèn)識(shí)到了家族式管理制度存在的弊端之后，其改革勢(shì)在必行。但是制度的變遷也是存在成本的。有些企業(yè)隨著發(fā)展規(guī)模的壯大，開始著手建立規(guī)章制度，希望把人當(dāng)作一種資源來管理和使用，按照制度來管理和配置企業(yè)的人力資源。但是，一旦企業(yè)主的意見與規(guī)章制度沖突時(shí)，制度往往讓位于企業(yè)主的意見，大大降低了制度的權(quán)威性和效應(yīng)。特別是，當(dāng)制度適用于家族成員、與企業(yè)主一起打天下的元老和員工時(shí)，執(zhí)行偏差太大。對(duì)于這個(gè)問題可以上升到經(jīng)濟(jì)學(xué)中的正式制度與非正式制度之間的替代關(guān)系上。企業(yè)中原有的習(xí)慣、慣例等可以被看作是一種非正式制度，而內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的建設(shè)是一種正式制度。“那些存在于企業(yè)中的文化制度會(huì)影響治理，這可能導(dǎo)致實(shí)際的治理體制在某些方面偏離標(biāo)準(zhǔn)化的治理。針對(duì)實(shí)際的、受文化影響的治理的政策改變，如果按標(biāo)準(zhǔn)的、最優(yōu)化治理方向，就可能給企業(yè)帶來大量的轉(zhuǎn)型成本。但是，沒有實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)治理的政策將會(huì)導(dǎo)致交易成本”?，F(xiàn)在基本的問題是民營(yíng)企業(yè)是否要采用內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)所要求的制度政策，就看這個(gè)企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)型成本和交易成本的偏好和支付能力，以及對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃和對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中轉(zhuǎn)型成本和交易成本的衡量比較。

“非正式制度對(duì)于治理具有一定規(guī)模的企業(yè)來說，絕對(duì)不具有優(yōu)勢(shì)，而正式制度可能發(fā)揮比較好的作用。將只有少數(shù)人能利用的制度變成能為大多數(shù)人利用的制度，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展意義上能帶來兩個(gè)后果。首先，更多的人能利用的制度可以增加交易量，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)和勞動(dòng)分工所產(chǎn)生的其他經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，正式制度因此可能以非正式制度所不能的方式促進(jìn)發(fā)展；第二，由于市場(chǎng)參與者不能平等地利用非正式制度，非正式制度會(huì)導(dǎo)致不公平的收入分配，有證據(jù)表明，正式制度對(duì)產(chǎn)權(quán)來說是重要的，并且可能是強(qiáng)有力的非正式制度的基礎(chǔ)。有關(guān)證據(jù)（雖然不是結(jié)論性的）表明，正式制度對(duì)發(fā)展來說至關(guān)重要”。

“非正式制度改革帶來的利益通常要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于支付成本。這一改革任務(wù)很復(fù)雜，因?yàn)闆Q定制度特征的因素沒有得到很好的確定：初始情況、歷史演進(jìn)、信息和知識(shí)、信仰體系，以及這一環(huán)境下行為人的利益情況是很重要的?；谶@許多因素，制度變遷是漸進(jìn)的和增量式的變化（諾思，1990）”。企業(yè)在采用內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)理論來設(shè)計(jì)其內(nèi)部管理機(jī)制的時(shí)候，由于轉(zhuǎn)型成本的存在，必然會(huì)有一些“不舍”、“無奈”的情況發(fā)生，面對(duì)這些棘手的問題，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者就要有一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，在長(zhǎng)期目標(biāo)的指導(dǎo)下解決各種問題。在長(zhǎng)期內(nèi)，內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)建設(shè)所帶來的各種成本可以計(jì)為人力資本投資，通過投資，企業(yè)可以在未來的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)人才優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而贏得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這就是對(duì)人力投資的收益。如果我國(guó)民營(yíng)企業(yè)不能根據(jù)局勢(shì)的變化調(diào)整內(nèi)部政策，仍然固守舊有制度，在長(zhǎng)期內(nèi)勢(shì)必會(huì)在人才競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)地位，進(jìn)而無法在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，機(jī)會(huì)成本很大。

（作者單位：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)津橋商學(xué)院）