盡管“剩者為王”的提法令人啞然，但不得不信，那引起在狂風巨中存留下來的經(jīng)銷商，即便不是最優(yōu)秀的，也是生存能力最強的，至少他們懂得何時掉轉(zhuǎn)船頭，并鎖定目標，勇往直前。

但是，“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”。求生存。小舢板，一人掌彬方向拼命前行就可；而要發(fā)展，人帆船，不單需要方向，史需要眾人的同心協(xié)力。

“獨舞”時代的區(qū)域經(jīng)銷商，經(jīng)歷過槍林彈雨，卻對自織的“管理繭子”無能為力。他們常常因為新建組織系統(tǒng)的個防凋，門亂陣腳，甚至被割斷經(jīng)脈。并最終栽倒在無效管理上……

新制度為何折戟沉沙

劉 彥 姜延華

新制度：熱半截冷半截

C公司是某省最大的衛(wèi)浴產(chǎn)品分銷商，分銷網(wǎng)點遍布全省各地，并在周邊省份建立了分公司，開拓周邊市場。在老總的打理下，公司年銷售額從最初的幾十萬元，增長到近億元的規(guī)模。但老總并不滿足，他要成為華東地區(qū)最具實力的衛(wèi)浴產(chǎn)品分銷商。

只有幾個人的C公司，現(xiàn)在有200多人。公司由單純的銷售，擴展到設(shè)計、安裝、售后服務(wù)、維修等多個領(lǐng)域；原來的財務(wù)室成了財務(wù)部；原來老總一個人抓的招聘、考核，也交給了專門的人力資源部負責……

業(yè)務(wù)一下子變得空前復雜起來。

為了使管理與規(guī)模同步，老總集合得力干將，聘請外腦，集中討論，草擬提綱，收集意見，最終形成一本厚厚的正規(guī)管理手冊。單是銷售部的規(guī)章制度，就包括了門店銷售、工程銷售、批發(fā)、超市銷售、團購銷售、業(yè)務(wù)人員規(guī)章、業(yè)務(wù)人員獎懲等若干個項目。

管理手冊分發(fā)下去，老總嚴令管理人員遵規(guī)守紀。

最初一個月，老總盯得比較緊，各層管理人員也不敢怠慢，規(guī)范化運作頗見成效。誰知好景不長，幾個月后，管理人員包括老總自己，都漸漸松懈下來。

最初制定制度的興奮感消失了，管理手冊開始淡出人們視野。隨之而來的，卻是對制度漏洞的無休止抱怨，銷售管理制度成為“重災(zāi)區(qū)”。

新的促銷管理制度規(guī)定：促銷申請由市場部和企劃部共同提出，然后企劃部制訂方案，總經(jīng)理批準后，銷售部組織實施，市場部與企劃部配合，最后企劃部評估總結(jié)實施效果。

整個流程是符合規(guī)范化管理要求的，但在實施過程中卻問題重重。銷售部以促銷區(qū)域、品牌、型號根本不符合實際情況為由，拒絕執(zhí)行；市場部對銷售部的執(zhí)行效果不滿意；銷售部內(nèi)部對促銷方案存在爭議；門店銷售、工程銷售、批發(fā)和超市銷售由于促銷資源的沖突和銷售獎勵政策不配套，導致消費者混亂……追究責任時，銷售部認為市場部的規(guī)劃沒有系統(tǒng)性，脫離實際，解決問題又存在隨意性，不統(tǒng)一，造成消費者思想混亂；市場部則指出，銷售部提供的信息滯后，不完整，致使可執(zhí)行性差。

制度執(zhí)行不到位的后果最后只能由公司買單。

這樣的沖突不只發(fā)生在部門與部門之間，各部門內(nèi)也戰(zhàn)火連綿。所有的銷售部門，在任務(wù)分配和考核中經(jīng)常爭吵。門店銷售的認為工程銷售人員工作輕松，收入也高，都想進這個部門。而不可扭轉(zhuǎn)的裙帶關(guān)系，使這種流向成為可能，大量的老板親信進了工程銷售部門。他們的銷售額即使提不上去，收入也不受太大影響。于是考核失靈。不到半年，C新體系逼走了幾十位功勛卓著的元老。

尋病根：左也是右也是

熱衷于模仿制度，熱衷于建立制度，熱衷于嘗試性使用制度，卻無法正確執(zhí)行制度。經(jīng)銷商的制度流于形式，似乎已經(jīng)成了一種普遍現(xiàn)象。為什么結(jié)果會與我們的初衷背道而馳呢?

C公司長期形成的氛圍。

從小經(jīng)營部發(fā)展成地區(qū)有影響的經(jīng)銷商，除了趕上市場快速成長這一有利時機外，公司恰當?shù)牟呗院偷轿坏穆鋵嵰补Σ豢蓻]。C公司以目標為導向，從來不缺執(zhí)行能力。但為什么公司追求規(guī)范化時，執(zhí)行力卻成了問題呢?

以銷售政策為例：原來的銷售政策注重以業(yè)務(wù)員的個人能力開拓市場，調(diào)動的是個人積極性，銷售政策簡單高效，獎勵兌現(xiàn)及時。公司規(guī)模擴大，組織的互動作用顯現(xiàn)出來了，在繼續(xù)調(diào)動業(yè)務(wù)人員積極性的同時，還強調(diào)相互間的配合和協(xié)調(diào)。但長期形成的業(yè)務(wù)人員單打獨斗的氛圍難以一時改變，他們也沒有與其他人員配合的習慣，扯皮的現(xiàn)象多了。

在C公司，業(yè)務(wù)人員長期處于強勢地位，即使制度無法執(zhí)行，也不會得到相應(yīng)的懲戒。這叫習慣使然。

裙帶關(guān)系的影響。

裙帶關(guān)系在經(jīng)銷商成長的初期起著重要作用。但在一個相對成熟的組織體系中，這種關(guān)系是發(fā)展的障礙。跟不上發(fā)展要求的親信仍然把持著關(guān)鍵部門，不僅阻塞了優(yōu)秀員工的上升通道，“網(wǎng)開一面”也嚴重影響了制度的執(zhí)行。

老總的領(lǐng)導風格。

公司由小到大，老總就是“總司令”，大事小情都由他拍板。老板的強勢與集權(quán)在一定程度上耽誤了中層的成長。當公司規(guī)模擴大，需要中層承擔制度制定和執(zhí)行的責任時，這種缺憾一下明顯起來。沒有可靠的上傳下達的中層領(lǐng)導者，支持制度執(zhí)行的“腰”就塌了，執(zhí)行力自然大打折扣。

長期以來，C公司的中層已經(jīng)形成一種依賴，事無巨細，均要請示。公司的反應(yīng)速度大大降低，很多問題久拖不決。規(guī)模大了，效率反而降低了。

規(guī)章制度的制定和執(zhí)行本末倒置。

為了片面追求制度的合理性，員工會為自己不執(zhí)行制度找很多理由。組織建立初期，制度還不完善，需要在執(zhí)行中不斷彌補，不斷協(xié)調(diào)各部門。但員工不以執(zhí)行為目標，反而將注意力過多地集中到了制度的漏洞上，執(zhí)行時隨意，爭論制度合理性等細枝末節(jié)卻無休無止。

公司上下對規(guī)章制度不熟悉。

建立制度不難，難的是所有人“吃透”它。公司高層要隨時提醒員工及時糾正錯誤，明確部門之間制度上的銜接，妥善處理部門糾紛。中層員工除了熟悉部門內(nèi)部制度外，要懂得如何協(xié)調(diào)與其他部門之間的矛盾。

而在C公司，制度的制定與執(zhí)行都主要掌握在管理人員手中，基層員工不了解制度的具體內(nèi)容。制度出臺以后，老總也從來不組織員工學習，缺少基層員工的反饋，制度就缺少了貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)。

看來，到處都是問題，而且都是老問題。

開藥方：你一味他一味

提出問題容易，解決起來可就棘手了。

要擺脫C公司目前的窘境，首先應(yīng)從轉(zhuǎn)變老總的思想入手，有步驟地削減裙帶關(guān)系的影響，為制度的執(zhí)行營造一種氛圍。

表1以C公司市場部和銷售部在促銷問題上的矛盾為例，分析問題出在什么地方，如何保證制度的貫徹執(zhí)行。

在表1的基礎(chǔ)上，針對問題制訂改進方案(表2)。

以往總是單打獨斗，經(jīng)銷商老板似乎不太習慣今天的“組織生活”。但不管你愿意不愿意，只要你擁有了自己的組織，就必須學會發(fā)號施令，學會授權(quán)。

授權(quán)，而不分權(quán)

黃忠賢

生意規(guī)模相當，銷售隊伍上百，客戶遍及全省乃至全國……經(jīng)銷商老板不能再唱獨角戲，他沒時間親自深入各個角落貫徹實施自己的想法。于是，他們試圖通過授予權(quán)利與責任來實現(xiàn)管理，但卻常常起不到應(yīng)有的作用。問題究竟出在哪兒?

初次放權(quán)引發(fā)后患

我們通過一個簡單的案例來尋找授權(quán)失敗的根源。

一個省級經(jīng)銷商李老板把他所有屬下召集起來說：“近段時間有人給我提建議，認為現(xiàn)在什么事都由我說丁算，不行。所以，我開始授權(quán)，請大家替我分擔一些。采購、倉管、財務(wù)、銷售、服務(wù)等各個部門，你們都有各自的職責范圍，從今天起，大家可以自己拍板。不過，在做出任何重大決策之前，先征求我的意見，而且請記住，不要做那些我不會去做的決定。”

一切安排妥當，李老板自認高枕無憂了。但接下來發(fā)生的情形讓李老板哭笑不得。

采購部門認為要獲得老板的賞識，或保證不會犯錯誤，就必須嚴格遵守老板原來的做法，按公司既有的進貨渠道繼續(xù)采購，甚至連產(chǎn)品型號、款式都一如既往。不管銷售部如何叫嚷，照進不誤。

如此一來，銷售部的日子不好過了。面對這些新進又過時的產(chǎn)品，銷售部不得不建議老板：為了提高銷售量，做些小小的促銷活動吧。

促銷活動是常事，李老板沒有細加追問就同意了。于是銷售部的員工下到各地區(qū)，像欽差大臣一樣自作主張給客戶贈送大量的促銷品，向客戶承諾服務(wù)內(nèi)容。產(chǎn)品銷量快速上升。到月底一算才發(fā)現(xiàn)，銷售總量升得快，銷售成本升得更快，而利潤總額明顯下降了。

企業(yè)授權(quán)之后怎么亂成了一鍋粥了?李老板于是又召集下屬：“我們需要加強組織管理，公司需要更多的控制。”但是，在現(xiàn)有經(jīng)銷商意識和管理水平下，任再多的規(guī)章制度最終也會變成爛紙一堆。

點評：授權(quán)還是分權(quán)?

我們發(fā)現(xiàn)，李老板所謂的授權(quán)，其實是分權(quán)。

授權(quán)，是指在企業(yè)內(nèi)由上而下分派任務(wù)，并讓他們對所要完成的任務(wù)產(chǎn)生義務(wù)感的過程。所分派的任務(wù)可能是制定決策，也可能是執(zhí)行決策。所授予的權(quán)力本質(zhì)上對全局沒有影響時，為“授權(quán)”。如果所分派的任務(wù)就是制定決策，即由部屬決定應(yīng)該實施的內(nèi)容，就是“分權(quán)”了。

有效的分權(quán)必須要有…—套完整的控制制度與之配合，但目前經(jīng)銷商的行政體系卻還未發(fā)育完善。此時分權(quán)，會產(chǎn)生離心力，而企業(yè)此時需要的恰恰是向心力，否則管理就會失控。

因此，當經(jīng)銷商老板試著授權(quán)時，如果沒有相應(yīng)的控制制度，可能導致無意識的分權(quán)，大家開始自作主張。這又會讓老板們不安，因為下屬不可能事事都符合他的判斷和需要，所以，權(quán)力有可能再次集中。但老板要做的事情太多，他又想授權(quán)，結(jié)果又是分權(quán)。如此反復無常，對企業(yè)運營造成極大干擾。

最好的授權(quán)方式是：邊教邊放，一點點教會下屬應(yīng)該怎么做，讓他們學會思考和判斷。過于這個學步期，才能真正授權(quán)。一般的經(jīng)銷商老板都是創(chuàng)業(yè)者，具有極強的創(chuàng)新精神，但他們又常常被自己所創(chuàng)造的東西困住，自己的知識與創(chuàng)造能力無法制度化，很難一下子傳遞給別人。因此，最好的方式就是漸漸釋放。

完成從學步到獨立行走，組織的基礎(chǔ)就具備了。如果經(jīng)銷商不能在這個階段完成這一轉(zhuǎn)變，可能會陷入自己設(shè)置的陷阱中。

那么，如何授權(quán)而不分權(quán)呢?

1．經(jīng)歷多次危機之后，開始“授權(quán)”，給下屬們一個證明自身能力的機會。

2．敢于試錯。不要有點風吹草動、露出一點可能犯錯的跡象，就趕緊收回權(quán)力。要知道：錯，有時候就是一種最好的改進資源。在一定程度上，這種行為方式是正常的。

3．每一次授權(quán)都應(yīng)該盡可能把事情說清楚，讓部屬明白該做什么，不該做什么，做到什么程度是好，做到什么程度是過。規(guī)定好每個崗位的職責范圍，才可以授權(quán)。

4．在授權(quán)的同時也要學會接納他人的想法，運用他人的智慧，不要凡事都要求部屬百分百地按自己的意思行事。