一、全面預算管理的內(nèi)涵

在我國市場經(jīng)濟發(fā)展越來越快的今天，企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨的不確定因素越來越多。如何有效地整合企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)濟資源，并形成一種強大的、秩序性的聚合力，即以內(nèi)部高度的有效性來應對外部市場環(huán)境，不僅是市場競爭的需要，也直接決定著企業(yè)競爭的成敗和經(jīng)濟效益的優(yōu)劣。因此，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中引進全面預算管理將發(fā)揮舉足輕重的作用。

全面預算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標，層層分解、下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立的一套完整的、科學的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終地將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，對其分工負責的經(jīng)濟活動全過程、全方位、全員進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制會計管理系統(tǒng)。主要包括：確定預算方針和目標、預算執(zhí)行、預算控制和預算考評。對全面預算管理的內(nèi)涵可以從以下幾個方面來理解：第一，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必要手段，通過規(guī)劃未來的發(fā)展指導現(xiàn)在的管理實踐，對企業(yè)的戰(zhàn)略進行全方位、全過程和全員的支持。第二，對企業(yè)的資源分配起指導作用，從公司全局著眼，將企業(yè)的各項經(jīng)濟資源（業(yè)務流、資金流、人力資源流和信息流）統(tǒng)一進行分配，提高資源配置的效率。第三，對企業(yè)的經(jīng)營活動進行全過程、全方位、全員控制，確保企業(yè)的經(jīng)營活動有序進行。第四，是考評企業(yè)經(jīng)營活動業(yè)績的“重要標桿”。全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要管理方法和手段。它要求企業(yè)管理者在確定經(jīng)營目標時，把握市場動態(tài)，科學地進行預測，從而促進企業(yè)經(jīng)營決策的科學化，提高企業(yè)綜合贏利能力；促使企業(yè)提前制定計劃，加強對經(jīng)營活動的監(jiān)控，從而避免企業(yè)因盲目發(fā)展而遭受不必要的經(jīng)營風險，增強規(guī)避、防范風險的意識。

二、發(fā)電企業(yè)實施全面預算管理的背景

隨著電力體制的改革，電力長期以來的壟斷局面逐漸被打破，把以前集發(fā)電、輸電、配電于一體的電力企業(yè)一分為二，從而實現(xiàn)廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)。重組后電力企業(yè)的發(fā)電環(huán)節(jié)從整個電力價值鏈中獨立出來，成為面向市場的獨立營運單位，實行自主核算、自負盈虧。新組建的發(fā)電集團公司之間按照市場經(jīng)濟的要求公平競爭，同時隨著發(fā)電端壟斷的打破，將會有更多的企業(yè)進入這一行業(yè)，可以說競爭會越來越激烈。

發(fā)電企業(yè)實現(xiàn)市場化運營以后，應重新審視自己的業(yè)務流程，按照現(xiàn)代企業(yè)的要求制定一套新的管理模式，同時還得加強自身的戰(zhàn)略管理，明確發(fā)展方向及未來的長遠規(guī)劃。預算管理作為一種科學、有效的現(xiàn)代管理方法已為理論和實踐所證實。從某種意義上講，預算是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化。預算管理具體則由預算編制、預算執(zhí)行與控制、預算考評等環(huán)節(jié)組成，關于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，波特認為企業(yè)可采取三種戰(zhàn)略：產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略；低成本戰(zhàn)略；目標集中戰(zhàn)略。對發(fā)電企業(yè)的特點進行一下分析，便不難得出其應采取的戰(zhàn)略。發(fā)電企業(yè)的主要特點有：產(chǎn)品單一，具有同質(zhì)性，且不可儲存；生產(chǎn)過程具有連續(xù)性、整體性；規(guī)模經(jīng)濟效應明顯、現(xiàn)金流量穩(wěn)定；擴張過程要求大量資金的支持。產(chǎn)品的同質(zhì)性決定了發(fā)電企業(yè)無法采取差異化戰(zhàn)略。因此，發(fā)電企業(yè)要提高競爭優(yōu)勢，就必須從成本控制上入手，實施低成本戰(zhàn)略。

同時，發(fā)電企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，現(xiàn)金流量穩(wěn)定，大量現(xiàn)金集中于集團下面的營運單位，而集團公司又需要大量資金支持其擴張，更重要的是，資金的閑置會帶來隱性損失。從上述分析我們可以看出，成本、現(xiàn)金對發(fā)電企業(yè)具有比其它企業(yè)更為重要的意義。當然，企業(yè)的最終目的還是營利。利潤是企業(yè)生存、發(fā)展的根本。企業(yè)一切經(jīng)營活動都是圍繞利潤開展的。而如何使企業(yè)謀求長期、持續(xù)的利潤增長，獲取高質(zhì)量的利潤也是我們關注的焦點。因此，在本文中的利潤采用的是經(jīng)濟增加值（EVA）的概念。

三、全面預算管理在發(fā)電企業(yè)的運用

1、首先制定發(fā)電企業(yè)預算目標。預算目標是一個平衡的指標體系。發(fā)電企業(yè)的預算目標分為兩大類型：一是財務目標；二是經(jīng)營目標(非財務性)。財務目標既要能反映價值創(chuàng)造，又要體現(xiàn)效率，考慮到這兩點，可把經(jīng)濟增加值（EVA）作為財務方面的目標。EVA是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額。對于經(jīng)營目標(非財務性）的確定，應結(jié)合企業(yè)實際情況從平衡計分卡的其它三個方面來制定。制定時應重點識別那些具有戰(zhàn)略意義的因素，以保證財務業(yè)績的持續(xù)改進。這方面的指標有年發(fā)電量、廠用電量、年設備機組利用小時、設備完好程度等。

2、發(fā)電企業(yè)預算目標的分解與編制。發(fā)電集團應建立從總部到各營運單位的“金字塔”型的財務預算管理體系，總部為投資中心，集團公司下屬各營運單位為利潤中心，集團所屬的職能部門、各營運單位所屬的車間、班組為成本、費用中心?？偛俊I運單位、車間（項目部）、班組之間，一級對一級負責，逐層分解落實目標，層層考核，形成權責明確、協(xié)調(diào)運作的責任體系，從而確保預算的編制和執(zhí)行。責任中心劃分以后，必須把預算目標在責任中心之間按照資源要素進行分解，只有分解了的目標才是可控的。分解時應從財務與非財務兩方面著手，要注意層次性，從上到下逐步落實，同級責任中心之間做到協(xié)調(diào)平衡。

3、發(fā)電企業(yè)預算目標的執(zhí)行和控制。預算是否嚴格執(zhí)行，關系到預算目標最終能否實現(xiàn)。預算執(zhí)行由操作人員來實施，操作人員往往處于組織的下層，對其控制也就成為預算執(zhí)行的關鍵，從某種程度上來說，預算執(zhí)行就是預算控制。首先，應對預算項目發(fā)生的過程進行控制。預算過程控制應設置控制點，每個控制點都應建立相應的授權、審批制度，并貫徹制衡原則，嚴格把關，做到不必要的支出盡量少發(fā)生甚至不發(fā)生，過程控制應作為發(fā)電企業(yè)控制的重要方法，同時基于分析結(jié)果確定一些關鍵控制點，并設定關鍵業(yè)績指標（KPI），通過KPI的監(jiān)控、分析及考核來實現(xiàn)成本目標；其次，每個業(yè)務單元都應有自己的主要目標驅(qū)動因素和關鍵業(yè)績指標；最后，要對預算執(zhí)行的差異進行分析。在預算的執(zhí)行與控制過程中，各營運單位要建立以現(xiàn)金預算為中心的預算控制體系?？刂评麧櫯c現(xiàn)金的差異，提高利潤質(zhì)量，并通過財務手段盡量減少現(xiàn)金余額，以維持公司的獲利能力和持續(xù)經(jīng)營。

4、發(fā)電企業(yè)預算的考評。以集團和各責任單位的職能定位為基礎，按其所承擔的責任確定其考核指標。

一級責任中心——集團公司。用EVA（經(jīng)濟增加值）和ROE（權益報酬率）作為考核指標，用于考核相關管理人員的預算制定的科學性。

二級責任中心——各營運單位。用EVA、NOCF（營業(yè)活動凈現(xiàn)金流量）、ROE作為主要考核指標，為評價其盈利能力和資產(chǎn)管理能力，用貢獻毛利率、銷售增長率、存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率作為具體控制指標。營運單位作為利潤中心，其考核指標也應包括兩方面的內(nèi)容，即財務子目標與經(jīng)營子目標。財務指標有可控邊際貢獻、經(jīng)營現(xiàn)金凈流量、經(jīng)濟增加值。表達式為：

可控邊際貢獻=銷售收入+變動成本+可控固定成本

經(jīng)濟增加值=稅后利潤+權益資本成本（機會成本）

可控邊際貢獻用于對營運單位負責人的業(yè)績評價是最合適的，經(jīng)營現(xiàn)金凈流量作為評價營運單位的現(xiàn)金貢獻也是不可缺少的。同時，為了提高營運單位的資金成本意識，把經(jīng)濟增加值作為考核指標也非常重要。至于經(jīng)營指標，可根據(jù)預算目標分解過程中已經(jīng)建立的關鍵業(yè)績指標來確定，把它納入考核之中，以對經(jīng)營過程實施監(jiān)控。

三級責任中心——各單位的職能部門或項目部。作為成本費用中心，所有成本費用類業(yè)務預算和財務預算都由該責任中心編制。

四級預算單位的預算執(zhí)行情況和費用項目完成情況作為對該責任中心預算編制科學性的考核。

(作者單位：杭州市蕭山供電局)