“打破競(jìng)爭(zhēng)僵局”第四著力點(diǎn)：時(shí)間優(yōu)勢(shì)

■本刊專題組策劃

■主持：藍(lán) 地 金煥民

■執(zhí)行：張樹軍 姬大鵬 張興旺 彭春雨

■本期論壇專家：

中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授、博導(dǎo) 包政

華南理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院副院長(zhǎng)、教授、博導(dǎo) 陳春花

尚陽(yáng)企業(yè)管理咨詢公司董事長(zhǎng) 尚 陽(yáng)

北京贊伯營(yíng)銷咨詢公司董事長(zhǎng) 路長(zhǎng)全

華夏基石咨詢集團(tuán)合伙人 施 煒

CTR市場(chǎng)研究公司研究總監(jiān) 包·恩和巴圖

中國(guó)人民大學(xué)教授、華夏基石咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng) 彭劍鋒

“激水之疾，至于漂石者，勢(shì)也。”

時(shí)間的步伐在加快!產(chǎn)品的生命周期與消費(fèi)者需求的生命周期在縮短!當(dāng)機(jī)會(huì)面前已人人“均等”，市場(chǎng)反應(yīng)速度、營(yíng)銷節(jié)奏的快慢，成為一個(gè)企業(yè)是否成熟的標(biāo)志，也成為能否贏得未來(lái)的關(guān)鍵!

市場(chǎng)聚變效應(yīng)已顯端倪，那些反應(yīng)迅速者已占據(jù)了新一輪競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)：

宏圖三胞3年崛起演繹新的神話一營(yíng)銷奇跡依然可以期待?

……

善打節(jié)奏戰(zhàn)的娃哈哈突然提速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)一如何讀懂其背后的營(yíng)銷律動(dòng)?

新一輪競(jìng)爭(zhēng)，考驗(yàn)每一個(gè)企業(yè)“生產(chǎn)和流通的整體通過(guò)速度”。

速度經(jīng)濟(jì)的真諦，讓成本更低，效益更高。

營(yíng)銷，如何為企業(yè)增長(zhǎng)提速?

1、這個(gè)時(shí)代

規(guī)模、速度和創(chuàng)新

包 政

“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的局限：從亞當(dāng)·斯密到馬歇爾

在18世紀(jì)以前，歐洲人看到那些從事海外貿(mào)易的人發(fā)了大財(cái)，以為“貿(mào)易或交換”是財(cái)富的源泉。1776年，亞當(dāng)·斯密發(fā)表了《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》，揭示了財(cái)富創(chuàng)造的秘密：專業(yè)化分工必能增進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)率。亞當(dāng)·斯密轉(zhuǎn)變了歐洲人的財(cái)富觀，啟迪了歐洲人乃至全世界人的財(cái)智。

亞當(dāng)·斯密之后，人們開始從事大規(guī)模的“勞動(dòng)分工”以謀求財(cái)富。很快，人們懂得了以機(jī)器代替人力的重要性，有意識(shí)地在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，運(yùn)用資本的集聚和集中的杠桿，導(dǎo)入動(dòng)力、機(jī)械設(shè)備和技術(shù)，從此開啟了工業(yè)化的大門，這就是后來(lái)馬歇爾總結(jié)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論”。這個(gè)理論，深深地影響了一代人的經(jīng)營(yíng)思維和行為，甚至被視作永恒的真理，至今本土企業(yè)家依然在說(shuō)，“做強(qiáng)必先做大，不做大決不可能做強(qiáng)”。

然而，亞當(dāng)·斯密的“分工理論”和馬歇爾的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論”存在著局限性。尤其在中國(guó)，隨著企業(yè)間競(jìng)相擴(kuò)張，競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)，導(dǎo)致供求關(guān)系在很低的水平上迅速發(fā)生逆轉(zhuǎn)，引發(fā)周期性的“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”現(xiàn)象，諸多優(yōu)秀企業(yè)難以保持增長(zhǎng)的勢(shì)頭，甚至被迫在微利的邊緣苦苦掙扎。

以彩電業(yè)為例，1985年主要生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)能大約都在50萬(wàn)臺(tái)／年以下，1995年突破了100萬(wàn)臺(tái)／年大關(guān)，個(gè)別企業(yè)的規(guī)模超過(guò)300萬(wàn)臺(tái)／年。到2005年，領(lǐng)先企業(yè)的規(guī)模超過(guò)800萬(wàn)臺(tái)／年。與此相聯(lián)系，毛利率從10％強(qiáng)下降到1％弱，可謂“九牛一毛”，無(wú)人知曉哪些企業(yè)可以活得更久。令人沮喪的是，諸多企業(yè)在拼命做大之后變得虛弱了，所謂“肥胖不是強(qiáng)壯”。

“速度經(jīng)濟(jì)”的誕生：錢德勒的協(xié)調(diào)觀

1977年，錢德勒出版專著《看得見的手》。其研究表明，大型工商企業(yè)是“市場(chǎng)發(fā)展”和“技術(shù)進(jìn)步”的結(jié)果，而不是分工或擴(kuò)大規(guī)模的結(jié)果。換言之，市場(chǎng)“交換”的深度和廣度，是企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工的前提，也是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的前提，“只有大市場(chǎng)才能培育大企業(yè)”。企業(yè)的擴(kuò)張或擴(kuò)大規(guī)模，一旦超過(guò)市場(chǎng)容量及其自然增長(zhǎng)允許的限度，必然導(dǎo)致“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”。所以亨利·福特會(huì)說(shuō)，大量生產(chǎn)必須以大量“銷售”為前提；松下幸之助也曾說(shuō)過(guò)類似的話，大量生產(chǎn)必須以大量“消費(fèi)”為前提。

進(jìn)而，錢德勒通過(guò)對(duì)美國(guó)食品、煙草、化學(xué)、橡膠、石油、機(jī)械制造和肉類加工行業(yè)發(fā)展歷史的研究，發(fā)現(xiàn)只有那些把大批量生產(chǎn)和大批量分銷“結(jié)合”起來(lái)，并能夠?qū)ιa(chǎn)全過(guò)程進(jìn)行“協(xié)調(diào)”的企業(yè)，才能成長(zhǎng)為現(xiàn)代大型企業(yè)。

錢德勒認(rèn)為，單純追求“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，或通過(guò)“專業(yè)化分工、擴(kuò)大規(guī)模、降低單位成本，以及謀求利潤(rùn)”，并不能順利地讓企業(yè)成長(zhǎng)為真正意義上的大型企業(yè)。錢德勒更強(qiáng)調(diào)“協(xié)調(diào)”的作用，認(rèn)為專業(yè)化分工只是基礎(chǔ)，現(xiàn)代大型企業(yè)的本質(zhì)是“協(xié)調(diào)”或“分工基礎(chǔ)上的協(xié)作”。隨著分工的深化和規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)從內(nèi)到外的協(xié)調(diào)將變得困難。凡是那些不能協(xié)調(diào)起來(lái)的企業(yè)，必然導(dǎo)致失效，具體表現(xiàn)是：大量的存貨積壓、資金占用、降價(jià)促銷或存貨貶值；各工序或各部門相互干擾；進(jìn)而“積壓和斷貨”、“停工待料”和“工序瓶頸”同時(shí)發(fā)生。這最終導(dǎo)致企業(yè)的“作業(yè)成本”和“機(jī)會(huì)成本”同時(shí)上升，“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”化為烏有。

所謂“機(jī)會(huì)成本”，是指由于喪失了銷售機(jī)會(huì)或錯(cuò)過(guò)了銷售最佳時(shí)機(jī)，導(dǎo)致積壓或價(jià)格損失。假設(shè)有一臺(tái)彩電，即期的售價(jià)為2000元。如果這臺(tái)彩電積壓一年，那么“作業(yè)成本”將上升450元，主要是增加了倉(cāng)儲(chǔ)成本和財(cái)務(wù)成本(按照生產(chǎn)成本的25％計(jì)算)；生產(chǎn)成本不變，為1800元；一年后彩電貶值，實(shí)際售價(jià)為1500元，機(jī)會(huì)成本增加25％，即貶值500元。換言之，這臺(tái)彩電的實(shí)際損失是950元。

所謂“速度經(jīng)濟(jì)”，是指加工對(duì)象通過(guò)“生產(chǎn)過(guò)程和流通過(guò)程”所需要的時(shí)間越短，“作業(yè)成本和機(jī)會(huì)成本”就越低。經(jīng)濟(jì)效益就越高。也就是企業(yè)“生產(chǎn)和流通整體通過(guò)的速度”，而不是“整體通過(guò)的能力”。

“速度經(jīng)濟(jì)”的經(jīng)典案例：Zara

Zara是西班牙首富的一個(gè)服裝品牌，1975年還只是一家小型服裝加工廠，有一次因?yàn)榧庸び唵伪蝗∠?，于是決定進(jìn)入零售自設(shè)門店，取名“Zara”。不想因禍得福，Zara無(wú)意中走上了正確的發(fā)展道路，形成了“產(chǎn)銷結(jié)合”的經(jīng)營(yíng)方式。1991年，Zara的銷售收入達(dá)到3．67億歐元；2003年為46億歐元；2003年～2005年，銷售額與凈利潤(rùn)年增長(zhǎng)速度都超過(guò)20％。

點(diǎn)評(píng)：這正好驗(yàn)證了錢德勒“速度經(jīng)濟(jì)”思想的第一個(gè)要點(diǎn)，即只有那些能夠把產(chǎn)銷結(jié)合起來(lái)的企業(yè)，才能成長(zhǎng)為大企業(yè)。

一般國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)銷售超過(guò)2億元，失效和混亂就開始了；銷售做到7億元基本上就不掙錢了，每年或每季會(huì)形成堆積如山的存貨。這時(shí)，如果降價(jià)促銷，品牌會(huì)迅速貶值，辛辛苦苦創(chuàng)立的品牌聲譽(yù)毀于一旦；如果不減價(jià)促銷或死守零售價(jià)格，又必然是辛辛苦苦干一年掙下一堆存貨。真正是進(jìn)退維谷，苦不堪言。(參閱表1《各類服裝企業(yè)的績(jī)效比較》)

Zara知道只有減少各環(huán)節(jié)的存貨，才能在更大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模條件下保持盈利性增長(zhǎng)的勢(shì)頭。要想減少各環(huán)節(jié)的存貨，必須提高各環(huán)節(jié)的“通過(guò)能力”，使原輔料采購(gòu)、生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備、產(chǎn)品加工、產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)和產(chǎn)品銷售等整個(gè)過(guò)程順暢。否則，任何一個(gè)環(huán)節(jié)阻塞或者脫節(jié)，都會(huì)功虧一簣。

為此，Zara著眼于整體通過(guò)能力，集中配置資源，消除短板、強(qiáng)化薄弱環(huán)節(jié)。具體體現(xiàn)如：(1)投資建設(shè)18個(gè)工廠，控制50％以上的產(chǎn)能，把生產(chǎn)過(guò)程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制在自己手中，確保生產(chǎn)加工過(guò)程能夠按質(zhì)、按量和按期通過(guò)。并且，每個(gè)工廠都預(yù)留出一些產(chǎn)能，以應(yīng)付緊急訂單。(2)投資建設(shè)大規(guī)模配送中心，其中有兩個(gè)配送中心的規(guī)模超過(guò)60萬(wàn)平方米。配置800名員工處理訂單，旺季還要增加400人，所有訂單都必須在8小時(shí)內(nèi)履行完畢。配送中心配置足夠的人手，每周有4天、24小時(shí)運(yùn)行，所有貨物連夜裝車，并立即運(yùn)往機(jī)場(chǎng)，哪怕貨車沒(méi)有裝滿也在所不惜。另外，所有衣物的價(jià)格都由總部規(guī)定，并貼好價(jià)簽，衣物一到門店即可上架展示和銷售。同時(shí)，采用最快捷的方式和最靈巧的搬運(yùn)設(shè)備，如把衣物放在衣架上存儲(chǔ)和運(yùn)輸，減少儲(chǔ)運(yùn)過(guò)程的作業(yè)時(shí)間等。

Zara的目標(biāo)是，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到采購(gòu)、生產(chǎn)、全球各地服裝店上架銷售，全過(guò)程為15天時(shí)間(而國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)，一般補(bǔ)一次訂單就需要30天時(shí)間)。Zara的配送速度是，24小時(shí)到達(dá)歐洲大部分門店，48小時(shí)到美國(guó)，72小時(shí)到上海和日本的門店。

點(diǎn)評(píng)：Zara在資源配置上，遵循的是“系統(tǒng)優(yōu)化”原則，追求的是“整體通過(guò)能力”。這正好驗(yàn)證了錢德勒“速度經(jīng)濟(jì)”思想的第二個(gè)要點(diǎn)，即只有那些能夠有效協(xié)調(diào)“產(chǎn)銷全過(guò)程”的企業(yè)，才能成長(zhǎng)為大企業(yè)。Zara掙錢的真正秘密在于“速度”而不僅是“能力”——在于“整體通過(guò)速度”，在于“響應(yīng)市場(chǎng)的速度”，而不僅僅是“整體通過(guò)能力”。這才是“速度經(jīng)濟(jì)”的真諦。

盡管Zara為了提速增大了“作業(yè)成本”或“固定資產(chǎn)投資”，但好處顯而易見：首先，減少各環(huán)節(jié)的時(shí)間，強(qiáng)化各環(huán)節(jié)“同步作業(yè)”的協(xié)調(diào)性，從而減少各環(huán)節(jié)的存貨，包括倉(cāng)儲(chǔ)成本和財(cái)務(wù)成本；其次，通過(guò)提速，提高了響應(yīng)市場(chǎng)的速度，減免銷售機(jī)會(huì)損失或“機(jī)會(huì)成本”，增加了收益；最后，通過(guò)減少銷售機(jī)會(huì)損失，來(lái)減免產(chǎn)生“更大的作業(yè)成本”，乃至“大規(guī)模積壓”和“產(chǎn)銷過(guò)程崩潰”的風(fēng)險(xiǎn)。這是Zara的智慧所在，也是“速度經(jīng)濟(jì)”的本質(zhì)所在。

提速之后：永遠(yuǎn)的“創(chuàng)新”

自從100年前，非主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)了“利潤(rùn)平均化”以及“平均利潤(rùn)率下降”的規(guī)律，人們就已經(jīng)意識(shí)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)存在著固有的局限性。為此，薩伊以及后來(lái)的熊彼得和德魯克提出“創(chuàng)新和企業(yè)家精神”的概念——任何企業(yè)要想保持“盈利性增長(zhǎng)的勢(shì)頭”，必須立足于“創(chuàng)新”。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的局限性，存在于“產(chǎn)需對(duì)立”之中：生產(chǎn)者講究“效率”，消費(fèi)者追求“效用”，這就是麻煩所在。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，當(dāng)一種需求得到滿足之后，這種需求的“重要性程度”隨之降低，并且要想到達(dá)“過(guò)去同樣程度的滿足”變得更加困難——這就是所謂的“效用遞減規(guī)律”。正如已故印度總理圣雄甘地所說(shuō)，現(xiàn)在世界上的物質(zhì)足以滿足人們的需求，唯獨(dú)不能滿足的是人們的欲望。

當(dāng)紅火一時(shí)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”被“速度經(jīng)濟(jì)”取代，可以斷言，依據(jù)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”原理建立起來(lái)的任何“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式”也會(huì)失效。當(dāng)行業(yè)中那些主要企業(yè)都“提速”之后，直接的后果一定是：一些沒(méi)有提速的企業(yè)必然倒閉，退出競(jìng)爭(zhēng)；另一些已經(jīng)提速的企業(yè)將再度面臨新的挑戰(zhàn)或創(chuàng)新。

Zara模式的有效性是相對(duì)的——相對(duì)于那些抱殘守缺的企業(yè)而言有效。隨著西方服裝企業(yè)普遍“提速”，包括控制和協(xié)調(diào)“產(chǎn)銷全過(guò)程”、控制專賣零售網(wǎng)絡(luò)、導(dǎo)人管理信息技術(shù)系統(tǒng)等，Zara的固有模式已經(jīng)失效。

事實(shí)也是這樣，Zara為了克服需求障礙，準(zhǔn)確地說(shuō)是為了克服更大規(guī)模基礎(chǔ)上的需求障礙、降低存貨積壓、減少價(jià)格損失，不得不加大對(duì)“設(shè)計(jì)能力”的資源投入，以提高“變款式”的能力，使每年設(shè)計(jì)的新款服裝達(dá)4萬(wàn)種之多，面市的新款達(dá)到1萬(wàn)種之多。同時(shí)，提高生產(chǎn)柔性，縮小產(chǎn)銷批量，以及縮短銷售周期，使銷售周期縮短到兩三周，以緩解產(chǎn)需之間的矛盾。換言之，Zara不得不依靠進(jìn)一步的創(chuàng)新，尤其是技術(shù)創(chuàng)新，來(lái)維持產(chǎn)需之間的平衡，或者說(shuō)在更高的層次上實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)需關(guān)系”的對(duì)立統(tǒng)一。

未來(lái)將會(huì)如何?可以肯定，只有產(chǎn)需矛盾是永恒的，任何理論和經(jīng)營(yíng)方式在處理“產(chǎn)需對(duì)立”方面都不可能持續(xù)有效。真正的創(chuàng)新在于創(chuàng)立一個(gè)不同的企業(yè)，去更有效地處理產(chǎn)需關(guān)系；真正的創(chuàng)新在于創(chuàng)立一種全新的經(jīng)營(yíng)方式，去克服進(jìn)一步的需求障礙。

2、先者之道

時(shí)間優(yōu)勢(shì)：宏圖三胞的昭示

陳春花

宏圖三胞一年內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)可以達(dá)到50次，其營(yíng)銷副總裁花貴侃說(shuō)，在這個(gè)時(shí)代，“轉(zhuǎn)得快就意味著賺得快，這個(gè)公式就是‘轉(zhuǎn)=賺’”。

總有一些企業(yè)觸角敏銳，它們因“快速反應(yīng)”而快速崛起，并向世人昭示些什么。

市場(chǎng)觀察：發(fā)現(xiàn)案例

一、神話：一個(gè)零售企業(yè)的崛起

我注意到這樣一家公司——總部位于南京的宏圖三胞，成立僅3年，在華東擁有35家分店，營(yíng)業(yè)額高達(dá)25億元，成為中國(guó)最大的IT零售賣場(chǎng)。

我們看到，它采用的是“上游廠商→宏圖三胞連鎖店→消費(fèi)者”扁平式直供結(jié)構(gòu)，最直接的好處就是成本降低，使流轉(zhuǎn)速度與效率大幅提升，同時(shí)意味著賣場(chǎng)的貨物“新鮮度”良好。面對(duì)每天都可能折價(jià)的商品而言，賣新貨是獲得利潤(rùn)最好的方法。宏圖三胞營(yíng)銷副總裁花貴侃就曾說(shuō)過(guò)：“轉(zhuǎn)得快就意味著賺得快，這個(gè)公式就是‘轉(zhuǎn)=賺’?！?/p>

過(guò)去，從產(chǎn)品制造到市場(chǎng)銷售會(huì)經(jīng)歷這樣一個(gè)過(guò)程：“廠家→辦事處→分銷商→經(jīng)銷商→用戶”，至少5個(gè)步驟。廠家從設(shè)計(jì)產(chǎn)品、市場(chǎng)調(diào)查到籌備生產(chǎn)制造，整個(gè)周期大概是50～120天，同時(shí)還需要承擔(dān)共計(jì)12％～22％的市場(chǎng)推廣費(fèi)用，而這些費(fèi)用最終會(huì)全部加在零售價(jià)格上由消費(fèi)者承擔(dān)。

宏圖三胞的直供方案很簡(jiǎn)單，它基于對(duì)用戶需求的了解，直接告訴廠家采購(gòu)需求，這樣廠家裝配生產(chǎn)周期只需要十幾天，可迅速適應(yīng)換代極快的IT市場(chǎng)；而且，廠家省了廣告費(fèi)、周轉(zhuǎn)資金、可能的積壓損失以及給分銷商與經(jīng)銷商的費(fèi)用，砍掉中間環(huán)節(jié)后的市場(chǎng)推廣費(fèi)用僅為6％～12％，是走電腦城渠道的一半。成本降低、速度提高，終端低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力立馬顯現(xiàn)!

宏圖三胞成功實(shí)施了一套完整的整合業(yè)務(wù)流、資金流和物流的信息管理“XP系統(tǒng)”。這套系統(tǒng)作為企業(yè)“信息神經(jīng)”，貫穿了產(chǎn)品采購(gòu)、銷售、調(diào)撥、組裝生產(chǎn)、出入庫(kù)等整個(gè)供需鏈流程。系統(tǒng)實(shí)施后，庫(kù)存準(zhǔn)確率達(dá)到99．8％，產(chǎn)品庫(kù)存比實(shí)施前下降30％左右，實(shí)現(xiàn)了7天一次的超高速庫(kù)存周轉(zhuǎn)，快捷的資金周轉(zhuǎn)使其大賺鈔票。庫(kù)存超過(guò)7天，產(chǎn)品立即就會(huì)處理掉?！癐T產(chǎn)品永遠(yuǎn)在跌價(jià)，如果貨物3個(gè)月沒(méi)賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價(jià)格、最好的利潤(rùn)，并且永遠(yuǎn)賣新鮮貨，快就永遠(yuǎn)比慢強(qiáng)?！?/p>

一年中宏圖三胞的資金周轉(zhuǎn)達(dá)到50次，也就是說(shuō)可以賺50次錢!國(guó)內(nèi)有沒(méi)有其他企業(yè)能做到這樣的速度?好像沒(méi)有。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率平均一年只有2．5次，而沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的零售商，其資金周轉(zhuǎn)一年大致為20～30次。

二、奧秘：當(dāng)“時(shí)間優(yōu)勢(shì)”遭遇“速度經(jīng)濟(jì)”

搶占時(shí)間優(yōu)勢(shì)，這是宏圖三胞最誘人的絕殺秘笈。宏圖三胞成功解決了IT產(chǎn)品銷售的時(shí)間問(wèn)題，重要的是，它遭遇了這個(gè)時(shí)代。

“時(shí)空”的概念已發(fā)生了變化。在一個(gè)快速變化的市場(chǎng)中，洞察時(shí)間優(yōu)勢(shì)是企業(yè)擺脫競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)戰(zhàn)略選擇。那些成功的企業(yè)，正是關(guān)注到時(shí)間的變化，它們專注于對(duì)顧客的反應(yīng)速度，尋找到了自己的生存空間。

我們?cè)谶@個(gè)案例里，看到企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)想、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售整個(gè)過(guò)程的快速反應(yīng)。這里，所謂的時(shí)間優(yōu)勢(shì)，是發(fā)生在一系列產(chǎn)品參與對(duì)象中的、以市場(chǎng)／顧客價(jià)值為導(dǎo)向的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的快速反應(yīng)，可以令企業(yè)不錯(cuò)過(guò)任何一個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。時(shí)間優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，就是企業(yè)通過(guò)與利益共同體的合作，準(zhǔn)確把握顧客所需價(jià)值，以低成本、高速度滿足市場(chǎng)需求和顧客所需的服務(wù)水平。所以，對(duì)這里的“時(shí)間優(yōu)勢(shì)”，稱之為“反應(yīng)速度優(yōu)勢(shì)”更為恰當(dāng)(如圖所示)。

“時(shí)間優(yōu)勢(shì)”的真諦

所謂時(shí)間優(yōu)勢(shì)，遠(yuǎn)不只是“爭(zhēng)分奪秒”。

一、時(shí)間優(yōu)勢(shì)的來(lái)源：市場(chǎng)機(jī)會(huì)

市場(chǎng)機(jī)會(huì)才是時(shí)間優(yōu)勢(shì)的根本來(lái)源，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)來(lái)自市場(chǎng)的信息和來(lái)自其利益共同體的各種變化信息，作出快速反應(yīng)。在醞釀快速反應(yīng)的模式之前，企業(yè)必須首先充分了解市場(chǎng)及顧客的需求，并且必須建立一個(gè)可以了解到顧客需求的方式，以確保顧客需求成為快速反應(yīng)的起點(diǎn)。

在上面的案例中，當(dāng)所有電腦生產(chǎn)廠家遭遇時(shí)間帶來(lái)的折價(jià)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，宏圖三胞承諾7天可以完成產(chǎn)品銷售。正是這樣的承諾，使所有廠家給予宏圖三胞最合理的價(jià)格和產(chǎn)品，結(jié)果宏圖三胞又以最合理的價(jià)格和產(chǎn)品滿足消費(fèi)者的需求——當(dāng)宏圖三胞了解到終端消費(fèi)者和生產(chǎn)廠家的需求的時(shí)候，也就是把握了市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

二、時(shí)間優(yōu)勢(shì)的必要條件：利益共同體

Curtice Burns食品公司通過(guò)積極的利益共同體聯(lián)盟合作，使自己與供應(yīng)商在鮮貨市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并獲得穩(wěn)定的貨源與價(jià)格。其首席執(zhí)行副總裁斯蒂芬·瑞特認(rèn)為，“戰(zhàn)略性利益聯(lián)盟管理，是成功地管理鮮貨商品的一個(gè)關(guān)鍵”。

我們同樣看到宏圖三胞與生產(chǎn)廠家的全面合作，包括：(1)廠家供貨量大、價(jià)格低，這是宏圖三胞以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的價(jià)格加速周轉(zhuǎn)最重要的條件；(2)更加優(yōu)惠的賬期，使其現(xiàn)金持有量大大增加，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)更加良性；(3)產(chǎn)品買斷，巨大的銷量使廠家愿意讓宏圖三胞獨(dú)家銷售新產(chǎn)品；(4)產(chǎn)品特供，由宏圖三胞向廠家定制特有產(chǎn)品。這一系列的努力，創(chuàng)造出宏圖三胞的時(shí)間優(yōu)勢(shì)與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。

三、時(shí)代的抉擇：如何形成時(shí)間優(yōu)勢(shì)

產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，產(chǎn)品的個(gè)性化需求越來(lái)越多，面對(duì)眾多可能的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，如何以快速反應(yīng)去把握?

企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)來(lái)自市場(chǎng)的信息，和來(lái)自其利益共同體的信息作出快速反應(yīng)?？梢酝ㄟ^(guò)4Rs[Relevancy(關(guān)聯(lián))與顧客建立關(guān)聯(lián)；Response(反應(yīng))提高市場(chǎng)反應(yīng)速度；Relationship(關(guān)系)關(guān)系營(yíng)銷；Reward(回報(bào))合理的利潤(rùn)回報(bào)]的方法，深入了解市場(chǎng)及顧客的需求，并對(duì)此進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)狀的分析，找到需要快速反應(yīng)的內(nèi)容。

企業(yè)還應(yīng)當(dāng)將各買方與供貨商(賣方)形成利益共同體合作方式。利益共同體聯(lián)盟的共同目標(biāo)，就是對(duì)市場(chǎng)供求力量共同理解以及給予準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，也就是順利實(shí)現(xiàn)這種“快速反應(yīng)”。

基于以上兩個(gè)條件，企業(yè)可以進(jìn)一步采取以下具體措施：(1)實(shí)施電子商務(wù)，這是有效的信息獲取方式；(2)以精益制造滿足個(gè)性化需求；(3)供應(yīng)鏈整合。

“時(shí)間優(yōu)勢(shì)”的真諦，就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速反應(yīng)機(jī)制，具體體現(xiàn)在：降低獲取產(chǎn)品信息的復(fù)雜度，提高產(chǎn)品數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，促進(jìn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化，縮短新產(chǎn)品從創(chuàng)意到上市的時(shí)間周期，豐富知識(shí)管理和決策支持，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)未來(lái)客戶需求作出更快速、準(zhǔn)確的反應(yīng)，提供相應(yīng)的服務(wù)。

娃哈哈：提速背后的營(yíng)銷律動(dòng)

尚 陽(yáng)

因跟隨產(chǎn)品策略屢被詬病的娃哈哈突然提速。擅打節(jié)奏戰(zhàn)的宗慶后“用速度換時(shí)間，用時(shí)間換空間”的奧秘何在?

本就以“速度”見長(zhǎng)的娃哈哈，2006年明顯加快了營(yíng)銷的節(jié)奏，無(wú)論是新產(chǎn)品研發(fā)還是市場(chǎng)推廣都明顯提高了速度，并成功進(jìn)入一級(jí)城市市場(chǎng)。娃哈哈為何“突然”提速發(fā)力?其營(yíng)銷提速的背后蘊(yùn)涵著怎樣的玄機(jī)?娃哈哈這場(chǎng)剛剛拉開序幕的提速行動(dòng)，給中國(guó)營(yíng)銷帶來(lái)什么啟示?

來(lái)自歐美的經(jīng)典營(yíng)銷理論，是靜態(tài)的三維思維的成果，學(xué)習(xí)力極強(qiáng)的中國(guó)營(yíng)銷人早已熟知踐行。但商戰(zhàn)是動(dòng)態(tài)的，是瞬息萬(wàn)變的，是四維的，中國(guó)人重感性、善變通，所謂陰陽(yáng)相濟(jì)、動(dòng)態(tài)平衡、辯證統(tǒng)一、中庸之道，宗慶后顯然深諳中華文化的精髓，在中國(guó)的商業(yè)思維尚不成體系的情況下，他運(yùn)用四維思維抓住了市場(chǎng)營(yíng)銷的關(guān)鍵(慣常思維的空白)——速度，用速度換時(shí)間，用時(shí)間換空間。

提速：三板斧掀起三層浪

娃哈哈營(yíng)銷提速最直觀的表現(xiàn)，就是新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的速度顯著加快。一般來(lái)說(shuō)，飲料行業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)推廣周期大致為6～12個(gè)月，產(chǎn)品形成上億規(guī)模一般需要3～5年。娃哈哈原有新產(chǎn)品推廣的周期大致為5～10個(gè)月，而現(xiàn)今娃哈哈將這個(gè)周期縮短到3個(gè)月左右。

2005年以來(lái)，娃哈哈成功推出了三款新產(chǎn)品：2005年初，“營(yíng)養(yǎng)快線”上市，當(dāng)年全國(guó)銷售額8億元，今年1～7月銷售已突破15億元，同比增長(zhǎng)300％，預(yù)計(jì)全年銷售將超過(guò)25億元；2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額已近5億元，全年預(yù)計(jì)突破10億元；7月份，高調(diào)推出“咖啡可樂(lè)”，在北京、新疆等地剛一登陸就被搶購(gòu)一空，更有報(bào)道說(shuō)某國(guó)際知名連鎖超市的CEO看到樣品，立即提出要包銷產(chǎn)品。娃哈哈這三款產(chǎn)品，并非是它以往所瞄準(zhǔn)的中低端消費(fèi)者，而是清一色的中高端市場(chǎng)，使這個(gè)知名度很高但美譽(yù)度稍弱的品牌，成功彌補(bǔ)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的缺失。而這一切，只是揭開了娃哈哈“競(jìng)爭(zhēng)提速”的序幕，如今娃哈哈每年推向市場(chǎng)的新產(chǎn)品維持在5～10種，且每款產(chǎn)品都有自己的特色。宗慶后深知自己的處境：前有國(guó)際兩巨頭——可口可樂(lè)和百事可口；側(cè)有統(tǒng)一和康師傅夾擊；后有農(nóng)夫山泉和樂(lè)百氏追趕。要想讓娃哈哈在強(qiáng)手林立的飲料行業(yè)有一番更大作為?！翱臁弊质桩?dāng)其沖。

秘訣：娃哈哈提速憑什么

娃哈哈市場(chǎng)的規(guī)模，2003年近100億元，2004年120億元，2005年140億元，預(yù)計(jì)2006年可達(dá)180億元。其成功提速的背后，除了新產(chǎn)品成功的表象之外，先進(jìn)的營(yíng)銷理念、科學(xué)的價(jià)差策略、有力的廣告促銷是三大支柱。

在營(yíng)銷理念上，宗慶后除了認(rèn)真學(xué)習(xí)西方經(jīng)典理論外，更重要的是從中華文化精髓中吸收營(yíng)養(yǎng)，去市場(chǎng)找感覺(jué)，從實(shí)踐中出真知。他運(yùn)用系統(tǒng)的思維尋找因地、因時(shí)制宜的最適方案，而不是最佳方案，以實(shí)用、實(shí)效為原則。在營(yíng)銷上，注重節(jié)奏與速度，善于御勢(shì)、蓄勢(shì)、造勢(shì)、借勢(shì)和乘勢(shì)，掌握節(jié)奏使巧力，一波一波向前推。他更明白以速度搶時(shí)間，用時(shí)間換空間的重要性。可口可樂(lè)公司目前正在法國(guó)推廣“咖啡可樂(lè)”，計(jì)劃2007年在中國(guó)上市，娃哈哈搶在它的前面占領(lǐng)了中國(guó)市場(chǎng)。

在價(jià)格體系上，一直以來(lái)以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，最近修悟到了一個(gè)新境界——價(jià)差體系!雖然“價(jià)格體系”與“價(jià)差體系”只有一字之別，但一個(gè)“差”字，讓娃哈哈一舉擺脫了多年來(lái)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的困境。以往，娃哈哈幾乎所有產(chǎn)品都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(可口可樂(lè)、康師傅、樂(lè)百氏)低2～5元／箱，自從使用了這個(gè)“差”字，娃哈哈“新三斧”(營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪、咖啡可樂(lè))采用消費(fèi)者能夠接收的價(jià)格開始定位，倒推到零售、二批、經(jīng)銷商、銷售人員，留夠各級(jí)最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)差空間，不僅確保了產(chǎn)品成功，而且獲得了豐厚利潤(rùn)。

廣告和促銷是娃哈哈的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)。在注重速度與節(jié)奏的營(yíng)銷戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，娃哈哈在新產(chǎn)品推廣上又有戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新。因?yàn)椤叭甯钡闹懈邇r(jià)定位，因?yàn)閮r(jià)差體系的有效運(yùn)用，公司有足夠的營(yíng)銷費(fèi)用空間，娃哈哈一改過(guò)去全國(guó)統(tǒng)一的促銷政策(公司給2％左右的促銷費(fèi))，讓各地市場(chǎng)自己設(shè)計(jì)、申報(bào)促銷費(fèi)用額度(一般在8％左右)。新產(chǎn)品的價(jià)差體系讓各級(jí)經(jīng)銷商得到了利益，各銷售分公司有了更大自主權(quán)，銷售熱情被激發(fā)出來(lái)，每個(gè)省一個(gè)月開展二三百場(chǎng)的終端促銷活動(dòng)(免費(fèi)品嘗、買贈(zèng))，加上高密度、大范圍的廣告配合，一周內(nèi)可以讓“每一個(gè)山村小店”擺上娃哈哈的新品，2～3個(gè)月即完成一個(gè)新產(chǎn)品的成功上市。

短短一年時(shí)間，上海、北京等中心城市成了娃哈哈全國(guó)市場(chǎng)成長(zhǎng)最快的區(qū)域。娃哈哈上海區(qū)經(jīng)理說(shuō)：“3年前上海市場(chǎng)沒(méi)有娃哈哈的產(chǎn)品，而今年僅營(yíng)養(yǎng)快線在上海一地的銷售就超過(guò)億元，其他新產(chǎn)品的銷售額也在成倍增加?！蔽覀兛吹剑薰晒Φ拈W電戰(zhàn)，并不只是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)推廣的提速，其背后是企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變，營(yíng)銷體系和執(zhí)行系統(tǒng)整體的升級(jí)和提速。

3、關(guān)鍵提速

思維提速：先者生存

路長(zhǎng)全

“優(yōu)勝劣汰”的自然法則并沒(méi)有在營(yíng)銷世界延續(xù)。竟?fàn)庍x擇的原則不是最優(yōu)而是最先，社會(huì)的選擇則是：將第二位永遠(yuǎn)封閉掉。

“先者生存”取代了“優(yōu)勝劣汰”!這是一個(gè)全新的游戲規(guī)則，營(yíng)銷世界正以前所未聞的速度發(fā)生著你聞所未聞的變化!

競(jìng)爭(zhēng)選擇：“先者生存”

賣得最好的產(chǎn)品并不是最優(yōu)的產(chǎn)品，中國(guó)絕大多數(shù)優(yōu)秀的產(chǎn)品并沒(méi)有賣好。1700多個(gè)老字號(hào)產(chǎn)品是中國(guó)歷史和文化沉淀了數(shù)百年甚至上千年的結(jié)晶，不可謂不優(yōu)，但90％已經(jīng)消亡，7％～8％在慘淡經(jīng)營(yíng)。相反，市場(chǎng)上最暢銷的洋快餐麥當(dāng)勞是質(zhì)量最好的食品嗎?市場(chǎng)上賣得最好的牛奶真的是品質(zhì)最好的嗎?賣得最好的服裝真的是質(zhì)量最過(guò)硬的嗎?那些做得最大的企業(yè)真的是最好的嗎?那些發(fā)了財(cái)?shù)娜硕际亲顑?yōu)秀的嗎?答案顯而易見是否定的。

那么，決定這些在市場(chǎng)上發(fā)展起來(lái)、勝過(guò)別人的制勝法則到底是什么?市場(chǎng)到底是怎樣在多種結(jié)果中作出選擇的?

我們驚訝地發(fā)現(xiàn)：競(jìng)爭(zhēng)選擇的原則，是“先者生存”，而不是“優(yōu)者生存”!

這是一個(gè)普遍存在于經(jīng)濟(jì)世界的客觀現(xiàn)象?！皟?yōu)勝劣汰”這個(gè)主導(dǎo)著自然界的生存法則，并沒(méi)有在營(yíng)銷世界中延續(xù)。具有統(tǒng)計(jì)意義的事實(shí)告訴我們：在相同的條件下，“最先”更有利于在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)。一個(gè)基本事實(shí)是，在復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中存在終極的“最優(yōu)”嗎?即使存在，消費(fèi)者會(huì)費(fèi)力勞神地去尋找或者等待嗎?永遠(yuǎn)不會(huì)，他們只會(huì)抓住每一個(gè)階段的領(lǐng)先者!

競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)刻意尋求所謂的最優(yōu)，它只會(huì)青睞領(lǐng)先者。最優(yōu)而不能領(lǐng)先，一樣會(huì)淹沒(méi)在平庸的汪洋大海中；“領(lǐng)先”，則往往更有利于逼近“最優(yōu)”。這不但是競(jìng)爭(zhēng)演繹的最低成本，而且也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)終級(jí)優(yōu)選的無(wú)能為力。

“先者生存”：最低成本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

“領(lǐng)先”的優(yōu)勢(shì)實(shí)際上是一種資源占有的優(yōu)勢(shì)。在資源短缺(心理資源、經(jīng)濟(jì)資源)的永恒背景下，領(lǐng)先者就像在公園里坐椅子一樣，先到者可以享有“最初占有者的權(quán)利”。

“先者生存”這種戰(zhàn)略主要有以下四種形式，你的企業(yè)一旦適時(shí)地實(shí)現(xiàn)了其中一種，就會(huì)在汪洋大海般的市場(chǎng)選擇中凸現(xiàn)出來(lái)：

起點(diǎn)領(lǐng)先——先進(jìn)入。后完善?！跋冗M(jìn)入，后完善”是起點(diǎn)領(lǐng)先的普遍運(yùn)作特征。質(zhì)量問(wèn)題常常是整個(gè)行業(yè)的技術(shù)發(fā)展問(wèn)題，任何一個(gè)企業(yè)實(shí)際上都無(wú)法脫離整體技術(shù)現(xiàn)狀而獨(dú)自領(lǐng)先。如果因?yàn)榈却昝蓝诟?jìng)爭(zhēng)中失去先機(jī)，其災(zāi)難性的后果將是永久的。錯(cuò)過(guò)了第一時(shí)間就錯(cuò)過(guò)了一個(gè)時(shí)代。這就是拿破侖回答自己為什么打了那么多勝仗的根本原因——“比對(duì)方早到5分鐘”。

速度領(lǐng)先——速度擊穿競(jìng)爭(zhēng)。如果你錯(cuò)過(guò)了第一時(shí)間，就請(qǐng)“速度領(lǐng)先”。如同戰(zhàn)爭(zhēng)，后發(fā)起沖鋒的一方只要速度更快，就能產(chǎn)生強(qiáng)大的沖擊力，將先發(fā)者的優(yōu)勢(shì)淹沒(méi)在滾滾紅塵中。

任何體育競(jìng)技都是這個(gè)法則。速度總是能引起消費(fèi)者的關(guān)注，人們不僅僅關(guān)心那些排在第一的家伙，還關(guān)注那些提速最快的家伙。運(yùn)動(dòng)員都在爭(zhēng)搶第一起跑點(diǎn)，但研究表明，劉翔的跨欄提速是他在比賽中屢屢獲勝的根本原因。

在社會(huì)大眾的眼里，跑得最快的家伙往往是最好的。這也就是為什么一些乳品企業(yè)、飲料企業(yè)、IT企業(yè)近幾年能夠成為黑馬的原因。

差異領(lǐng)先——反木桶理論。如果你已經(jīng)失去前兩個(gè)先機(jī)，那么就考慮一下“差異領(lǐng)先”吧，太多的品牌因?yàn)闆](méi)有領(lǐng)會(huì)這個(gè)法則而付出了巨大代價(jià)。因?yàn)槁浜蟮钠放瓶倳?huì)這樣想：“領(lǐng)導(dǎo)品牌之所以能做到最大，他們肯定知道怎樣做最有效。讓我們也來(lái)這樣做吧，只是要更加努力做得更好。”

這種想法非常不妙，因?yàn)檫@是以領(lǐng)導(dǎo)者擅長(zhǎng)的方法來(lái)衡量勝負(fù)，從而主動(dòng)放棄了發(fā)展出自己戰(zhàn)略個(gè)性的機(jī)會(huì)。這樣充其量只能跟在領(lǐng)導(dǎo)者后面，做一個(gè)二、三流角色。

幾乎全國(guó)企業(yè)都去學(xué)海爾，卻沒(méi)有出現(xiàn)第二個(gè)海爾；幾乎全世界企業(yè)都在學(xué)美國(guó)GE，卻沒(méi)有出現(xiàn)第二個(gè)GE；盡管全世界都在學(xué)美國(guó)，卻沒(méi)有出現(xiàn)第二個(gè)美國(guó)。這種思維的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤在于：忽視了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，忘了這是一場(chǎng)“對(duì)著干”的戰(zhàn)爭(zhēng)，而不只是一場(chǎng)“比著干”的競(jìng)賽，更不是一場(chǎng)友誼賽。

“木桶理論”指的是對(duì)已經(jīng)成功者而言，要想繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)，不能有致命的弱點(diǎn)；“反木桶理論”卻是指某個(gè)積極爭(zhēng)取的后來(lái)者，不能沒(méi)有制勝的優(yōu)勢(shì)。

一旦你定義了某個(gè)差異，一定要投入120％的力量。如同飛機(jī)必須用120％的力量才能離地升空，而當(dāng)它到達(dá)3萬(wàn)米高空時(shí)則只需70％的動(dòng)力。

在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)世界中，沒(méi)有更好，只有不同。

升級(jí)領(lǐng)先——飛行理論。完成了上述的三個(gè)領(lǐng)先，你只是暫時(shí)度過(guò)生存危險(xiǎn)期，要想發(fā)展、想長(zhǎng)大，就必須進(jìn)行整體運(yùn)作的升級(jí)，而且要搶在對(duì)手之前展開。

一旦你的整體管理完成了升級(jí)，你就完成了從“地上跑”到“天生飛”的本質(zhì)蛻變。如同你本來(lái)開著車在路上走，交通擁擠使你不得不左顧右盼，既要關(guān)注同行者，還要關(guān)注可能的突然橫穿馬路者，還不得不注意紅綠燈，你前進(jìn)的速度總是受限。一旦你在車上裝上了“翅膀”，就“進(jìn)一步海闊天空”了!

“先者生存”：是實(shí)踐不是理論

“先者生存”之所以是低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是因?yàn)椤跋日摺彼纬傻摹皟?yōu)勢(shì)凸現(xiàn)”。這種“優(yōu)勢(shì)凸現(xiàn)”就是快速而有效地吸引消費(fèi)者的關(guān)注，從而低成本、高效率地獲得了消費(fèi)者的心智資源。從實(shí)踐意義上講：

“先者生存”而不是“適者生存”。適應(yīng)別人是要付出巨大代價(jià)的，而且最多成為二、三流的企業(yè)。沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)是在適應(yīng)別人的基礎(chǔ)上成為一流的，那些成功的企業(yè)，沒(méi)有一個(gè)不是以“先者生存”為基本的競(jìng)爭(zhēng)策略。

“先者生存”而不是“優(yōu)者生存”。當(dāng)消費(fèi)者和社會(huì)的眼球一旦被領(lǐng)先者吸引過(guò)去之后，沒(méi)有人關(guān)心領(lǐng)先者之后是否還有更優(yōu)者。這就是競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性和封閉原則。

“第二”往往就是最后。人們知道珠穆朗瑪峰是世界上最高的山峰，而很少有人記得第二高峰的名字；人們記住了中國(guó)跑得最快的是劉翔，而沒(méi)有人去關(guān)心誰(shuí)是第二。社會(huì)的選擇是將第二位永遠(yuǎn)封閉掉。

“先者生存”是一種膽略。如果你不具備“先者”的勇氣，也就不具備競(jìng)爭(zhēng)的基本素質(zhì)。如果你患得患失，沒(méi)有膽量和胸懷承受“先者”可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，就只有甘心去做三流或者四流的企業(yè)。

“先者生存”告訴我們：這是一個(gè)全新的競(jìng)爭(zhēng)世界。這不是理論，而是實(shí)踐。中國(guó)企業(yè)家要想在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就必須具備適應(yīng)這種游戲規(guī)則的素質(zhì)。

產(chǎn)品提速：時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的兩種模式

施 煒

“時(shí)間一速度”競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)戰(zhàn)略性話題，但由于“創(chuàng)造顧客”是企業(yè)最重要的職能，所以，企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)營(yíng)銷策略其實(shí)是融為一體的。

基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)在某種程度上也就是圍繞速度的競(jìng)爭(zhēng)，在“后工業(yè)化”的信息時(shí)代具有特別重要的意義，因?yàn)闊o(wú)論是社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的人員、資本、技術(shù)、知識(shí)、信息等要素的流動(dòng)，還是組織的運(yùn)行，以及個(gè)體的生活方式，都呈現(xiàn)出“加速度”的狀態(tài)。以下兩種模式是以營(yíng)銷為中心環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略視角的讀解。

技術(shù)“專利”競(jìng)爭(zhēng)模式

這種模式廣泛存在于電子、軟件、制藥等領(lǐng)域。

一、競(jìng)爭(zhēng)要義

1．知識(shí)或技術(shù)。企業(yè)將其作為核心競(jìng)爭(zhēng)能力，集中資源并持續(xù)增加投入進(jìn)行研究、開發(fā)。

2．知識(shí)或技術(shù)的時(shí)間優(yōu)勢(shì)。企業(yè)研發(fā)的知識(shí)或技術(shù)成果在時(shí)間上領(lǐng)先于對(duì)手，即存在一個(gè)“時(shí)間差”。

3．以“專利”為主要形式的知識(shí)保護(hù)機(jī)制。知識(shí)或技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)，通過(guò)訂立知識(shí)或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)并實(shí)施專利保護(hù)，將知識(shí)或技術(shù)上的時(shí)間優(yōu)勢(shì)及“時(shí)間差”，固化為未來(lái)一段時(shí)間(專利保護(hù)期)內(nèi)的知識(shí)或技術(shù)壁壘，從而為獲取壟斷性利潤(rùn)創(chuàng)造了可能。

4．專利保護(hù)期內(nèi)的市場(chǎng)開發(fā)。欲將一段時(shí)間內(nèi)的知識(shí)或技術(shù)壁壘轉(zhuǎn)化為真實(shí)的壟斷利潤(rùn)，必須在此期間有效開發(fā)市場(chǎng)，激發(fā)需求，實(shí)現(xiàn)銷售。也就是說(shuō)，要將知識(shí)及技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。否則，專利保護(hù)的時(shí)間一過(guò)，模仿者、跟隨者一哄而起，“搭便車”者便很可能占據(jù)大部分銷售及盈利空間。

二、模式意義

壟斷利潤(rùn)的大小，取決于兩個(gè)因素：一是專利期的長(zhǎng)短，這是不可控的外部變量；二是企業(yè)知識(shí)或技術(shù)創(chuàng)新的市場(chǎng)價(jià)值以及市場(chǎng)營(yíng)銷的業(yè)績(jī)，這是可以作為的。一旦專利過(guò)期，盈利能力自然下降。為避免壟斷利潤(rùn)的喪失，企業(yè)就必須不斷地進(jìn)行產(chǎn)品的升級(jí)換代或開發(fā)全新產(chǎn)品，以持續(xù)維持專利保護(hù)狀態(tài)。

以醫(yī)藥行業(yè)為例，著名的跨國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)均投入巨大資源開發(fā)專利產(chǎn)品(有的企業(yè)研發(fā)費(fèi)用占銷售額10％以上，有的甚至占到20％。輝瑞每年的研發(fā)費(fèi)用超過(guò)50億美元)，并通過(guò)專利保護(hù)在全球市場(chǎng)上賺取高額壟斷利潤(rùn)，以此循環(huán)往復(fù)。在市場(chǎng)營(yíng)銷上，它們通過(guò)強(qiáng)勁的“學(xué)術(shù)推廣”，開發(fā)、積累醫(yī)生及醫(yī)院關(guān)系，將產(chǎn)品及品牌在醫(yī)生心目中的“心理份額”轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)份額。

“專利”競(jìng)爭(zhēng)模式有巨大的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，但也有內(nèi)在的缺陷。當(dāng)顧客需求比較穩(wěn)定，被激發(fā)和驅(qū)動(dòng)的彈性空間較小時(shí)，企業(yè)有可能陷入為創(chuàng)新而創(chuàng)新的自我循環(huán)，背離為顧客創(chuàng)造價(jià)值的方向：要么以泡沫式的概念掩人耳目，并未為顧客增加實(shí)際利益；要么顧客效用有所增加，但需付出的代價(jià)過(guò)大(帶有壟斷性的專利產(chǎn)品價(jià)格通常較高)。

強(qiáng)制顧客接受“創(chuàng)新”，是違反市場(chǎng)基本法則的，從而也是不可能持續(xù)的。有的醫(yī)藥制造企業(yè)推出的第二代、第三代產(chǎn)品，在治療效果、減少副作用等方面可能有所提升和改進(jìn)，但高高在上的價(jià)格，使得顧客的投入產(chǎn)出比未必合理、合算。英特爾的芯片也有同樣的問(wèn)題：持續(xù)、快速的升級(jí)換代對(duì)相當(dāng)多的用戶來(lái)說(shuō)已經(jīng)沒(méi)有太大的意義了。此外，由于科技的飛速發(fā)展，有的產(chǎn)品領(lǐng)域知識(shí)／技術(shù)創(chuàng)新的空間已經(jīng)變得狹小，甚至逼近極限——好比男子跳高世界紀(jì)錄的提升。因此，專利競(jìng)爭(zhēng)——也就是知識(shí)／技術(shù)創(chuàng)新的時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)失去可行的條件和依托。

三、模式破解

1．“破壞性創(chuàng)新”。即盡可能減少、刪除顧客不需要的各種附屬功能，使產(chǎn)品效用更加集中、更加鮮明，同時(shí)也使產(chǎn)品價(jià)格更加便宜，從而優(yōu)化與顧客的價(jià)值關(guān)系，拓展更大的市場(chǎng)空間。它的經(jīng)營(yíng)邏輯和專利競(jìng)爭(zhēng)模式正好相反，在強(qiáng)調(diào)速度、創(chuàng)新的時(shí)代背景下，具有化繁為簡(jiǎn)、返璞歸真的特殊意義。

2．仿制、跟隨。一旦專利擁有者的知識(shí)產(chǎn)權(quán)到期，爭(zhēng)取第一時(shí)間迅速進(jìn)入市場(chǎng)，搶占專利擁有者未曾有效滲透的邊緣、外圍市場(chǎng)空間，或以成本優(yōu)勢(shì)及性價(jià)比優(yōu)勢(shì)對(duì)專利產(chǎn)品擁有者進(jìn)行產(chǎn)品替代。

“產(chǎn)品生命周期”競(jìng)爭(zhēng)模式

這一模式廣泛應(yīng)用于家電、電腦、手機(jī)、服裝及快速消費(fèi)品等領(lǐng)域。

一、競(jìng)爭(zhēng)要義

1．在某個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)，規(guī)劃一組不同的品種(某個(gè)或某類)，它們按先后順序進(jìn)入及退出市場(chǎng)。 2．每一個(gè)品種均有生存時(shí)限即生命周期的安排，也就是說(shuō)事先確定各品種進(jìn)入和退出市場(chǎng)的時(shí)點(diǎn)。當(dāng)然，某品種進(jìn)入市場(chǎng)后，其生存時(shí)限可根據(jù)顧客態(tài)度、銷售表現(xiàn)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措進(jìn)行調(diào)整，或延長(zhǎng)或縮短。

3．將各品種的生命周期，劃分為導(dǎo)入、成長(zhǎng)、成熟、衰退各個(gè)階段，主動(dòng)把握各個(gè)階段的切換，同時(shí)不同的階段分別有不同的目標(biāo)定位和策略安排。右表是以消費(fèi)類電子產(chǎn)品(手機(jī)、電腦、電視機(jī)等)為例的說(shuō)明。

4．當(dāng)原有的品種進(jìn)入成熟期后，后續(xù)的品種(可稱為新產(chǎn)品)面市，開始進(jìn)入導(dǎo)入期(當(dāng)然，有時(shí)為了強(qiáng)化新產(chǎn)品的沖擊力，前一個(gè)品種尚處于成長(zhǎng)期時(shí)，后面的品種就已接踵而至)。而當(dāng)較“老”的品種逐步退出市場(chǎng)時(shí)，后面的品種正充當(dāng)著市場(chǎng)銷售的主力。換個(gè)角度看，新產(chǎn)品在發(fā)育、成長(zhǎng)的過(guò)程中，可得到成熟品種的呼應(yīng)和支持。從動(dòng)態(tài)看，呈現(xiàn)出“一波未平，一波又起”的生動(dòng)局面；從靜態(tài)看，在時(shí)間數(shù)軸的某個(gè)時(shí)點(diǎn)上，總是同時(shí)存在著多個(gè)處于不同生命期階段的品種。

5．后續(xù)的品種相對(duì)于前面的品種，要么是同類品種的升級(jí)——目標(biāo)市場(chǎng)相同，但已改善了功能，增添了效用，或發(fā)生了“價(jià)值遞進(jìn)”(如手機(jī)越來(lái)越薄，電視屏幕更加清晰)；要么是對(duì)已有品種的補(bǔ)充——進(jìn)入新的目標(biāo)市場(chǎng)，擴(kuò)展市場(chǎng)空間；要么是現(xiàn)有品種的細(xì)化，例如將家用電腦分為男性電腦和女性電腦，以此將目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分，使?fàn)I銷運(yùn)作更具深度。

二、模式意義

1．“新”品種(產(chǎn)品)，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，常常具有某些差異化特色，本身就具有搶得先機(jī)的“時(shí)間差”優(yōu)勢(shì)。如摩托羅拉率先推出了“超薄”手機(jī)，其他廠家跟進(jìn)、模仿甚至超越(目前三星有一款新產(chǎn)品，比摩托羅拉產(chǎn)品還要薄)，需花費(fèi)一段時(shí)間，因此只能后入市場(chǎng)。

2．“產(chǎn)品生命周期”的時(shí)間長(zhǎng)度可以控制。當(dāng)本企業(yè)產(chǎn)品更替的節(jié)奏快于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，就很可能將對(duì)手拖垮，或者在競(jìng)賽的跑道上將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越拉越遠(yuǎn)。近年來(lái)諾基亞的市場(chǎng)份額之所以一路飆升，一個(gè)重要原因是快節(jié)奏地不斷推出新產(chǎn)品。

3．在“產(chǎn)品生命周期”的導(dǎo)入、成長(zhǎng)、成熟、衰退四個(gè)階段，目標(biāo)及營(yíng)銷策略的轉(zhuǎn)換與時(shí)間因素密切相關(guān)。各階段的“拐點(diǎn)”在什么時(shí)間出現(xiàn)、切換的速度快還是慢、各階段的時(shí)間長(zhǎng)度如何布置，都是很重要的策略問(wèn)題。

也就是說(shuō)，“產(chǎn)品生命周期”中不同階段的轉(zhuǎn)換，本身就是競(jìng)爭(zhēng)策略，是在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制約和壓迫中構(gòu)建“時(shí)間屏障”：在產(chǎn)品的導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期，其具有獨(dú)特價(jià)值，先行進(jìn)入市場(chǎng)，可憑借“標(biāo)歧立異”之舉獲取較高利潤(rùn)；而在產(chǎn)品的成熟期和衰退期，又可利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)及價(jià)格優(yōu)勢(shì)，消解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)、模仿的效果，或者使之跟進(jìn)、模仿缺乏經(jīng)濟(jì)可行性。一前一后兩個(gè)區(qū)段，都顯現(xiàn)出內(nèi)涵不同的“時(shí)間差”。

但該模式需要一定的條件：(1)企業(yè)必須具有較強(qiáng)的產(chǎn)品企劃和開發(fā)能力；(2)企業(yè)必須能夠駕馭價(jià)值鏈的運(yùn)動(dòng)過(guò)程，尤其對(duì)于下游通路體系，企業(yè)必須具有較大的影響力和管理力。具體說(shuō)，基于信息系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品銷售、庫(kù)存的調(diào)控，是“產(chǎn)品生命周期”策略能否奏效的一個(gè)關(guān)鍵因素。

系統(tǒng)提速：解決速度與穩(wěn)健的對(duì)立

包·恩和巴圖

當(dāng)我們把“速度”與“穩(wěn)健”每每對(duì)立來(lái)看時(shí)，我們的思維就出了問(wèn)題。速度是結(jié)果，速度不是目標(biāo)。

關(guān)于發(fā)展速度，在中國(guó)企業(yè)界至少有兩種觀點(diǎn)盛行：一種說(shuō)“企業(yè)發(fā)展速度過(guò)快就像高速行駛的汽車，容易翻車”，而另一種說(shuō)“企業(yè)一定要講速度，就像宇宙飛船騰空，不能快速成長(zhǎng)就會(huì)快速消亡”。兩種說(shuō)法聽起來(lái)都不無(wú)道理，把發(fā)展中的中國(guó)企業(yè)“忽悠”得確實(shí)有點(diǎn)暈頭轉(zhuǎn)向。

不恰當(dāng)?shù)谋扔髡`導(dǎo)了一代人

“交通工具”論總是讓人們?cè)凇八俣取迸c“穩(wěn)健”之間建立一種聯(lián)系，認(rèn)為“企業(yè)應(yīng)該在快速發(fā)展或穩(wěn)步發(fā)展之間找到平衡”。這是一種誤導(dǎo)，面對(duì)新一輪的提速，該放棄了。

企業(yè)的生意從哪里來(lái)?從顧客的口袋里來(lái)：顧客為什么愿意把口袋里的錢花在你的產(chǎn)品上?因?yàn)槟闾峁┑膬r(jià)值感動(dòng)了他：他們感動(dòng)的核心因素是什么?是這份價(jià)值的最大化和差異化。那么，營(yíng)銷的本質(zhì)是什么?就是找到這個(gè)價(jià)值，并使它不折不扣地讓顧客接受，從而使企業(yè)獲取持久的盈利能力。這和交通工具的運(yùn)行規(guī)則有何相干呢?

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，如果顧客認(rèn)賬，并愿意消費(fèi)你的產(chǎn)品，銷售額翻幾倍都不為過(guò)，只要有足夠的生產(chǎn)供應(yīng)；如果顧客不認(rèn)賬，你再穩(wěn)健也沒(méi)有用，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品將被他們放棄。所以，速度和穩(wěn)健并沒(méi)有對(duì)立關(guān)系，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和駕駛?cè)魏谓煌üぞ撸静皇且环N游戲規(guī)則。

蒙牛乳業(yè)從1999年中國(guó)乳業(yè)排名第1000位以外，沖到2005年的第二名，從幾千萬(wàn)元營(yíng)業(yè)額膨脹到100億元，確實(shí)很快，但我們并沒(méi)有在此發(fā)展中發(fā)現(xiàn)什么“不穩(wěn)健”因素，而另一個(gè)乳業(yè)巨頭光明，這兩年由于種種因素制約，發(fā)展速度并不快，從報(bào)表上看，給人感覺(jué)確實(shí)很“穩(wěn)健”，但他們也并沒(méi)有因此而快樂(lè)，企業(yè)上下感受到從未有過(guò)的經(jīng)營(yíng)壓力。

將速度從目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果

我們討論“速度”的時(shí)候，不要把提速看作目標(biāo)，而應(yīng)該把它當(dāng)作一系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所導(dǎo)致的結(jié)果。從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，從規(guī)劃到執(zhí)行，只有健康的運(yùn)作才能帶來(lái)人們意想不到的“速度”，而這種“速度”才能給企業(yè)帶來(lái)打破競(jìng)爭(zhēng)僵局的可能和快感。

一、健康的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)使企業(yè)“快”得有理

健康發(fā)展就是高速度。但中國(guó)企業(yè)有很多通病，容易走極端，要么干脆跟著別人走，要么亂找市場(chǎng)機(jī)會(huì)。其實(shí)這是戰(zhàn)略缺乏癥。

我一直都反對(duì)所謂的“跟隨戰(zhàn)略”，要想獲得快速發(fā)展的結(jié)果，最好別盲目跟隨，但這并不意味著到處亂闖。很多人認(rèn)為“機(jī)會(huì)就存在于別人沒(méi)有做過(guò)的事情上”，其實(shí)不見得。尋找機(jī)會(huì)一定要尊重科學(xué)，按照戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的評(píng)估、對(duì)自身能力的評(píng)估以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的評(píng)估一定要謹(jǐn)慎而理性。雖然看起來(lái)有些“慢”，但這么做的目的是讓企業(yè)“快”得有理，“快”得有據(jù)。

二、健康的流程設(shè)計(jì)使企業(yè)“快”而穩(wěn)健

不走彎路也是一種速度。很多企業(yè)即便是戰(zhàn)略對(duì)了，但執(zhí)行出了問(wèn)題，最后的結(jié)果要么是戰(zhàn)略“流產(chǎn)”，要么是速度下降。

執(zhí)行靠什么呢?就是靠流程。多年的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：絕大部分中國(guó)企業(yè)，在業(yè)務(wù)流程上存在著致命的問(wèn)題。不少人總認(rèn)為，流程會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展速度降低，其實(shí)恰恰相反，一套科學(xué)的流程設(shè)計(jì)，會(huì)讓企業(yè)的效率更高，使戰(zhàn)略得到更好的實(shí)施，讓企業(yè)“快”而穩(wěn)健。

流程的關(guān)鍵在于簡(jiǎn)潔有效，而不是人們想象的一本本復(fù)雜的圖解。流程設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)是效率，如果我們運(yùn)用了一套流程，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施沒(méi)有幫助，反而使企業(yè)效率下降，那么設(shè)計(jì)肯定有問(wèn)題，需要進(jìn)行“流程再造”。

三、健康的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)“快”有保證

組織結(jié)構(gòu)有問(wèn)題，再好的流程也得不到好的運(yùn)行。而在中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷管理活動(dòng)中，組織職能的匹配性和完整性恰恰是個(gè)大問(wèn)題。

按理說(shuō)，流程與組織的關(guān)系是先有流程，后有組織，但中國(guó)企業(yè)往往先有組織，后有流程，先有人，后設(shè)崗。所以，會(huì)出現(xiàn)很多組織職能沖突、空缺、錯(cuò)位等問(wèn)題。目前，就營(yíng)銷管理而言，中國(guó)企業(yè)中誰(shuí)早日解決了這個(gè)問(wèn)題，誰(shuí)就會(huì)加快企業(yè)運(yùn)營(yíng)速度，贏得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。

四、健康的制度管理使企業(yè)“快”上加快

一套流程沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)約束或強(qiáng)制執(zhí)行，是很難達(dá)到預(yù)期目的的。因?yàn)?，在組織里不能指望人人都是“活雷鋒”。即便都是“活雷鋒”，你也要告訴大家什么工作該誰(shuí)做、應(yīng)該怎么做、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么、達(dá)到了會(huì)怎樣獎(jiǎng)賞、達(dá)不到如何處罰等。

在乳品行業(yè)，大家都愿意議論蒙牛。有人說(shuō)：如果一般企業(yè)的業(yè)務(wù)員一晚上能貼100張海報(bào)，蒙牛的業(yè)務(wù)員卻能貼1000張海報(bào)。為什么?一個(gè)企業(yè)沒(méi)有約束就意味著沒(méi)有預(yù)期，沒(méi)有預(yù)期，就無(wú)從談及發(fā)展速度。

五、健康的激勵(lì)機(jī)制使企業(yè)“快”并快樂(lè)

激勵(lì)機(jī)制，可以體現(xiàn)在制度內(nèi)，也可以體現(xiàn)在制度外。在制度以內(nèi)的激勵(lì)，我們常常視為保健因素：而制度以外的激勵(lì)，則成為激勵(lì)因素。在實(shí)際操作中，帶給人們更大快樂(lè)和熱情的往往是制度以外的激勵(lì)。具體方法會(huì)有很多，歸納起來(lái)不過(guò)是兩種激勵(lì)：物質(zhì)和精神。然而，這里需要強(qiáng)調(diào)的是及時(shí)性、飽和度和相關(guān)性。

在企業(yè)，常常會(huì)發(fā)生物質(zhì)激勵(lì)要么來(lái)得太晚，要么來(lái)得太少的情形，最后難以起到激勵(lì)作用。所以，激勵(lì)的及時(shí)性和飽和度尤為重要，也就是該激勵(lì)的時(shí)候一定要快捷地、不折不扣地激勵(lì)。精神激勵(lì)的關(guān)鍵是相關(guān)性，也就是你在精神上給他一份榮譽(yù)感或歸宿感，一定要和他的心理期許相關(guān)，否則就沒(méi)有什么用處了。有些經(jīng)理人很會(huì)激勵(lì)人，他用一條短信就讓一個(gè)人感動(dòng)一夜，而有些經(jīng)理人卻不會(huì)激勵(lì)，他給員工過(guò)生日，都得不到員工的認(rèn)同。這就是相關(guān)性問(wèn)題。

總之，快速不是目標(biāo)，目標(biāo)是健康，只有健康的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，才有可能贏取最快的速度，才有可能打破競(jìng)爭(zhēng)僵局，并且讓企業(yè)穩(wěn)如泰山。

4、特別提示

走出創(chuàng)新誤區(qū)與速度陷阱

彭劍鋒

中國(guó)企業(yè)要在短短的幾十年內(nèi)，走完西方發(fā)達(dá)國(guó)家數(shù)百年的歷程，惟有在壓縮的時(shí)空之間加速成長(zhǎng)，才能實(shí)現(xiàn)以創(chuàng)新?lián)Q速度，以速度換時(shí)間，以時(shí)間換空間。但在進(jìn)行新一輪的創(chuàng)新與提速時(shí)，請(qǐng)想好了之后再下手。

創(chuàng)新與速度，應(yīng)該說(shuō)是中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷發(fā)展的主旋律，它給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了卓越的績(jī)效，也成就了中國(guó)營(yíng)銷獨(dú)特的思維與特性。但當(dāng)這種思維走人誤區(qū)，也極容易沉落陷阱。今天，當(dāng)我們直面這個(gè)極具現(xiàn)實(shí)意義的命題時(shí)，不妨把它作為我們重新認(rèn)識(shí)真正的創(chuàng)新和速度的契機(jī)。

營(yíng)銷創(chuàng)新的6大誤區(qū)

1．重行為創(chuàng)新，輕戰(zhàn)略思維與模式創(chuàng)新

中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的創(chuàng)新，主要聚焦在終端市場(chǎng)的肉搏拼殺方式，及變幻莫測(cè)的渠道價(jià)格策略手法上，但在營(yíng)銷價(jià)值主張、營(yíng)銷戰(zhàn)略思維與營(yíng)銷模式上，一直沒(méi)有得到系統(tǒng)突破。這使中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新一直停留在“練攤過(guò)招”的水平上，也就難以撼動(dòng)整個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則，形成自己具有戰(zhàn)略意義的核心專長(zhǎng)與技能，打造出企業(yè)營(yíng)銷的持續(xù)差異化能力。

2．重競(jìng)爭(zhēng)要素創(chuàng)新，忽視客戶價(jià)值創(chuàng)新

中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新的發(fā)力點(diǎn)主要是競(jìng)爭(zhēng)要素與競(jìng)爭(zhēng)方式，如不惜血本、單一基于競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格戰(zhàn)，渠道政策的不斷調(diào)整，終端促銷方式的頻繁翻新，席卷式的人海鋪貨戰(zhàn)術(shù)等，卻忽視了基于客戶價(jià)值的創(chuàng)新，忽視了營(yíng)銷中人的要素，即人力資本價(jià)值與客戶資本價(jià)值的創(chuàng)新：

(1)忽視了價(jià)格戰(zhàn)是基于成本領(lǐng)先的價(jià)格戰(zhàn)，

(2)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)是基于客戶價(jià)值創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)，如快速響應(yīng)客戶需求，專注于客戶核心價(jià)值，減少預(yù)付成本，降低支持成本，以及節(jié)省內(nèi)部資源而讓客戶獲得價(jià)值，幫助客戶增加收入，承擔(dān)客戶的風(fēng)險(xiǎn)和部分關(guān)系責(zé)任，降低顧客購(gòu)買產(chǎn)品與服務(wù)的總成本等；

(3)專注于終端的推力，而忽視了品牌的拉力，忽視了通過(guò)提升品牌價(jià)值，增加客戶的體驗(yàn)價(jià)值；

(4)在市場(chǎng)上專注于粗放式的人力資源投入，而忽視了人力資源的能力開發(fā)與人才價(jià)值增值。

3．重營(yíng)銷職能模塊的創(chuàng)新，忽視營(yíng)銷價(jià)值鏈的協(xié)同創(chuàng)新

中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)主要是靠營(yíng)銷拉動(dòng)，這促進(jìn)了營(yíng)銷職能的專業(yè)化，也提升了其在整個(gè)企業(yè)管理職能中的地位。但從整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度來(lái)看，目前營(yíng)銷職能的創(chuàng)新只囿于營(yíng)銷職能本身，沒(méi)有基于供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈進(jìn)行營(yíng)銷的協(xié)同創(chuàng)新，忽視了產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新。這使得營(yíng)銷職能的創(chuàng)新成為了一個(gè)孤島，使?fàn)I銷驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的能力受到嚴(yán)重約束，造成營(yíng)銷的整體反應(yīng)速度與整體效率下降，規(guī)模經(jīng)濟(jì)并沒(méi)有帶來(lái)總成本的降低與領(lǐng)先，營(yíng)銷失去了持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力。

4．重營(yíng)銷個(gè)體行為點(diǎn)的創(chuàng)新，忽視營(yíng)銷組織整體的系統(tǒng)創(chuàng)新(集成創(chuàng)新)

中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷行為往往決定于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的素質(zhì)，而不是互補(bǔ)性團(tuán)隊(duì)素質(zhì)，是個(gè)體智慧而不是團(tuán)隊(duì)力量，導(dǎo)致創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力都不足。這種創(chuàng)新思維多是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，體現(xiàn)在一個(gè)個(gè)分散的點(diǎn)上，而不是戰(zhàn)略意義上的、合縱連橫的系統(tǒng)創(chuàng)新，造成創(chuàng)新在機(jī)制、制度、流程、技術(shù)上不配套，失去效力。

5，重營(yíng)銷革命式、運(yùn)動(dòng)式創(chuàng)新，而忽視積累式的營(yíng)銷創(chuàng)新

忽視積累與沉淀，營(yíng)銷管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)難以在組織內(nèi)部迅速而成功地復(fù)制，缺乏共享的信息平臺(tái)，使得每次營(yíng)銷創(chuàng)新的代價(jià)都很高，每次營(yíng)銷創(chuàng)新也都是破壞式的、革命式的，創(chuàng)新的資源浪費(fèi)、成本提高。如此周而復(fù)始，最終失去創(chuàng)新的效益，創(chuàng)新成果也難以實(shí)現(xiàn)。

6．重營(yíng)銷形式的創(chuàng)新，忽視營(yíng)銷創(chuàng)新的效益

體現(xiàn)在：重新市場(chǎng)的開拓創(chuàng)新，忽視已有市場(chǎng)的再創(chuàng)新：重新客戶的獲取，忽視對(duì)老客戶的維護(hù)與客戶關(guān)系價(jià)值的升華；片面追求營(yíng)銷創(chuàng)新手法的新穎性，而忽視了創(chuàng)新的客戶價(jià)值與企業(yè)的收益，

許多企業(yè)熱衷于市場(chǎng)創(chuàng)新帶來(lái)的銷量陡增的虛假繁榮，而忽視了銷售費(fèi)用比的增長(zhǎng)，熱衷于通過(guò)市場(chǎng)創(chuàng)新使人員膨脹、業(yè)務(wù)瘋長(zhǎng)、市場(chǎng)擴(kuò)張，而忽視了現(xiàn)金流的短缺、企業(yè)資源的嚴(yán)重透支，營(yíng)銷費(fèi)用與成本居高不下；熱衷于通過(guò)創(chuàng)新，使?fàn)I銷機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)張復(fù)雜，而忽視了通過(guò)管理創(chuàng)新簡(jiǎn)化組織，縮短流程，提高運(yùn)行效率，熱衷于營(yíng)銷人才的相互挖角，而忽視了吸納人才、留住人才的內(nèi)在機(jī)制與制度的創(chuàng)新。

營(yíng)銷速度的3大陷阱

由于“營(yíng)銷創(chuàng)新”上的誤區(qū)，導(dǎo)致中國(guó)營(yíng)銷很容易步入以下速度陷阱：

1．有營(yíng)銷速度，沒(méi)速度質(zhì)量

應(yīng)該說(shuō)，中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷成長(zhǎng)速度，使許多跨國(guó)公司難以望其項(xiàng)背，一方面銷量縱向高速增長(zhǎng)，另一方面銷售范圍橫向跨行業(yè)、跨區(qū)域急劇擴(kuò)張。但企業(yè)在高速成長(zhǎng)的同時(shí)，相伴而行的是急速成長(zhǎng)病：有成長(zhǎng)速度，沒(méi)成長(zhǎng)質(zhì)量，有成長(zhǎng)規(guī)模，沒(méi)成長(zhǎng)效益：有短跑瞬間速度，沒(méi)持續(xù)的長(zhǎng)跑速度；銷量增長(zhǎng)速度快，人均效益增長(zhǎng)速度慢甚至遞減。

2．有營(yíng)銷速度，無(wú)速度掌控能力

由于掌控不了速度與時(shí)間的節(jié)奏，導(dǎo)致企業(yè)快速崛起成為明星，又很快隕落。企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)打不出節(jié)奏，企業(yè)的成長(zhǎng)曲線是跳躍式、過(guò)山車式的，沒(méi)有安全性。所以我們看到，很多企業(yè)在急速發(fā)展之中失衡失控，偏離營(yíng)銷目標(biāo)，營(yíng)銷資源枯竭，資金鏈斷裂，人才饑渴，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避能力，最終沒(méi)有成為先驅(qū)而成了先烈。

3．個(gè)體速度快，整體速度慢

表現(xiàn)在：(1)企業(yè)研產(chǎn)銷不能一體化，新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度慢，(2)供應(yīng)鏈管理滯后，約束了營(yíng)銷對(duì)市場(chǎng)的整體反應(yīng)速度，(3)供應(yīng)商與渠道商關(guān)系緊張，交易成本高，不能形成基于價(jià)值鏈的整體速度：(4)市場(chǎng)終端的信息難以反映到后臺(tái)，導(dǎo)致銷售部門與市場(chǎng)部門難以協(xié)同，總部市場(chǎng)職能部門缺乏對(duì)客戶需求與市場(chǎng)變化的敏感性，銷售部門與市場(chǎng)部門相互屏蔽，內(nèi)部信息溝通遲緩，整體反應(yīng)速度慢。

新一輪提速的出路

面對(duì)新一輪的創(chuàng)新與提速，企業(yè)如何能走出創(chuàng)新與速度的陷阱?如何進(jìn)行營(yíng)銷體系的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新，進(jìn)一步為中國(guó)營(yíng)銷提速，最終真正實(shí)現(xiàn)“以創(chuàng)新?lián)Q速度，以速度換時(shí)間，以時(shí)間換空間”的目的?

1．三大創(chuàng)新方向

(1)從基于競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向客戶價(jià)值創(chuàng)新。

(2)從單一的營(yíng)銷職能創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向供應(yīng)商與渠道商關(guān)系價(jià)值的協(xié)同創(chuàng)新。

(3)從低層次的營(yíng)銷手法創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向高層次的營(yíng)銷戰(zhàn)略思維、營(yíng)銷模式創(chuàng)新。

2．八大提速措施

(1)集成營(yíng)銷信息與知識(shí)系統(tǒng)提高企業(yè)快速獲取信息、及時(shí)應(yīng)對(duì)快速反應(yīng)市場(chǎng)的能力。建立共享的營(yíng)銷知識(shí)與信息平臺(tái)，提高營(yíng)銷組織的學(xué)習(xí)能力，在營(yíng)銷知識(shí)積累的基礎(chǔ)上再創(chuàng)新。提高組織知識(shí)應(yīng)用、知識(shí)轉(zhuǎn)化、知識(shí)創(chuàng)新的速度。

(2)建立高效產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)，縮短產(chǎn)品開發(fā)與推向市場(chǎng)的時(shí)間，不斷打出產(chǎn)品開發(fā)的系列與節(jié)奏。首先，產(chǎn)品開發(fā)要基于客戶價(jià)值，要建立顧客溝通界面，使生產(chǎn)者與顧客能相互理解，共同開發(fā)產(chǎn)品方案。其次，要變革產(chǎn)品的開發(fā)模式，產(chǎn)品開發(fā)要從傳統(tǒng)的分點(diǎn)式開發(fā)轉(zhuǎn)化為并行集成式開發(fā)，要將質(zhì)量、成本、進(jìn)度和客戶要求，融入整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程。

(3)要變革研發(fā)協(xié)同與工作模式，實(shí)現(xiàn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的同步、異構(gòu)、分布式團(tuán)隊(duì)模式。

(4)變革研發(fā)流程，打破研產(chǎn)銷職能相互脫節(jié)的狀況，通過(guò)流程的整合實(shí)現(xiàn)研產(chǎn)銷一體化。

(5)建立精益生產(chǎn)模式與柔性生產(chǎn)系統(tǒng)，以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，快速響應(yīng)客戶個(gè)性化、定制化需求，剔除一切浪費(fèi)，簡(jiǎn)化不必要的程序，以提高速度。

(6)優(yōu)化供應(yīng)鏈系統(tǒng)，提高企業(yè)供應(yīng)鏈管理能力，加快企業(yè)物流的速度，建立敏捷的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

(7)對(duì)營(yíng)銷內(nèi)外要素高度集成，對(duì)營(yíng)銷資源進(jìn)行集約化管理，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷資源利用系統(tǒng)的全面提速。

(8)加大營(yíng)銷人才資源的投入，開放營(yíng)銷人員職業(yè)發(fā)展通道，快速提升營(yíng)銷高層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力與營(yíng)銷人員的職業(yè)化水平。

(專題編輯：藍(lán)地)