按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規(guī)、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現(xiàn)金流轉）進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃（目標）實現(xiàn)的管理活動。這是財務管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統(tǒng)或全部職能。在財務管理作為價值增值的主要手段、財務狀況事關每個企業(yè)的生存壯大的命脈、財務技術倍受社會各界和每個企業(yè)關注的今天，需要我們這些專業(yè)人員在不斷創(chuàng)新的理念下，重新審視財務管理的方方面面，尤其是財務控制的功能及其在整個財務管理系統(tǒng)中的地位。

一、財務控制在財務管理體系中居于核心地位

財務決策是財務管理核心的觀點，無疑會使財務管理在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中的地位得以提高，財務人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務決策擺放在財務管理體系、職能的首要地位，我們認為可能違背了財務管理最本質的含義，不利于有效地實現(xiàn)財務目標，對財務管理的實踐難以發(fā)揮最有效的指導作用。原因有二：第一，財務決策特別是最有效的長期財務決策，屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這種決策規(guī)劃的權力在公司治理結構中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務預算的審批權也是如此，也就是說“事前”財務管理權限基本上屬于出資者，決不屬于只是執(zhí)行性的經(jīng)營者和財務經(jīng)理的層次上，后兩個層次的財務管理在內(nèi)容上主要集中在“事中”階段。由于企業(yè)內(nèi)部的多層代理關系使財務管理劃分為出資者財務、經(jīng)營者財務和財務經(jīng)理財務多個層次。經(jīng)營者和財務經(jīng)理者的基本職責是落實戰(zhàn)略決策、實施公司預算，所以才稱其為執(zhí)行型，而不是決策型。從企業(yè)內(nèi)部的角度分析，財務管理主要屬于經(jīng)營者和財務經(jīng)理層次，因為現(xiàn)代企業(yè)制度下的具體經(jīng)營管理問題主要涉及經(jīng)營者，具體財務管理肯定與首席財務長聯(lián)系在一起；第二，從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個復雜的分析比較、擇優(yōu)的過程，但是，如果把財務管理的主要職責或職能規(guī)定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務管理核心人物的財務經(jīng)理，核心部門的財務部門會經(jīng)常處于“待業(yè)”或“關門”的狀態(tài)。因為一個企業(yè)的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結構決策和股利分配決策在企業(yè)錯綜復雜的經(jīng)營管理活動中畢竟屬于偶爾事件，更多屬于非程序化決策。從現(xiàn)實分析，經(jīng)營者更多是借助于法人治理結構，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業(yè)物流、資金流和信息流，完成財務決策、財務預算事宜。比如以管理學的組織行為理論為基礎，解決企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關集團之間的利益矛盾與協(xié)調(diào)問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關系，從而以管理制度方式來協(xié)調(diào)財務行為主體（如股東大會、董事會、經(jīng)營者、財務經(jīng)理、債權人及其他利益相關集團）的責、權、利關系，正是基于這種認識，企業(yè)財務學主要屬于管理學的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協(xié)調(diào)并指導各部門、單位的財務活動去實現(xiàn)企業(yè)總體目標，財務控制的任務是就通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個別、分散的財務行動整合統(tǒng)一起來追求企業(yè)短期或長期的財務目標。

二、財務控制的實施方式需要創(chuàng)新與整合

從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規(guī)范經(jīng)營、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監(jiān)控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到企業(yè)的法人治理結構與組織管理的各個層次、生產(chǎn)業(yè)務全過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產(chǎn)經(jīng)營一體化、轉移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務控制防線，是指對企業(yè)采購、生產(chǎn)、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統(tǒng)或兩個職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務更需要相應的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第一道財務防線，能夠成為企業(yè)保安第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據(jù)、合同等業(yè)務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的制度、預算和目標?？梢猿蔀槠髽I(yè)第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。這樣的財務控制手段、方式?jīng)Q不局限于財經(jīng)制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創(chuàng)新，現(xiàn)實企業(yè)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：

（一）以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度

如前所述，法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監(jiān)控著經(jīng)營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)管理相結合。董事會是公司的最高決策機構，只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設六個委員會：經(jīng)營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執(zhí)行委員會和財務委員會。這些委員會人數(shù)不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執(zhí)行委員會和財務委員會。執(zhí)行委員會的任務是負責公司經(jīng)營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業(yè)務經(jīng)營活動方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責成企業(yè)有關部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執(zhí)行委員會提出的各種產(chǎn)品的價格方案，負責籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。經(jīng)營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業(yè)情況。任免委員會主要負責公司高級領導備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關系委員會主要是負責公司與社會各方面的關系。

（二）授權書控制

這里指在某項財務活動發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執(zhí)行。

從理論上分析，授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內(nèi)對政黨的經(jīng)濟行為進行的授權。一般授權在企業(yè)大量存在。特別授權是指對非經(jīng)常經(jīng)濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經(jīng)濟業(yè)務。這些例外的經(jīng)濟業(yè)務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據(jù)具體情況進行具體的分析研究。例如，授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。

一個企業(yè)的授權控制應做到以下幾點：（1）企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規(guī)定的權限范圍內(nèi)行事，不得越權授權。（2）企業(yè)的所有業(yè)務不經(jīng)授權不能執(zhí)行。（3）財務業(yè)務一經(jīng)授權必須予以執(zhí)行。

（三）預算管理

預算管理在西方是流行的財務管理方式。在以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實踐著以預算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制。我們認為，現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結構的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》《公司章程》為依據(jù)，具體落實股東大會、董事會、經(jīng)營者、各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區(qū)域。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。

（四）財務結算中心

財務結算中心是辦理內(nèi)部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。它通常設立于財務部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務控制等。內(nèi)部結算中心的這些職責對增強企業(yè)活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業(yè)務管理與資金管理的關系完善企業(yè)經(jīng)營機制等發(fā)揮著不可低估的作用。

（五）業(yè)績評價體系的建立

企業(yè)業(yè)績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構成。在財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。而業(yè)績評價既是本次財務管理循環(huán)的總結，又是對下一次財務管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執(zhí)行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。

三、財務控制權的取得與變換是企業(yè)價值的提升與實現(xiàn)的嶄新方式

在現(xiàn)代公司中，直接（或間接）地擁有一個企業(yè)半數(shù)以上（或數(shù)額較大）的具有表決權的股份，藉此來決定公司的董事人選進而決定公司的財務方針，并在公司中擁有控制財務決策和盈余分配等方面的權利，即為“財務控制權”。簡言之，是對公司的財務方針與利益的決定權。它被認為是公司控制權的靈魂。實證分析表明，財務控制權的取得與變換不是一種簡單的財務運作方式，已經(jīng)作為對公司經(jīng)營者的一種制約機制和提高財務效率機制而存在。這一命題的提出，使得財務控制對企業(yè)價值的影響已經(jīng)擁有更新的內(nèi)涵和獨特的功能，使我們對財務控制的認識進入了一個嶄新的階段。