近年來，蒲白煤電有限責任公司堅持“與強者交朋友”的學習觀，虛心學習各兄弟單位的先進經(jīng)驗，解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，深入創(chuàng)建學習型企業(yè)文化，創(chuàng)新安全質(zhì)量標準化建設和以人為本的精細化管理，較好地解決了制約蒲白發(fā)展的資源、債務、冗員、機制等問題，筑牢了安全生產(chǎn)的根基，提升了企業(yè)的管理水平和核心競爭力，順利實現(xiàn)了煤炭主業(yè)擴張?zhí)嵝?、非煤產(chǎn)業(yè)做精提速、企業(yè)文化深入提升的奮斗目標。隨著企業(yè)文化的深入和人本精細管理的推行，公司引入崗位價值流再造理念，按照先行試點、積累經(jīng)驗、從點到面、全面推廣的思路，成立了崗位價值精細管理組織機構(gòu)，確定原煤生產(chǎn)單位的白水煤礦和非煤生產(chǎn)單位的矸石電廠為試點單位，率先進行內(nèi)部市場化模擬運行。

一、搭建平臺，廣泛宣傳，確立內(nèi)部市場主體意識

按照決策定框架、仲裁主公正、價格保運行、信息管流通的工作思路，公司積極搭建四個平臺，保障試點工作良好運行。一是決策平臺。成立了以主管經(jīng)營領導負責、生產(chǎn)、運銷等部門配合的決策機構(gòu)。對全年工作的方向、任務和階段性目標，進行系統(tǒng)思考、反復論證，制定崗位價值精細管理運作計劃。二是運作平臺，即內(nèi)部經(jīng)濟仲裁委員會。是裁定崗位價值精細管理運作是否公正、合理的最高權(quán)力機構(gòu)。它由行政一把手掛帥，各分管部門把關，負責對各單位內(nèi)部結(jié)算的協(xié)調(diào)、理順和綜合平衡，及時解決運行中出現(xiàn)的經(jīng)濟糾紛。實際操作中，公司通過政策規(guī)范、核實論證、研討協(xié)商等方式及時處理矛盾。三是價格管理平臺。公司成立了在經(jīng)濟仲裁委員會領導下的價格管理委員會。通過幾次調(diào)研論證，印制了機電、供應物資設備價格體系，公布了《內(nèi)部市場價格結(jié)算目錄》，出臺了《內(nèi)部市場精細化管理規(guī)定》，基本形成了物料消耗價格明確、勞動定額合理的內(nèi)部市場價格體系。在運行過程中，公司先后對價格體系進行過多次系統(tǒng)詮釋和專題論證，使各市場主體認知認同價格體系的合理和公正，執(zhí)行起來心悅誠服。四是信息平臺。信息平臺是崗位價值精細管理運作的血管。沒有暢通無阻、快速反饋的信息系統(tǒng)，崗位價值精細管理根本無法做到“日清日結(jié)”。公司為市場主體單位分別配置了電腦，建立了信息采集、信息登陸、有關市場主體共享信息的平臺，并出臺了《構(gòu)建崗位價值精細管理市場化信息平臺預案》，印制了20多種相應的帳、卡和報表。

與此同時，公司通過各種媒體和會議廣泛宣傳，灌輸理念，使大家明白推行崗位價值精細管理不僅是大勢所趨、勢在必行，也是企業(yè)內(nèi)強素質(zhì)、圖強發(fā)展的必要途徑。從根本上糾正和改變基層干部過去“等靠要”的思想意識，逐步樹立市場觀念。按照“20／80”原理培訓業(yè)務骨干。通過幻燈展示、論證詮釋的手法，闡述了崗位價值精細管理的必要性和重要性，進而明確崗位價值管理運作各個機構(gòu)的職責范圍和運作方式。

深入調(diào)研，及時總結(jié)。對試點單位白水煤礦采一隊和選運科、矸石電廠運行車間進行實時跟蹤，比較分析，打消思想顧慮，增強工作信心。由此，職工們學會了算小帳、班長學會了摳細帳、隊長（主任）學會了算大帳，每個人都真正認識到，崗位價值精細管理與個人收入密不可分、息息相關。

二、抓住重點，制定方案，確立崗位價值精細管理的運作模式

在認識到位、制度完善的基礎上，全面推行崗位價值精細管理。其內(nèi)容主要包括市場主體、結(jié)算價格、計量手段、資金結(jié)算、信息傳遞五個環(huán)節(jié)，其中“市場主體”界定、“結(jié)算價格”的制定、“信息傳遞”的穩(wěn)定、“計量手段”的完善是其重要環(huán)節(jié)。市場主體工作量、費用消耗由辦事員當天提供，經(jīng)生產(chǎn)、機電、調(diào)度等管理科室核實，上傳內(nèi)部管理市場化辦公室，經(jīng)財務科核實后，按照市場主體工作量及價格結(jié)算收入，確認費用，由信息系統(tǒng)自動生成市場主體當日經(jīng)營成果。

1、合理劃分內(nèi)部市場主體，完善市場體系，充分發(fā)揮競爭激勵機制作用。內(nèi)部市場體系由三級市場體系構(gòu)成。礦（廠）為一級市場主體，區(qū)隊、科室（車間）為二級市場主體，班組（個人）為三級市場主體。一個市場主體就是一個經(jīng)營者，也是一個利潤源。2006年以“煤炭（非煤產(chǎn)品）生產(chǎn)、多種經(jīng)營、產(chǎn)品銷售、機關管理”為一級市場主體，全面推行內(nèi)部管理市場化，各市場主體以經(jīng)營目標為前提，計算投入和產(chǎn)出，確定勞動收入。市場主體的控制重點是內(nèi)部成本控制。職工收入與成本（費用）消耗形成反比例關系，即市場主體收入-市場主體成本（費用）=職工收入。

2、科學制定內(nèi)部市場價格體系，增強費用控制主動性。抓住實施重點——“內(nèi)部市場體系價格”制定，設計了《產(chǎn)品（勞務）測算價格構(gòu)成表》，按照工序流程，依據(jù)勞動定額、定員、材料（電力）消耗定額、有關項目的歷史資料，分別測算了采煤、掘進、機電、運輸、通風、銷售等工序及非煤產(chǎn)品和勞務結(jié)算價格。制定出的內(nèi)部產(chǎn)品（勞務）結(jié)算價格，是市場主體結(jié)算收入的依據(jù)。

考慮到煤炭生產(chǎn)井下地質(zhì)條件變化較大的客觀實際，內(nèi)部市場主體實際收入在標準價格的基礎上，每月28日經(jīng)價格管理領導小組召開經(jīng)營平衡會協(xié)調(diào)后，變?yōu)閷嶋H結(jié)算價格，以實際結(jié)算價格計算市場主體收入。這樣既維護了市場主體價格的嚴肅性，又充分調(diào)動了市場主體的積極性。

3、完善計量手段，合理確認費用支出。準確計量市場主體工作量及物料消耗，是結(jié)算市場主體收入，確認費用支出的關鍵。因此崗位價值精細管理運作之初，我們對井下采掘區(qū)隊、生產(chǎn)車間等及時補充安裝了電表、水表等計量設施，由機電部門對各個市場主體當天的水電費消耗予以確認。2006年公司給供應科安裝材料消耗刷卡機，使當天材料消耗一目了然。

4、構(gòu)建信息平臺，實現(xiàn)資源共享，為崗位價值精細管理奠定基礎。全面推行內(nèi)部管理市場化，實現(xiàn)“日清日結(jié)”，存在的主要問題是如何將企業(yè)內(nèi)部相對零散的管理信息資源進行整合，使各業(yè)務流程無縫平滑地銜接，及時全面向決策層及市場主體提供企業(yè)管理信息。內(nèi)部管理信息快速、準確、方便傳遞是內(nèi)部管理市場化工作能否運行、持續(xù)開展的前提和關鍵。數(shù)據(jù)從有關信息自動提取生成《崗位價值精細管理考核表》。

2006年初公司和陜西思宇公司合作，經(jīng)過對內(nèi)部市場信息需求、信息傳遞程序、業(yè)務流程重組等方面的調(diào)研、論證，開發(fā)了“蒲白煤電公司崗位價值精細管理”信息系統(tǒng)，使材料、電力等成本消耗及內(nèi)部市場主體當天的經(jīng)營成果“日清日結(jié)”。

5、及時進行數(shù)據(jù)分析，提供考核指標，實現(xiàn)信息有用性。實現(xiàn)信息及時傳遞后，為了給決策層提供真實可靠的決策依據(jù)，按照“數(shù)字表面告訴了什么？數(shù)字的變動說明了什么？數(shù)字的背后隱藏著什么？”的數(shù)據(jù)分析思路，把工作重心轉(zhuǎn)移到企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)上，分析市場主體經(jīng)營中存在的問題，適時提出解決方案。同時注意簡化市場主體指標，按照“重內(nèi)輕外”原則，僅提供市場主體“經(jīng)營成果、盈虧指標、產(chǎn)銷量、進尺、成本、資金狀況”六大指標，實現(xiàn)了信息的有用性。

三、規(guī)范監(jiān)控，強勢推行，確保內(nèi)部市場價值流管理健康運行

公司遵循規(guī)范監(jiān)控、變?nèi)酥螢榉ㄖ婆c強勢推行、獎罰分明的理念，堅定不移地推行崗位價值精細管理。主要采取了四種手段：一是用“例會制”監(jiān)控崗位價值精細管理的運行情況。堅持每月召開一次內(nèi)部市場主體經(jīng)營分析會。由行政一把手掛帥，總會計師負責，財務主管對當月的崗位價值精細管理運作情況進行論證分析。當月完成經(jīng)營指標較好的單位，認真總結(jié)，市場主體互相學習借鑒；完成指標不好的單位，要分析原因，提出限期整改的措施。二是堅持跟蹤監(jiān)測。我們通過內(nèi)部信息平臺，每周對各單位的經(jīng)營狀況進行監(jiān)測，及時向主管領導反饋經(jīng)營信息，及時對發(fā)現(xiàn)的問題進行分析論證，不失時機地提出可行性建議，為經(jīng)營決策提供詳實的依據(jù)。三是堅持重點監(jiān)管。對經(jīng)營管理不完善的單位，公司安排專人采取走訪、調(diào)研等方法進行監(jiān)管，分析原因，因情制宜，及時協(xié)調(diào)，保證崗位價值精細管理整體健康有序進行。四是獎罰兌現(xiàn)。根據(jù)崗位價值精細管理運作階段性目標的實施要求，以月月算細帳、季度算小帳，來保證年終算大帳。凡因費用指標長期超標，影響職工收入的內(nèi)部市場主體，不僅要分析超標原因，而且要按規(guī)定進行處罰，從工資中扣除；經(jīng)營問題嚴重的要重點談話、黃牌警告、限期整改。

公司通過這四種方式，不僅以階段性目標實現(xiàn)的監(jiān)控保證了整體目標的實現(xiàn)，而且促使各單位、各區(qū)隊（車間）主動、自覺地推行“日清日結(jié)”的管理辦法，建立各自的材料消耗“日清日結(jié)”臺帳和班組材料消耗考核牌板。

通過試點，使蒲白煤電公司認識到，與兄弟單位相比較，仍然存在著很大的差距，需要不斷加強和改進：一是內(nèi)部價格體系還不夠完善，沒有做到每一項工作（勞務）都有明確的價格；二是市場觀念上有明顯差距，操作還很不規(guī)范；三是信息化、數(shù)字化建設滯后，需要進一步完善內(nèi)部區(qū)域網(wǎng)絡，以減少人工計量、傳遞數(shù)據(jù)帶來的誤差。

（作者單位：陜西蒲白煤電有限責任公司）