一個(gè)企業(yè)首先應(yīng)該考慮的不是如何發(fā)展，而是如果這樣做下去，什么時(shí)候會(huì)死亡。一個(gè)行業(yè)的死亡線是不斷提升的，企業(yè)的發(fā)展速度如果不能高于死亡線的提升速度，發(fā)展仍然回避不了死亡。

“區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)”只是一種不穩(wěn)定狀態(tài)下的平衡，這種平衡，隨時(shí)可能被打破。

區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)：突圍或死亡

劉春雄

產(chǎn)業(yè)集中是否不可避免

中國(guó)有多少家彩電企業(yè)?最高峰期，曾經(jīng)有200多家，很多中國(guó)城市都有一家或幾家彩電企業(yè)。2001年，中國(guó)還有70多家?，F(xiàn)在，只有10多家彩電企業(yè)仍在生產(chǎn)，真正形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)的只有長(zhǎng)虹、TCL、康佳、創(chuàng)維4家。在彩電產(chǎn)業(yè)集中化過(guò)程中，大多數(shù)企業(yè)死亡了，包括很多曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的企業(yè)。

中國(guó)曾經(jīng)有多少家方便面企業(yè)?最多的時(shí)候大約有幾百家，而現(xiàn)在不超過(guò)100家。10多年前，年銷售額幾百萬(wàn)元的企業(yè)就能活下來(lái)。幾年前，年銷售額幾千萬(wàn)元的企業(yè)已經(jīng)活得很艱難。現(xiàn)在，年銷售額數(shù)億元的企業(yè)生存的希望已經(jīng)很渺茫。在方便面行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程中，大多數(shù)企業(yè)都死了。未來(lái)方便面行業(yè)有多少家企業(yè)能夠生存?大約不超過(guò)5家?，F(xiàn)在康師傅、華龍、統(tǒng)一、白象已占據(jù)前四名的位置，寡頭壟斷的格局初步形成。其他方便面企業(yè)要么突出重圍，快速向4家寡頭企業(yè)靠攏，要么只有死路一條。

中國(guó)現(xiàn)在有多少家乳制品企業(yè)?大約有幾百家。未來(lái)有多少家乳制品企業(yè)能夠生存?大約不超過(guò)10家。伊利、蒙牛、光明已經(jīng)牢牢占據(jù)前三名的位置，剩下的乳制品企業(yè)要么“歸順”龍頭企業(yè)，要么突出重圍，競(jìng)爭(zhēng)剩下的為數(shù)不多的幾個(gè)寡頭名額，要么死亡。7年前，一家乳制品企業(yè)的年銷售額只有5000萬(wàn)元，但老板召開(kāi)高管會(huì)議時(shí)，在黑板上連續(xù)寫下7億元、20億元、50億元……一直寫到2006年的100億元。這家企業(yè)就是蒙牛。牛根生非常清楚，只有做到這樣的速度，才有資格“干掉”別人，否則，就只有被別人“干掉”。

中國(guó)目前有多少家飼料企業(yè)?大約1．3萬(wàn)家。未來(lái)有多少家能夠存活?我們看看美國(guó)飼料行業(yè)的發(fā)展歷程就知道了：1978年，美國(guó)有1萬(wàn)多家飼料加工企業(yè)；1995年，還有2000多家；目前，只有300多家了。在美國(guó)飼料行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程中，95％以上的企業(yè)死亡了。

中國(guó)現(xiàn)在有多少家啤酒企業(yè)?大約有幾百家。未來(lái)有多少家啤酒企業(yè)能夠生存?這需要對(duì)未來(lái)的產(chǎn)業(yè)生存狀態(tài)進(jìn)行判斷。如果中國(guó)啤酒行業(yè)的生存狀態(tài)像德國(guó)啤酒行業(yè)，幾千家啤酒企業(yè)共生共榮，大企業(yè)能夠生存，前店后廠的小企業(yè)也能夠生存，那么，中國(guó)現(xiàn)在的眾多區(qū)域化啤酒企業(yè)都有可能在未來(lái)找到生存空間。如果中國(guó)啤酒行業(yè)的生存狀態(tài)像美國(guó)啤酒行業(yè)，最終的結(jié)局是少數(shù)幾家寡頭壟斷市場(chǎng)，那么，中國(guó)區(qū)域化啤酒企業(yè)就必須考慮是否還有生存空間的問(wèn)題。目前，青啤、燕京、華潤(rùn)已牢牢占據(jù)前三名的位置，剩下的啤酒廠家要么突出重圍，競(jìng)爭(zhēng)剩下的為數(shù)不多的幾個(gè)名額；要么靚女先嫁，接受別人的“收編”——青啤、燕京、華潤(rùn)這幾年的快速擴(kuò)張，就是不斷“收編”對(duì)手的過(guò)程。如果連“投降”、接受“收編”的資格都沒(méi)有，可能就只有死亡一條路。

一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程，就是一批企業(yè)“干掉”另外一批企業(yè)的過(guò)程。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須對(duì)未來(lái)的行業(yè)狀態(tài)作出清楚的判斷區(qū)域化企業(yè)是否有生存空間?對(duì)于有些行業(yè)，如餐飲、化妝品、服裝行業(yè)，企業(yè)無(wú)論大小，無(wú)論做全國(guó)市場(chǎng)還是區(qū)域市場(chǎng)，只要定位得當(dāng)，都能找到合適的生存空間，因?yàn)檫@些行業(yè)是天生的產(chǎn)業(yè)分散行業(yè)。美國(guó)的餐飲行業(yè)規(guī)模夠大的了吧，但仍然無(wú)法實(shí)現(xiàn)寡頭壟斷。消費(fèi)者需求的多元化，決定了餐飲行業(yè)必須呈現(xiàn)足夠的分散狀態(tài)。

大多數(shù)行業(yè)可能沒(méi)有餐飲行業(yè)那么幸運(yùn)，產(chǎn)業(yè)集中、寡頭壟斷可能是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的過(guò)程，只不過(guò)彩電行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程走得早一點(diǎn)，而飼料、農(nóng)藥、化肥等行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程晚一點(diǎn)而已。例如，在農(nóng)藥行業(yè)，一些龍頭企業(yè)已經(jīng)快速成長(zhǎng)起來(lái)，他們一年增加10多億元的銷售額，就意味著幾百家中小農(nóng)藥企業(yè)的死亡。農(nóng)藥企業(yè)現(xiàn)在有7000多家，未來(lái)能夠生存下來(lái)的也許不超過(guò)10％，這意味著90％的農(nóng)藥企業(yè)將死亡。

每個(gè)時(shí)期的死亡底線在哪里

一旦判斷產(chǎn)業(yè)集中不可避免，緊接著就要作出第二個(gè)判斷；每個(gè)時(shí)期的最低生存規(guī)模是多少?或者說(shuō)每個(gè)時(shí)期的死亡底線在哪里?以前年銷售額幾百萬(wàn)元的企業(yè)就能夠生存，現(xiàn)在幾億元的企業(yè)可能都活不了。因?yàn)殡S著競(jìng)爭(zhēng)加劇和產(chǎn)業(yè)集中，盈虧平衡點(diǎn)規(guī)模會(huì)不斷增加，盈虧平衡規(guī)模每提高一個(gè)級(jí)別，就有一批企業(yè)死亡。

在企業(yè)的生存規(guī)模不斷提高的情況下，企業(yè)就不能按照自己的現(xiàn)狀確定發(fā)展速度和運(yùn)作模式，必須按照高于生存規(guī)模的速度確定自己的發(fā)展目標(biāo)。當(dāng)蒙牛的年銷售額只有5000萬(wàn)元時(shí)，它不是按照普通企業(yè)增長(zhǎng)30％、50％或者100％的發(fā)展速度確定自己的目標(biāo)，而是按照博弈的狀態(tài)確定發(fā)展速度。2005年，蒙牛的規(guī)模超過(guò)了100億元，它就可以“收編”其他企業(yè)。如果按照30％、50％的常規(guī)速度發(fā)展，即使蒙牛做大了，可能仍然逃避不了被“收編”的命運(yùn)。

有些人做企業(yè)是緣于“遠(yuǎn)大理想”，還有一些人做企業(yè)是因?yàn)椤吧嫘枰?，初始目?biāo)是“掙倆小錢花花”，可是，一旦規(guī)模做大就身不由己，老板被企業(yè)綁架。經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)：利潤(rùn)是未來(lái)的成本。企業(yè)的利潤(rùn)多數(shù)會(huì)投入再生產(chǎn)，不斷做大規(guī)模。然而，規(guī)模做大的結(jié)果是什么呢?既然在產(chǎn)業(yè)集中的過(guò)程中，90％以上的企業(yè)最終無(wú)可避免地要死亡，為什么還要做大企業(yè)呢?因此，企業(yè)做大并不是目標(biāo)，把企業(yè)做大并最終超越死亡的底線才是企業(yè)的目標(biāo)，也就是說(shuō)，企業(yè)應(yīng)以超越死亡底線、不被別人“干掉”作為最低目標(biāo)。同時(shí)，要保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，將能夠“干掉”別人作為基本目標(biāo)。

什么樣的企業(yè)最終生存下來(lái)

我把企業(yè)分為3類：第一類是全國(guó)性的強(qiáng)龍，如乳制品行業(yè)的伊利、蒙牛；第二類是區(qū)域性的地頭蛇；第三類是“有銷量無(wú)市場(chǎng)”的蚯蚓(又名地龍)。

在產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程中，最先被淘汰是蚯蚓類型的企業(yè)，由于這類企業(yè)“有銷量無(wú)市場(chǎng)”，根本沒(méi)有抵擋激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)基礎(chǔ)，因此，大企業(yè)對(duì)蚯蚓類型企業(yè)的淘汰往往無(wú)聲無(wú)息，在與強(qiáng)勢(shì)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，“順帶”就把蚯蚓“收拾”了。想當(dāng)年，長(zhǎng)虹與TCL的價(jià)格戰(zhàn)，首先死亡的并不是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，而是那些蚯蚓們。

區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的生存能力很強(qiáng)，在產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程中，它們可能是最后被淘汰的一類企業(yè)。正因?yàn)樗鼈兛赡茏詈蟊惶蕴?，以至于區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)可能心存“不會(huì)被淘汰”的幻想。一家年銷售額達(dá)兩億元的區(qū)域乳制品企業(yè)的老板就曾經(jīng)說(shuō)：“我根本不怕伊利、蒙牛，我有的優(yōu)勢(shì)它們根本沒(méi)有，我的毛利比它們高得多?！笨墒?，只過(guò)了幾年，隨著伊利、蒙牛在各地建分廠、壟斷奶源，伊利、蒙牛也成了本地化企業(yè)，該區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的天然優(yōu)勢(shì)瞬間消失了，老板才開(kāi)始“擴(kuò)張”還是“移幟”的話題。然而，它已經(jīng)不再掌握主導(dǎo)權(quán)了。

另一方面，千萬(wàn)不要以為最后生存的企業(yè)是強(qiáng)龍，因?yàn)閺?qiáng)龍難斗地頭蛇，強(qiáng)龍類企業(yè)在與地頭蛇類企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，最后也會(huì)變成地頭蛇。因此，那些最后生存下來(lái)的企業(yè)，從全國(guó)范圍內(nèi)看是強(qiáng)龍，從區(qū)域看可能也是地頭蛇。

地頭蛇的生存空間在哪里?如果一個(gè)區(qū)域的地頭蛇在更多的區(qū)域也變成了地頭蛇，以至于成為全國(guó)性的強(qiáng)龍，那可能連普通強(qiáng)龍也難以抵擋。

對(duì)多數(shù)行業(yè)而言，區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌通常處于不穩(wěn)定狀態(tài)，大多數(shù)區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌最終會(huì)消失，只不過(guò)可能消失得晚一點(diǎn)而已。因此，企業(yè)最終可能只有兩條路可供選擇：突出重圍成為全國(guó)強(qiáng)勢(shì)品牌，或者死亡。

從“區(qū)域”到“全國(guó)”的五重關(guān)

楊永華

區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)并不少見(jiàn)，少見(jiàn)的是始終停留在區(qū)域品牌又能生存較好的企業(yè)。眾多的區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)因?yàn)闆](méi)有走出去，紅火不過(guò)三五年，活命不過(guò)10多年。

企業(yè)不可能停留在某一個(gè)規(guī)模上，只要存在就要不停向上走。從區(qū)域擴(kuò)張到全國(guó)，區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)要過(guò)五重關(guān)：

一、戰(zhàn)略關(guān)

事實(shí)上，區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)某種意義上并不缺少戰(zhàn)略，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都有自己的企圖心，但不少區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)總是將戰(zhàn)略當(dāng)成一種理想化的追求，這種初期的原始戰(zhàn)略雛形如果得不到及時(shí)成長(zhǎng)，就會(huì)左右搖擺，直至在談笑中煙消云散。

區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)要想構(gòu)建自身的戰(zhàn)略體系必須做到兩點(diǎn)一是擺脫思想和現(xiàn)實(shí)的束縛，把自己的企圖心與追求“格式化”，并將這種“格式化”的東西聚焦為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)必須對(duì)這種看似虛無(wú)縹緲的東西進(jìn)行矢志不渝地追求。同時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)絕不能裝在企業(yè)老板一個(gè)人的腦袋里，企業(yè)必須對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略思想的宣導(dǎo)，讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)成為企業(yè)的“家訓(xùn)”。二是把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)略步驟，這是企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)有而且敢于有自己的企圖心，但缺少圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略實(shí)施步驟的意識(shí)或能力。一個(gè)沒(méi)有戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略實(shí)施步驟的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終只能是空談。

二、產(chǎn)品關(guān)

從產(chǎn)品角度對(duì)比區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)和全國(guó)性企業(yè)不難發(fā)現(xiàn)，區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的產(chǎn)品在自己的地盤上，可以做到無(wú)可挑剔，但一旦離開(kāi)了自己的地盤，往往就成了上不了臺(tái)面的“小家碧玉”。

從滿足消費(fèi)需求的角度看，面對(duì)更大的消費(fèi)群體，無(wú)論是從消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)特性還是消費(fèi)層次與偏好上，區(qū)域品牌的產(chǎn)品都很難滿足。商品化時(shí)代是商品豐富的時(shí)代，消費(fèi)者面對(duì)眾多同類產(chǎn)品，充分行使了自己的選擇權(quán)。如果區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)對(duì)自己的產(chǎn)品感覺(jué)過(guò)于良好，一味用固有的產(chǎn)品面對(duì)新的消費(fèi)群體，應(yīng)該不會(huì)有太多的消費(fèi)者“埋單”。

從競(jìng)爭(zhēng)的角度看，當(dāng)區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)走出去面臨更多的挑戰(zhàn)者和打壓者時(shí)，其產(chǎn)品會(huì)在對(duì)比中得到較量。這種較量的結(jié)果就是對(duì)產(chǎn)品最好的評(píng)價(jià)。要想在別人的地盤上立住腳，你必須比別人具有更多的優(yōu)勢(shì)，否則，憑什么從別人的鍋里舀一碗粥。

現(xiàn)實(shí)中，部分區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)也多次試圖突圍，都以失敗告終。從產(chǎn)品的角度看：一是區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的技術(shù)與生產(chǎn)能力還不能夠生產(chǎn)出質(zhì)量過(guò)硬的產(chǎn)品，產(chǎn)品一離開(kāi)自己的地盤就經(jīng)不起市場(chǎng)的檢驗(yàn)，更不用說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)中的“折騰”；二是產(chǎn)品的功能尚不能滿足更多新消費(fèi)群的需求，企業(yè)對(duì)自己試圖占領(lǐng)的市場(chǎng)缺少前瞻性消費(fèi)研究，照搬照抄的產(chǎn)品顯然很難有產(chǎn)品力；三是企業(yè)缺少標(biāo)志性產(chǎn)品，即在行業(yè)內(nèi)沒(méi)有自己的聲譽(yù)產(chǎn)品，不能為企業(yè)及企業(yè)的其他產(chǎn)品贏得聲譽(yù)。區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)只有在突圍之前基于更大范圍的市場(chǎng)，推出具有快速成長(zhǎng)能力的標(biāo)志性產(chǎn)品，才能迅速實(shí)現(xiàn)攻城略地。

三、市場(chǎng)關(guān)

區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)突圍的主要表現(xiàn)是擁有更大、更多的市場(chǎng)。具備絕對(duì)數(shù)量的市場(chǎng)規(guī)模，是企業(yè)突圍的重要一步。為此，企業(yè)需要：

1．解決市場(chǎng)規(guī)劃的問(wèn)題，即首先心中要裝著整個(gè)市場(chǎng)的版圖。只有通過(guò)對(duì)整體目標(biāo)市場(chǎng)的規(guī)劃，才能確定行動(dòng)的步驟、路徑。

2．制定整體實(shí)施的策略。區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)進(jìn)軍全國(guó)性市場(chǎng)要過(guò)兩道坎：一是如何找到覆蓋全國(guó)性市場(chǎng)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，這是一項(xiàng)艱巨的工程；二是如何保證開(kāi)發(fā)出來(lái)的市場(chǎng)長(zhǎng)治久安。一些區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)或許通過(guò)跑馬圈地，也能開(kāi)發(fā)出全國(guó)性市場(chǎng)，但如何讓如此大的市場(chǎng)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展，卻是眾多區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)無(wú)法逾越的鴻溝?，F(xiàn)實(shí)中，諸多區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)在市場(chǎng)大規(guī)模擴(kuò)張之后，又在一夜之間回歸原貌，令人扼腕。

究竟如何解決“攻城難守城亦難”的問(wèn)題呢?確定整體市場(chǎng)戰(zhàn)略布局，采取“蠶食式”的滲透性開(kāi)發(fā)，不失為一種較好的策略選擇。通過(guò)整體規(guī)劃和分批分期的開(kāi)發(fā)實(shí)施步驟，在確保新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成活率的同時(shí)，提高新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的速度。

3．采取“以市場(chǎng)養(yǎng)市場(chǎng)”的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)策略。即圍繞分區(qū)域建立戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)展工作，然后以區(qū)域性戰(zhàn)略市場(chǎng)為核心串起一定半徑內(nèi)的市場(chǎng)格局。這樣，既能實(shí)現(xiàn)板塊市場(chǎng)和單個(gè)市場(chǎng)各自的穩(wěn)定，又能實(shí)現(xiàn)板塊與板塊之間、單個(gè)市場(chǎng)與單個(gè)市場(chǎng)之間的互動(dòng)和互補(bǔ)，為企業(yè)整體市場(chǎng)建立起抵御競(jìng)爭(zhēng)的防火墻，從而避免被各個(gè)擊破、整體消亡的命運(yùn)。

四、團(tuán)隊(duì)關(guān)

區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)突圍的實(shí)質(zhì)，就是企業(yè)團(tuán)隊(duì)的突圍，只有建立起足以支撐突圍的團(tuán)隊(duì)，才有實(shí)現(xiàn)整體突圍的可能。突圍前，在團(tuán)隊(duì)方面企業(yè)應(yīng)該備戰(zhàn)如下：

1．建立企業(yè)戰(zhàn)略決策和運(yùn)營(yíng)監(jiān)控團(tuán)隊(duì)。區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)往往缺少獨(dú)立高效的戰(zhàn)略決策團(tuán)隊(duì)，致使企業(yè)很多的想法和宏圖大志僅停留在想想和說(shuō)說(shuō)而已，沒(méi)有變成清晰的、可操作的東西，必須盡快補(bǔ)上這塊團(tuán)隊(duì)短板。同時(shí)，建立與戰(zhàn)略配套的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控團(tuán)隊(duì)也是區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)突圍的必要條件，否則，缺少堅(jiān)定的立場(chǎng)和嚴(yán)格的監(jiān)控，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)突圍的“流產(chǎn)”。

2．建立基于戰(zhàn)略突圍的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)突圍首先考驗(yàn)的是自己的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在企業(yè)突圍時(shí)常存在如下問(wèn)題一是素質(zhì)性缺失。不能站在行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)的高度認(rèn)識(shí)企業(yè)及企業(yè)的突圍，習(xí)慣于當(dāng)“順民”而缺少挑戰(zhàn)能力、看眼前而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)，甚至害怕或不愿意走出去。二是技能性缺失。缺少駕馭更大范圍市場(chǎng)的能力，習(xí)慣于單兵作戰(zhàn)，不會(huì)也不愿進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作。三是缺少突圍的營(yíng)銷領(lǐng)軍人物。營(yíng)銷掌門人在成就區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌過(guò)程中，基本上已經(jīng)完成一個(gè)階段和時(shí)期的工作，而繼續(xù)沖刺讓區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌成為全國(guó)性品牌，是一個(gè)戰(zhàn)略性整體突破，這個(gè)時(shí)期，對(duì)營(yíng)銷領(lǐng)軍人物是一個(gè)質(zhì)的考驗(yàn)。四是缺少?gòu)?qiáng)有力的營(yíng)銷主管隊(duì)伍。區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌的形成得力于擅長(zhǎng)基層市場(chǎng)運(yùn)作的一線營(yíng)銷隊(duì)伍，而在突圍時(shí)，除了需要基層及一線執(zhí)行運(yùn)作人員，更需要能夠“護(hù)住”區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷主管。

五、資源關(guān)

區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)在一定區(qū)域之內(nèi)，可以體現(xiàn)出得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，可是一旦走出去，自身很多限制性條件就會(huì)暴露，這也是諸多區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)不敢走出去或走不出去的根源。不投入、不付出更大的資源，企業(yè)絕不會(huì)有突圍的成功。

市場(chǎng)范圍擴(kuò)大了，各種費(fèi)用就會(huì)明顯上升，企業(yè)的盈利能力就會(huì)受到挑戰(zhàn)，如果區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)繼續(xù)按照做生意的經(jīng)營(yíng)思想對(duì)待突圍，企業(yè)對(duì)突圍時(shí)期的市場(chǎng)支持就會(huì)受到束縛。如果資源投入不足，企業(yè)不能承受收益方面的壓力，就很難走出去。因此，區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)突圍，從資源投入的角度看，資源投入與新的目標(biāo)必須更匹配，這就要求企業(yè)必須結(jié)合自身資源的實(shí)際情況與承受能力，做出與突圍進(jìn)度相匹配的資源支持。

值得提醒的是，區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)突圍是成是敗，不是取決于絕對(duì)量的資源擁有和絕對(duì)量的投入，而是看目標(biāo)及實(shí)施與資源投入的匹配度。

區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的突圍路徑

楊宏超

突圍路徑之一：遞進(jìn)式推進(jìn)，復(fù)制更多的地頭蛇

遞進(jìn)式推進(jìn)、復(fù)制根據(jù)地市場(chǎng)的突圍模式不是追求銷量突飛猛進(jìn)，而是高品質(zhì)市場(chǎng)的不斷延伸。對(duì)于那些希望突出重圍的區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)而言，原來(lái)的根據(jù)地市場(chǎng)只是一個(gè)戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)，企業(yè)需要建立更多的戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)，當(dāng)眾多的戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)獲得成功時(shí)，企業(yè)自然而然地從區(qū)域品牌升級(jí)為全國(guó)性品牌。

成功案例1：金星啤酒原本只是河南的一個(gè)地方品牌，雖然貴為河南啤酒業(yè)的老大，在全國(guó)卻鮮為人知。但是，近幾年金星啤酒異軍突起，沖出河南，銷量名列青啤、燕京、華潤(rùn)之后，位居第四。在河南市場(chǎng)打下扎實(shí)的根據(jù)地之后，金星啤酒的突圍路徑是：1998年在貴州投資建廠，經(jīng)過(guò)幾年時(shí)間經(jīng)營(yíng)，成為貴州市場(chǎng)第一品牌。隨后，金星啤酒又相繼在陜西、甘肅、山西、四川投資建廠，并很快成為陜西市場(chǎng)第二名、甘肅市場(chǎng)第一名、山西市場(chǎng)第一名、成都市場(chǎng)第三名。近兩年金星啤酒又在江蘇、山東、廣東、云南等省建廠，目前市場(chǎng)正處于拓展階段。

成功案例2：白象方便面的總部雖然在河南，山西市場(chǎng)卻是其第一個(gè)根據(jù)地市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)主流方便面的重量是60～75g／包，白象推出100g／包的新品，并率先在山西市場(chǎng)取得突破，成為山西市場(chǎng)的地頭蛇。以山西市場(chǎng)的崛起為契機(jī)，白象向全國(guó)市場(chǎng)的突圍路徑是：首先，重兵布局東三省和山東市場(chǎng)，并很快把這兩片區(qū)域建成新的根據(jù)地市場(chǎng)；此后，在河北、河南兩省重拳出擊，迅速拿下兩省市場(chǎng)；然后布局湖南、湖北市場(chǎng)……

失敗案例：中原某冷飲企業(yè)，省內(nèi)市場(chǎng)做得有聲有爭(zhēng)，市場(chǎng)份額高于伊利、蒙牛等國(guó)內(nèi)知名企業(yè)。與龍頭企業(yè)高舉高打的做法不同，該企業(yè)的做法是低調(diào)突擊、深耕通路、強(qiáng)化終端。在經(jīng)營(yíng)近10年的省內(nèi)市場(chǎng)過(guò)程中，這種策略非常有效。該企業(yè)也明白應(yīng)該突圍的道理，先后選擇武漢和甘肅兩市場(chǎng)，并采取復(fù)制通路深耕的市場(chǎng)模式。但是由于在新市場(chǎng)沒(méi)有品牌積累，通路深耕雖然解決了“快速鋪貨”問(wèn)題，卻沒(méi)有解決消費(fèi)者“指牌購(gòu)買”的問(wèn)題，終端銷售速度很慢。加上企業(yè)期望通過(guò)小投入快速取得市場(chǎng)突破，在市場(chǎng)不振的情況下裁減人員，導(dǎo)致市場(chǎng)快速萎縮，并最終撤出新市場(chǎng)?，F(xiàn)在，該企業(yè)面臨的難題是突圍無(wú)望、根據(jù)地市場(chǎng)受擠壓，日子越來(lái)越艱難。 分析：遞進(jìn)式推進(jìn)的復(fù)制模式很受區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)歡迎，因?yàn)樗袃纱髢?yōu)點(diǎn)：第一，它往往先做周邊市場(chǎng)，成功后繼續(xù)向前推進(jìn)，使得市場(chǎng)突破過(guò)程處于高度掌控狀態(tài)，并且能夠利用根據(jù)地市場(chǎng)對(duì)周邊市場(chǎng)的影響力；第二，企業(yè)進(jìn)退自如，如果向前推進(jìn)失敗，可以迅速回收，成功則迅速加大推進(jìn)力度。

成功復(fù)制戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)，必須抓好3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

第一，異地復(fù)制第一個(gè)戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)是突圍的起點(diǎn)。一旦異地成功復(fù)制第一個(gè)戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)，就等于發(fā)現(xiàn)成功的復(fù)制模式，找到成功的模式就等于發(fā)現(xiàn)規(guī)律、找到熟悉的捷徑，避免不斷“摸著石頭過(guò)河”而掉進(jìn)河里。

提到復(fù)制模式，很容易產(chǎn)生誤解。在上面冷飲企業(yè)的失敗案例中，它在異地復(fù)制的是根據(jù)地市場(chǎng)的成功模式。其實(shí)，這種模式是很難復(fù)制的，企業(yè)固然可以復(fù)制通路深耕的模式，卻無(wú)法復(fù)制10多年品牌積累的成果。金星啤酒在河南市場(chǎng)的成功也很難復(fù)制，因?yàn)檫@也是20多年積累的結(jié)果。但是，金星啤酒在貴州市場(chǎng)的成功是可以復(fù)制的，正因?yàn)榻鹦瞧【圃谫F陽(yáng)市場(chǎng)獲得成功，后來(lái)才能夠在眾多市場(chǎng)同時(shí)推進(jìn)。

第二，培養(yǎng)批量人才派駐新的戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)。根據(jù)地市場(chǎng)的成功，通常是由老板親自主導(dǎo)的，而在異地市場(chǎng)突圍則通常由經(jīng)理人主導(dǎo)。在根據(jù)地市場(chǎng)，老板抓全面工作，其他人都只是在分部門抓專業(yè)工作。異地市場(chǎng)復(fù)制，首先要復(fù)制一批能夠抓全面工作的經(jīng)理人。這批人很難在根據(jù)地市場(chǎng)培養(yǎng)出來(lái)，卻很容易在異地市場(chǎng)鍛煉出來(lái)。

第三，對(duì)待新戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)的戰(zhàn)略態(tài)度。對(duì)待新戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)有3種態(tài)度：一是把它當(dāng)作可有可無(wú)的補(bǔ)充，其結(jié)果通常是派遣一個(gè)低級(jí)別的經(jīng)理人去主導(dǎo)，遇到問(wèn)題就后撤；二是以賭博心態(tài)看待，采取孤注一擲的做法，置根據(jù)地市場(chǎng)于不顧，其結(jié)果可能是新戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)沒(méi)成功而根據(jù)地市場(chǎng)受影響；三是以新的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的心態(tài)看待，把新戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)與根據(jù)地市場(chǎng)當(dāng)作同等的事業(yè)部對(duì)待，在管理上實(shí)行類似于事業(yè)部的管理體制。

突圍路徑之二：空中突圍，黑馬崛起

案例：某面粉企業(yè)原來(lái)主要聚焦于某省級(jí)市場(chǎng)，企業(yè)想向全國(guó)擴(kuò)張。于是，聘請(qǐng)北京某知名品牌策劃專家，2006年參加央視黃金時(shí)段招標(biāo)，緊接著召開(kāi)全國(guó)性招商大會(huì)，產(chǎn)品迅速鋪向全國(guó)市場(chǎng)，完成了對(duì)全國(guó)市場(chǎng)的布局。

分析：盡管該面粉企業(yè)的空中突圍模式能否成功，還有待時(shí)間檢驗(yàn)，但這種模式受到的關(guān)注無(wú)疑比遞進(jìn)式推進(jìn)多得多。該企業(yè)獲得央視黃金時(shí)段廣告發(fā)布權(quán)后，各類媒體迅速作出報(bào)道和評(píng)論，對(duì)企業(yè)空中突圍起到了推波助瀾的作用。

遞進(jìn)式推進(jìn)的復(fù)制模式，拼的是耐力和韌勁，而有些極欲快速成功的企業(yè)沒(méi)有這樣的耐心，做黑馬的欲望很強(qiáng)烈。想當(dāng)黑馬就很難采用地面慢速推進(jìn)方式，因此聚焦央視、通過(guò)品牌拉動(dòng)市場(chǎng)，就成為一些企業(yè)的不二選擇，這也是央視黃金時(shí)段廣告那么受追捧的重要原因之一。

從以往的實(shí)踐看，成為黑馬并不難，難的是從黑馬變成白馬。黑馬企業(yè)的特點(diǎn)是“拿資源換時(shí)間和空間”，即以大力度的資源投入迅速布局全國(guó)市場(chǎng)，并“濃縮”企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程。應(yīng)該說(shuō)，“拿資源換空間”的目標(biāo)比較容易實(shí)現(xiàn)，就像該面粉企業(yè)，只是獲得黃金時(shí)段廣告發(fā)布權(quán)，還未正式做廣告就已初步完成全國(guó)招商。但是，“拿資源換時(shí)間”往往成為企業(yè)的一廂情愿，市場(chǎng)的積累有其自然規(guī)律。因此，我們看到的現(xiàn)實(shí)經(jīng)常是：黑馬總是紅紅火火兩三年，但難以威懾主流品牌的地位。

由于黑馬崛起往往靠廣告投入，銷售隊(duì)伍對(duì)市場(chǎng)的推動(dòng)力較弱，很容易形成“廣告依賴”。再加上廣告費(fèi)用的攤銷是采取“未來(lái)攤銷法則”，即由于現(xiàn)有銷量無(wú)力分?jǐn)偩揞~廣告費(fèi)，就以市場(chǎng)啟動(dòng)后的未來(lái)銷量攤銷巨額廣告費(fèi)，而未來(lái)還需要更大的廣告費(fèi)才能支持，這樣廣告接力棒一旦失手，則廣告拉動(dòng)的市場(chǎng)很可能瞬間瓦解。

從管理角度分析，銷量和市場(chǎng)規(guī)模每擴(kuò)大1倍，管理復(fù)雜程度可能要擴(kuò)大4倍以上。當(dāng)巨額投入帶動(dòng)市場(chǎng)規(guī)模和銷量迅速擴(kuò)大時(shí)，企業(yè)往往會(huì)面臨兩大難題：人力資源不足、管理跟不上。

突圍路徑之三：新品突圍

案例：10年前，山東一家規(guī)模不大的區(qū)域性方便面企業(yè)，率先開(kāi)發(fā)了一個(gè)新品“雙胞胎”方便面，憑著這個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，市場(chǎng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，以至于出現(xiàn)產(chǎn)品供不應(yīng)求的現(xiàn)象。但是，該企業(yè)并沒(méi)有充分利用新品突圍帶來(lái)的良好局面，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速跟進(jìn)，原來(lái)的新品被同質(zhì)化了?，F(xiàn)在，該企業(yè)的市場(chǎng)已全面萎縮。

分析：最有市場(chǎng)穿透力的營(yíng)銷要素是產(chǎn)品，正因?yàn)槿绱耍瞄L(zhǎng)品牌規(guī)劃和廣告?zhèn)鞑サ娜~茂中在為企業(yè)策劃時(shí)總是要深度介入產(chǎn)品設(shè)計(jì)。產(chǎn)品才是最好的武器，其他營(yíng)銷要素都只是助推器。

然而，區(qū)域性企業(yè)靠新品突圍越來(lái)越困難，只要新品沒(méi)有技術(shù)壁壘，龍頭企業(yè)往往以迅雷不及掩耳之勢(shì)跟進(jìn)，讓新品優(yōu)勢(shì)迅速消失。

即使新品突圍成功，企業(yè)的全面跟進(jìn)又是一大難題。一般來(lái)說(shuō)，單品無(wú)法支撐企業(yè)做市場(chǎng)，必須有其他品項(xiàng)全面跟進(jìn)才有經(jīng)濟(jì)規(guī)模。同樣，當(dāng)新品突圍成功后，銷售隊(duì)伍的迅速跟進(jìn)也是個(gè)難題。

突圍路徑之四：新型通路潛行

案例1：南京雨潤(rùn)目前是規(guī)模排前三名的肉制品企業(yè)，江浙和上海是其根據(jù)地市場(chǎng)。上海作為其根據(jù)地市場(chǎng)，南京雨潤(rùn)曾經(jīng)派駐300人，分成10個(gè)辦事處，每個(gè)業(yè)務(wù)員以“掃街”的方式做市場(chǎng)，迅速把上海建成了其居絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)。20世紀(jì)90年代末，大賣場(chǎng)在中國(guó)迅速崛起，但由于大賣場(chǎng)的絕對(duì)銷量遠(yuǎn)小于通路市場(chǎng)，大多數(shù)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)并沒(méi)有專門的機(jī)構(gòu)做大賣場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，大賣場(chǎng)的進(jìn)入門檻很低，南京雨潤(rùn)充分利用龍頭企業(yè)忽視大賣場(chǎng)的時(shí)機(jī)，迅速布局大賣場(chǎng)。大賣場(chǎng)開(kāi)到哪里，產(chǎn)品就賣到哪里。業(yè)務(wù)員曾經(jīng)多達(dá)3000余人，在基本沒(méi)有做廣告且沒(méi)有引起雙匯等龍頭企業(yè)關(guān)注的情況下，迅速成為低溫產(chǎn)品的第一品牌。盡管雙匯后來(lái)在低溫產(chǎn)品領(lǐng)域奮起直追，但已經(jīng)很難趕上南京雨潤(rùn)在低溫肉制品領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。

案例2：河南一家小型屠宰企業(yè)，希望進(jìn)軍肉制品加工業(yè)，于是聘請(qǐng)了一批臺(tái)灣技術(shù)人員開(kāi)發(fā)新品。多數(shù)產(chǎn)品投放市場(chǎng)并不成功，但一款產(chǎn)品“臺(tái)式烤腸”在河南市場(chǎng)取得了異乎尋常的成功。此時(shí)，營(yíng)銷顧問(wèn)建議提醒，該產(chǎn)品的成功意味著“休閑肉制品”的市場(chǎng)潛力巨大，企業(yè)完全可以以該產(chǎn)品為突破品，通過(guò)“租賃或贈(zèng)送烤腸機(jī)”的方式迅速布局學(xué)校食雜店、小吃店、商業(yè)區(qū)攤點(diǎn)等特殊渠道。就在該企業(yè)猶豫的時(shí)候，雙匯發(fā)現(xiàn)了這款產(chǎn)品的潛力，迅速購(gòu)買了1萬(wàn)臺(tái)烤腸機(jī)，完成了全國(guó)市場(chǎng)布局，并計(jì)劃該單品實(shí)現(xiàn)10億元的銷售額。

分析：與高調(diào)企業(yè)相比，那些低調(diào)潛行的企業(yè)更令人尊敬。動(dòng)作不大卻高調(diào)的企業(yè)并不可怕，因?yàn)樗苋菀滓鸫笃髽I(yè)的警惕，并很容易被對(duì)手“扼殺在搖籃里”。反而是那些低調(diào)潛行的企業(yè)，當(dāng)它靜悄悄地積累實(shí)力時(shí)，龍頭企業(yè)很容易忽視。當(dāng)它具有實(shí)力時(shí)，龍頭企業(yè)又奈何不了它。由于南京雨潤(rùn)一貫的低調(diào)，當(dāng)它的銷售額超過(guò)10億元時(shí)，其主要對(duì)手的高管們竟然對(duì)它一無(wú)所知。

一個(gè)不容忽視的現(xiàn)象是市場(chǎng)機(jī)會(huì)往往是中小企業(yè)發(fā)現(xiàn)的，市場(chǎng)果實(shí)往往是大企業(yè)摘到的。當(dāng)中小企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，它的實(shí)力又導(dǎo)致無(wú)法立即抓住機(jī)會(huì)時(shí)，最好的辦法是低調(diào)潛行，達(dá)到一定規(guī)模時(shí)再突然發(fā)力。

(編輯：短發(fā)shorthair99@sina．COrn)