在過去大約一年的時間里，我在中國的合伙人鄧德隆先生寫了一些文章，評論了諸如麥肯錫這樣的大型國際管理咨詢公司。其要點是：許多管理尚未成熟的中國公司相信大型國際管理公司可以解決他們的問題，結(jié)果卻深受其害，他們沉迷于運營效益或標桿法，卻忽略了定位。事實上，人們購買的是品牌而不是公司，大多數(shù)管理者對此都缺乏理解。因此連哈佛商學院的邁克爾·波特教授也在反復重申，運營效益不是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是為了去創(chuàng)建一個定位。鄧先生在文章中引用了中國企業(yè)的鮮活例子，許多公司都因為沒能理解商業(yè)的本質(zhì)和定位的力量而陷入麻煩。

這些文章每次發(fā)表之后，我都會收到來自麥肯錫大中華區(qū)負責人惱怒的來信，信中要求我阻止鄧先生繼續(xù)發(fā)表文章。我在欣賞他的敏感的同時也提醒他，鄧先生是一位中國的獨立思想者，他所做的和我在美國所做的一脈相承。我在最近一次給麥肯錫的回復中，寄去了一本我的《大品牌，大麻煩》，該書講述了一些美國大品牌所犯的代價高昂的錯誤，里面有一整章說的就是許多大型咨詢公司給出的糟糕的戰(zhàn)略建議，其中就包括麥肯錫。該章標題是“顧問成排，百無一用”，我指名道出是哪些咨詢公司，并清楚說明了這些錯誤的巨大代價。有趣的是，包括麥肯錫在內(nèi)，沒有一家咨詢公司給我發(fā)來惱怒的來信。我想，他們在心里應該深知我所說的是正確的，也就不好就此爭辯。我甚至建議麥肯錫(中國)公司，讓他們和特勞特(中國)公司在公開媒體上進行辯論，但始終沒有收到他們對此建議的回復。

在我的商界歲月中，對于大型國際管理咨詢公司給信任他們的客戶釀成的災難，我為他們總結(jié)了兩個教訓。

教訓1：鮮有顧問能公正地對待錯誤

即便顧問們發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略糟糕并產(chǎn)生疑慮，也鮮有人會冒著丟掉客戶的風險講出實情。當他們的目標是同客戶建立長期關(guān)系時，他們肯定是不想冒險的，他們不會對客戶所犯下的錯誤不留情面地坦誠相告，因為這樣會危及上百萬、千萬美元的收入，所以顧問們更多地把他們最好的工具——客觀性——留在了停車場。

字典中對“客觀性”的解釋是“沒有偏見和成見；獨立的；非個人的”。作為外人，顧問的角色就是繞過圍繞在棘手決策周圍的偏見、個人小算盤和個性，他們不可以陷入一種“保護賬單”的模式，因為那樣他們手上的利益就有沖突。如果他們帶入組織自身的偏見，就妨礙了他們以坦誠、客觀的方式真正幫助客戶的能力。

優(yōu)秀的顧問會將他們所見到的和他們認為正確的東西寫下來。他們不會擔心客戶的反應，也不會擔心客戶喜不喜歡。他們避免考慮妥協(xié)，雖然妥協(xié)可能會使建議更容易被接受。其實，即便沒有外界的幫助，公司高管也知道如何妥協(xié)，這些人真正需要的只是有人幫他們找到“正確的”戰(zhàn)略方向，隨后他們自己就會做出適當?shù)耐讌f(xié)。

現(xiàn)在，我們可以說，你很少能遇見真正客觀的，而且可以不留情面地坦誠相告的顧問。不過，假如你有幸擁有了這樣一個顧問或咨詢公司，你就脫離危險了嗎?正確的建議會出現(xiàn)嗎?下一個教訓說的就是，很可能還是不會。

教訓2：鮮有顧問了解顧客心智

商戰(zhàn)的地點在哪里?這么重要的一個問題，企業(yè)界知之甚少，而且越是高層知道這一點的就越少。而大型管理咨詢公司，據(jù)我所知，幾乎沒有一家清楚競爭的地點在顧客心智，更遑論在這一點上為企業(yè)家提供幫助了。2000多年前的中國先哲，就很清楚搞清競爭地點的重要性，《孫子兵法》開篇就說：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?！鄙虘?zhàn)是在現(xiàn)有顧客和預期顧客的心智中展開，那里是你取勝的地方，也是你落敗的地方。這要求你清楚在顧客心智中對自己的品牌和公司如何進行定位，要求你理解以下6個原則，這些原則揭示了心智如何運作和人們?nèi)绾巫鞒鲑徺I決策：

1．心智疲于應付：現(xiàn)在的信息過多，所以你必須小心，否則就會被忽略。

2．心智容量有限：人們只會對品牌保留有限的信息，大多數(shù)生意都集中在排名前兩位的品牌。

3．心智厭惡混亂：你的品牌信息必須簡單，要找到一個凝結(jié)你業(yè)務信息的定位字眼，打入并占據(jù)顧客心智。

4．心智缺乏安全感：人們購物時必須克服5種風險，你的戰(zhàn)略要提供信任狀以克服這些風險。

5．心智不會改變：如果某個品牌進入心智并建立定位，那么改變這些心智幾乎是不可能的，人們不想改變自己的信仰。

6．心智會失去焦點：你想讓品牌代表的東西越多，心智就會越模糊，這為競爭對手占據(jù)你原有的定位敞開了大門。

聰明的MBA顧問們在這個課題上接受的培訓很少，甚至從未接受過這樣的培訓。他們所接受的培訓是理解并進入CEO和董事會的心智，這樣，他們一旦上了真正的戰(zhàn)場就不知道如何開槍。

通用電氣前CEO杰克·韋爾奇在近期一篇文章中談到：“每次和咨詢公司打交道，都切記要‘小心’。他們會在你知道之前就開始做像戰(zhàn)略規(guī)劃這樣的基礎(chǔ)工作，而這本該是你的工作?！蹦切┮?guī)劃工作應該基于戰(zhàn)略定位，而鮮有顧問諳熟戰(zhàn)略定位。

如果麥肯錫這些大型國際管理咨詢公司不能在以上兩方面得以加強，為了中國企業(yè)，恐怕鄧先生還會寫出類似的文章，麥肯錫也難免還會被弄得心煩意亂。(作者為特勞特公司全球總裁)

(編輯：林木zsj@cmmo．corn．cn)

鏈接：

在《中國企業(yè)如何定戰(zhàn)略——兼論麥肯錫戰(zhàn)略之誤》(本刊營銷版今年第6期隨刊贈閱)中，鄧德隆先生及其合作者結(jié)合邁克爾·波特、杰克·特勞特的觀點，撰寫了《論麥肯錫戰(zhàn)略之誤》，認為“麥肯錫式戰(zhàn)略”存在四點失誤：

1、麥肯錫戰(zhàn)略的本質(zhì)：以運營效益替代戰(zhàn)略。由于中國市場目前需求巨大，跨回公司在中國的發(fā)展步伐亦未充分邁開，中國企業(yè)的運營效益改善眼前合帶來組織效率與業(yè)務績效的提高，但這恰恰掩蓋子企業(yè)對戰(zhàn)略的需要，會致使企業(yè)不能及時在外部競爭中選擇好最佳決戰(zhàn)地點，發(fā)展出優(yōu)勢定位，最終伴隨競爭興起，不但以前的收益將逐漸回吐，而且很可能會徹底喪失發(fā)展有利戰(zhàn)略的時機。

2．麥肯錫戰(zhàn)略方法之誤：標桿法治標傷本。標桿法雖然會極大地提升企業(yè)的運營效益；但是它無法帝給企業(yè)獨具的況爭優(yōu)勢，相反很容易導致競爭趨同，使行業(yè)陷入惡性競爭。對一個沒有明確定位的企業(yè)來說，應用標桿法還可能陷入四重戰(zhàn)略陷阱：(1)過于倚重·某些環(huán)節(jié)的運營效益改善，忽略對戰(zhàn)略定位的要求和發(fā)展；(2)追求多方位的運營效益改善，將陷入取舍不當而破壞企業(yè)既有定位建設(shè)的境地；(3)由于標桿企業(yè)的戰(zhàn)略定位不能被復制，盲目仿效將耗散企業(yè)資源和錯失既有機會；(4)即使跟進企業(yè)完全仿效了標桿企業(yè)的做法，也會在競爭中淪為二流角色。

3．麥肯錫戰(zhàn)略工具的隱患：三層面發(fā)展模型四重受挫。三層面發(fā)展模型在分析行業(yè)成功要素和評估企業(yè)能力時，考量的是價值鏈各環(huán)節(jié)的運營基礎(chǔ)和能力，若企業(yè)欠缺則建議合作或購并彌補，這是依賴于運營效益的做法；從該模型的實際應用看，它是一種對企業(yè)目標的實現(xiàn)規(guī)劃，不能提供差異化戰(zhàn)略定位，而恰恰需要“以運營效益替代戰(zhàn)略”作為規(guī)劃的基礎(chǔ)。由于倚重運營效益而缺失戰(zhàn)略定位考量，三層面發(fā)展模型既不能為新業(yè)務發(fā)展出獨立定位以有效參與競爭，同時會忽略對原有核心業(yè)務的定位維護和建設(shè)，傷害到主業(yè)。另外，這種“自上而下；的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，本質(zhì)上是先戰(zhàn)而后求勝。

4．麥肯錫對競爭基本單位的錯設(shè)：以企業(yè)為競爭單位無法有效創(chuàng)造顧客。以企業(yè)為參與市場競爭的基本單位，這和注重企業(yè)內(nèi)部運營，疏于外部競爭定位的管理咨詢思維有關(guān)。然而對于顧客而言，不可能把某個企業(yè)裝到頭腦里，依據(jù)企業(yè)作出購買選擇——顧客只關(guān)注品牌，依據(jù)品牌作出購買的選擇。所以商業(yè)競爭的實質(zhì)，是企業(yè)以品牌在外部市場展開爭奪，作為組織的企業(yè)只是支持系統(tǒng)，品牌才是參與競爭的基本單位。以企業(yè)為競爭的基本單位，將停留于產(chǎn)品經(jīng)營，難以打造出品牌和有效贏搏顧客。