保健品分銷正處于某種混沌時期。
1.過分依賴廣告,成本增加,實際效用降低,忽略品牌建設(shè),產(chǎn)品短命。
2.經(jīng)銷商策略性不足,產(chǎn)品發(fā)包進(jìn)入市場后,傳播與營銷松散、游離。
3.創(chuàng)新力不足,營銷模式很快被效仿,導(dǎo)致惡性競爭。
4.信譽(yù)逼近臨界點(diǎn)。
作為這一時期經(jīng)銷商隊伍中的佼佼者,東方綠洲試圖改變這種狀態(tài)。
終要走上品牌路
在保健品領(lǐng)域,無論廠家還是商家,做品牌者都少之又少,多是在發(fā)包過程中逐步建網(wǎng)布局。廠家只管生產(chǎn),無力操作市場;經(jīng)銷商負(fù)責(zé)區(qū)域經(jīng)營,更沒有義務(wù)扶植別人的品牌,加上保健品很難形成資本、技術(shù)、操作模式方面的壁壘,也不可能大量投入。于是,雙方都帶著點(diǎn)“賭博色彩”,靠自己摸著石頭過河。
但沒有品牌力支撐的市場很快盡顯疲態(tài)。
經(jīng)銷商操作區(qū)域市場,習(xí)慣了廣告轟炸,坐地收錢。大部分人賣了多年產(chǎn)品,都不知道其產(chǎn)品的消費(fèi)特征,白白浪費(fèi)了大量的顧客資源。
同時,通用的“短、平、快”手法,過早催熟了一個產(chǎn)品,大大縮短了其生命周期。本來可以賣四五年的產(chǎn)品,只賣了一年,來年又得重新去找產(chǎn)品。這樣每推廣一個產(chǎn)品,一切都要重新開始。代理季節(jié)性產(chǎn)品的經(jīng)銷商,短期行為更嚴(yán)重。
信用體系缺失,沒有品牌積累的經(jīng)銷商,怎能贏得消費(fèi)者對其產(chǎn)品的信任?
市場越來越規(guī)范,生存下來的只能是那些擁有品牌的企業(yè)。打造品牌,是東方綠洲2006年的重點(diǎn)目標(biāo)。無論從商業(yè)經(jīng)營,還是產(chǎn)品角度,都必須強(qiáng)化品牌形象,否則再好的產(chǎn)品命也長不了。一個品牌下的系列產(chǎn)品,或某類產(chǎn)品中的強(qiáng)勢品牌,都會對整個企業(yè)發(fā)展起帶動作用。
做貿(mào)易,保健品經(jīng)銷商有必要像白酒行業(yè)代理商那樣經(jīng)營品牌,做產(chǎn)品,則應(yīng)該學(xué)習(xí)日化企業(yè),飄柔、海飛絲、潘婷,互不爭搶市場,因為有個品牌平衡者“寶潔”。
當(dāng)然,品牌運(yùn)作沒有那么簡單。每個產(chǎn)品在消費(fèi)者心中的定位有所差異,比如:保健品中有些是用于減肥,有些用于滋補(bǔ),如果操作中塑造了一個減肥品牌,卻又想延伸到滋補(bǔ)品,不能專注,意義就不大。
另外,某個品牌形成知名度,有一定積累后,如果旗下沒有一系列產(chǎn)品支撐,更新?lián)Q代能力不強(qiáng),也會影響到品牌生命力。
整合產(chǎn)品資源
一些快速消費(fèi)品商貿(mào)公司,能同時代理食品、化妝品、日用品等不同行業(yè)的幾十個品類,通過項目組操作,先分出大類,煙酒、食品、化妝品等等,交給某個地區(qū)的代理或者分銷機(jī)構(gòu),然后再從每個大的品類里分出小組,由各個小組負(fù)責(zé)運(yùn)營。小組之間存在競爭,比如分別負(fù)責(zé)雀巢巧克力和不凡帝巧克力的兩個小組,面對同一個渠道時,可能為了各自的利潤而排擠對方。這屬于內(nèi)部競爭,不是惡性的。如果你占50%,我占50%,整個公司對外就占100%,有效抵制了外來競爭。
在醫(yī)藥保健品領(lǐng)域,目前幾乎不會出現(xiàn)這種“左手打右手”的情況。原因是:
1.受消費(fèi)者對于“克服型”產(chǎn)品的特殊需求制約。
任何產(chǎn)品,都可歸為兩類,即“克服型”和“享受型”。 “克服型”產(chǎn)品,是為了克服“壞”,不用,結(jié)果會更糟糕,例如藥品;而“享受型”產(chǎn)品,不用,結(jié)果也不會更糟,用了,會更好,例如大部分食品。
消費(fèi)者使用“克服型”產(chǎn)品,除非效果不佳,才會選擇其他產(chǎn)品。
2.經(jīng)銷商內(nèi)耗太大,不會同時代理一個類型的幾個產(chǎn)品。一個渠道有可能同時賣A減肥茶和B減肥膠囊,因為茶和膠囊的產(chǎn)品屬性不同。但若都是茶,出現(xiàn)在同一個渠道的可能性就比較少了。
實際上,代理商對整合產(chǎn)品資源心存矛盾。一方面,單一品種成本高,做多品種代理可以相對減少風(fēng)險;另一方面,與多廠家合作精力太分散。不同的廠家的經(jīng)營模式有差異,經(jīng)銷商只能被動接受,分散精力。經(jīng)銷商沒有足夠的人員支持每一個產(chǎn)品,即使有,也是隊伍重疊,資源浪費(fèi)。
因此,代理少數(shù)廠家的多個品種,特別是系列品種,能有效降低營銷成本。同樣是促銷員,推銷多個產(chǎn)品就比推銷單一產(chǎn)品容易得多,而且單位人力成本小。
組織自營隊伍
對于經(jīng)銷商來說,營銷資源更需要積累,除了產(chǎn)品、價格、廣告、促銷等手法外,還要適當(dāng)積累城市環(huán)境、公共媒體、職能部門的關(guān)系。在自營市場中,當(dāng)?shù)氐氖袌鋈藛T會結(jié)合實際進(jìn)行操作,各地差別很大,有些看起來不重要的小地方,自己人操作比中心市場還好,投入的廣告和促銷小,產(chǎn)出卻較大。
從長遠(yuǎn)考慮,經(jīng)銷商也應(yīng)該建立自己的營銷隊伍。雖然短期內(nèi)投人多,風(fēng)險大,一旦銷售不利還可能面臨銷售人員的消化問題,但對于一個想要獲得長期利益的經(jīng)銷商來說,建立自營體系,是一種比較明智的選擇。
東方綠洲在全國擁有9個自營市場,自營市場在各地市設(shè)有辦事處,市場結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)布局比較完善。超越“利益捆綁”
如果沒有廠家和下游的支持,完全由自己操作,自然力不從心。即便取得了階段性成功,也難以保證持續(xù)贏利。而對于經(jīng)銷商而言,能穩(wěn)定地持續(xù)性經(jīng)營非常重要。
要形成這樣的態(tài)勢,必須穩(wěn)固渠道網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。搞清楚經(jīng)銷商自己能提供什么給合作方,對方的不足和優(yōu)勢有哪些,哪些可以為己所用,整合各自的優(yōu)勢,規(guī)避各自的劣勢,以提高綜合競爭力。前提是:誠信。
經(jīng)銷商手中可能有幾個、十幾個產(chǎn)品,今年猛做這個產(chǎn)品,明年可能覺得這個產(chǎn)品生命周期到了,或者發(fā)現(xiàn)了利潤更高的產(chǎn)品,就“移情別戀”。追求短線利益的心理,使經(jīng)銷商不能專心做透一個產(chǎn)品,也會損失信任。
解決渠道的信任問題,目的是為了讓更多的人經(jīng)銷產(chǎn)品,讓經(jīng)銷產(chǎn)品的人心里踏實。這里有兩個問題,一個是要選好對象,另一個是穩(wěn)好商家。
選擇區(qū)域代理商非常關(guān)鍵。如果產(chǎn)品本身的知名度不高,代理商的渠道不夠好,便推廣不開。選擇當(dāng)?shù)赜袑嵙Φ拇砩?,他們在談判上就較具優(yōu)勢。
穩(wěn)商更難。憑借一紙合同讓經(jīng)銷商踏踏實實地經(jīng)銷產(chǎn)品,除了產(chǎn)品能給他帶來利潤外,長期的客情維護(hù)也非常重要。過去是“利益捆綁”,讓代理商和自己在同一條船上,而現(xiàn)在更加重視“成長捆綁”和“情感捆綁”。無論是招商還是穩(wěn)商,最關(guān)鍵的就是和代理商之間的溝通、了解、幫助。戰(zhàn)術(shù)上創(chuàng)新
很多經(jīng)銷商抱怨,產(chǎn)品很難賣,營銷無創(chuàng)新。其實,醫(yī)藥保健品營銷應(yīng)該從戰(zhàn)術(shù)上創(chuàng)新。
產(chǎn)品創(chuàng)新。經(jīng)銷商不一定非要選擇熱門產(chǎn)品,可以選擇做一些概念新或形態(tài)新的產(chǎn)品。
推廣創(chuàng)新。經(jīng)銷商選擇產(chǎn)品時,要考慮與同類產(chǎn)品相比,自己的選擇有獨(dú)特賣點(diǎn)。
體驗方式創(chuàng)新。力爭讓消費(fèi)者更直觀地體驗到產(chǎn)品的使用效果。比如:減肥茶,可以搞一些消費(fèi)者體驗產(chǎn)品的促銷活動,成立體驗者俱樂部。這種直觀體驗,消費(fèi)者比較信服,會直接促進(jìn)終端購買。
營銷管理創(chuàng)新??梢越梃b其他領(lǐng)域的營銷管理模式。比如快消品的新型專柜、俱樂部營銷模式。