在《三國演義》中，諸葛亮上通天文，下知地理，滿腹經(jīng)綸；司馬懿文武雙全，才高八斗。他們都以專業(yè)的知識攀登到了類似現(xiàn)在CEO這樣的位置，而從董事會的角度看，他們依然屬于知識型員工，并集中反映了知識型員工的面貌。

實(shí)際上，通過成功地管理這樣的員工，劉備和曹操都取得了輝煌的事業(yè)。

劉備在員工招聘上，不拘一格，唯才是用，于是有了“三顧茅廬”。劉備“疑人不用，用人不疑”，并充分給予知識型員工施展的舞臺。他把軍中大事全部交給了諸葛亮，且很少干預(yù)，使諸葛亮的才能得以淋漓盡致地發(fā)揮。但是，諸葛亮的HR運(yùn)作卻有瑕瑕疵——由于教育培訓(xùn)不足、知識傳承不夠、事事親為親為，導(dǎo)致“蜀國無大將，瘳化當(dāng)先鋒”。而曹操在管理司馬懿上，則采取了重視下屬、廣泛聽取意見等策略……

借古說今，能帶給我們很多的啟迪。其實(shí)，在現(xiàn)代企業(yè)中，就有很多諸葛亮和司馬懿式的知識型員工。對此，我們該如何管理呢？

思想轉(zhuǎn)變：六個方向

〔編輯語〕

在面對知識型員工的管理難題時，我們該如何應(yīng)對呢?首先，需要的是轉(zhuǎn)變舊思想，這樣才能找到實(shí)效的管理方法。因此，下面請看——

轉(zhuǎn)變一：從強(qiáng)調(diào)員工上崗后的管理轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨汝P(guān)注員工的招聘管理。

招聘到合適的人，知識型員工的管理就成功了一半。因?yàn)樗麄冊陂L期的工作和學(xué)習(xí)中，已經(jīng)形成了自己的工作方式、工作態(tài)度和工作價值觀，往往很難改變。如果公司招聘到不合適的知識型員工，即使上崗后花費(fèi)再多的精力，也難以達(dá)到公司期望的目標(biāo)。因此，在招聘中，重視的不僅是其“知識”，還有人品和“態(tài)度”——為人是否誠實(shí)、是否善于與人合作、看待事物的心態(tài)是否積極等。另外，還要特別關(guān)注“適配度問題”，在招聘時，就要從系統(tǒng)完善、崗位描述、人員要求等方面進(jìn)行評估和取舍，以尋找有共同價值觀的人一起工作。

轉(zhuǎn)變二：從員工接受公司的管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭顔T工參與企業(yè)管理。

知識型員工一般不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強(qiáng)的自主性，所以在企業(yè)管理中要照應(yīng)到這個特點(diǎn)。首先，要給予知識型員工一定的權(quán)力．讓他們參與進(jìn)企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論中來，特別是關(guān)于對其自身的管理決策。處于平等地位來商討組織中的重大問題，可以使員工感覺到企業(yè)的信任，從而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。其次，企業(yè)應(yīng)該重視發(fā)揮員工對工作自主性和創(chuàng)新方面的授權(quán)。通過授權(quán)為知識型團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、必備工具、人員調(diào)用等，由他們制定自己認(rèn)為是最好的工作方法．建立自我管理的正式組織或非正式組織。自我式管理團(tuán)隊(duì)的形式可以使信息得以快速傳遞。決策得以快速執(zhí)行，從而提高企業(yè)的市場反應(yīng)能力和管理效率。

轉(zhuǎn)變?nèi)簭暮唵问脚嘤?xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍T工特點(diǎn)的職業(yè)成長式培訓(xùn)。

知識型員工的學(xué)習(xí)和成長能力一般都很強(qiáng)，需要形成不斷遞進(jìn)的成長空間，這樣才能滿足他們的成就欲望與專業(yè)興趣。因此，不能只局限于簡單的員工基本技能培訓(xùn)。而在培訓(xùn)教育過程中，除了注意引導(dǎo)知識型員工把個人目標(biāo)與企業(yè)或組織的集體目標(biāo)聯(lián)系在一起，正確處理好個人目標(biāo)與集體目標(biāo)的關(guān)系外。還要根據(jù)不同類型員工的特性進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容的組合，有計(jì)劃、有組織。有目的、有特色地形成知識型員工的知識能力培養(yǎng)機(jī)制。對于知識型員工而言，成長本身就是一種享受、一種激勵。

轉(zhuǎn)變四：從短期的物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的綜合性激勵。

知識型員工個人價值的大小取決于其對公司貢獻(xiàn)的大小，由于員工對公司貢獻(xiàn)的大小可分為短期和長期，因此對員工薪酬的設(shè)計(jì)除了有短期的貨幣收入外，還應(yīng)該考慮讓員工的長期收入與公司的成長掛鉤．如股權(quán)、期權(quán)、利潤分享等多種手段均可采納。也就是說，知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入，分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。

轉(zhuǎn)變五：從單一式晉升舞臺轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)生涯成長規(guī)劃。

職業(yè)成長是知識型員工管理中的關(guān)鍵一環(huán)。在企業(yè)里面，對于員工的發(fā)展．不能從單一地晉升角度考慮，而更應(yīng)該幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，這能使企業(yè)更清楚自身企業(yè)所擁有人才情況。企業(yè)能主動與員工規(guī)劃職業(yè)生涯，不僅讓員工清楚公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，也能了解自己在公司的發(fā)展方向，更與企業(yè)形成長期合作、風(fēng)雨同舟的伙伴關(guān)系。

轉(zhuǎn)變六：從工具應(yīng)用轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本投資。

根據(jù)“二八定律”，企業(yè)80％的效益是由最關(guān)鍵的20％的員工所創(chuàng)造，尤其是其中的知識型員工，他們集中了企業(yè)80％以上的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80％以上的財富和利潤．是企業(yè)的靈魂和骨干。因此，對于知識型員工不能當(dāng)作簡單的工具使用，而是應(yīng)該作為企業(yè)的資本進(jìn)行管理。企業(yè)只有以戰(zhàn)略投資的角度出發(fā)和調(diào)整，才能突破知識型員工管理的困局。

管理方法：八項(xiàng)策略

實(shí)際上，進(jìn)行思想的轉(zhuǎn)變后，還需要把思想轉(zhuǎn)化為技術(shù)，從而落實(shí)到具體的方法上。因此，下面請看——

1．以人為本的管理

在傳統(tǒng)的管理中，企業(yè)管理人員更強(qiáng)調(diào)制度的作用和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，要求員工適應(yīng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這是一種以事為本的文化。知識型員工的特點(diǎn)是主動性強(qiáng)，追求自我發(fā)展，因此需要以人為本的管理文化。以人為本的企業(yè)文化就是從人的個性和需求出發(fā)，重新設(shè)計(jì)組織，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度和考核體系能夠滿足企業(yè)人員的發(fā)展需要和要求的文化。比如，有的公司實(shí)行彈性工作制，員工自己決定上下班時間，只要每天保證8個小時的總工作時間。

2．小馬拉大車式管理

對于知識型員工，首先，需要建立“用人不疑，疑人不用”的管理思想。其次，要善于委以重任，以激發(fā)其內(nèi)在的潛力，使之創(chuàng)造更大的價值。根據(jù)翁格瑪利效應(yīng)：你越鼓勵他，就越能調(diào)動被鼓勵人的潛能，增強(qiáng)其信心。所以在聯(lián)想集團(tuán)，就提出了“小馬拉大車”的用人理論。如果能堅(jiān)持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重?fù)?dān)。其結(jié)果，往往就會使“小馬”迅速成長為“大馬”。

3．伙伴關(guān)系式管理

由于知識型員工是高價值的稀缺資源，因此，需要把他們和企業(yè)的關(guān)系從過去的上下級關(guān)系、從屬關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊慕粨Q關(guān)系，即員工為企業(yè)創(chuàng)造財富，企業(yè)為員工提供報酬和職業(yè)發(fā)展空間。首先，企業(yè)必須承認(rèn)知識型員工對企業(yè)的價值和貢獻(xiàn)，將他們視為平等的合作伙伴。其次，企業(yè)必須認(rèn)真地研究他們的需求和愿望，設(shè)計(jì)出能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)和個人雙贏的合作模式。因此．企業(yè)需要從以下三個方面考慮：企業(yè)是否真正尊重員工和他們的自我發(fā)展；企業(yè)是否能夠設(shè)計(jì)出有吸引力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)同員工的個人目標(biāo)是否能夠相容。

4．全面薪酬式管理 為滿足知識型員工的薪酬需求，目前一些企業(yè)推行了“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。

所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。

“外在薪酬”主要指為員工提供可量化的貨幣性價值。比如．基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，還有退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支．如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等?！皟?nèi)在薪酬”是指那些給員工提供不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)、培訓(xùn)的機(jī)會、吸引人的企業(yè)文化、良好的人際關(guān)系、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等。

“外在薪酬”與“內(nèi)在薪酬”各自具有不同的激勵功能。它們相互聯(lián)系，互為補(bǔ)充，構(gòu)成了完整的薪酬體系。實(shí)踐證明，由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因此實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”是實(shí)現(xiàn)對知識型員工進(jìn)行全面激勵的有效模式。

5．職業(yè)生涯的管理

對于知識型員工，他們對自己的個人職業(yè)發(fā)展都有很高的期望和比較清晰的規(guī)劃。因此，不能僅僅局限于薪酬管理，還需要重視知識型員工的職業(yè)生涯，這就要求企業(yè)根據(jù)不同知識型員工自身的興趣、特點(diǎn)、幫助他們真正了解自己，并且通過內(nèi)、外部環(huán)境優(yōu)劣勢的詳細(xì)估量，在企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)出員工合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展方向，從而為員工未來發(fā)展指明方向。其中應(yīng)該包括：制定企業(yè)員工整體的培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)修深造等機(jī)會、合理的競爭機(jī)制、與員工一起進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃等。另外，還可以采取其他一些措施，比如通過有計(jì)劃的崗位輪換、晉升和開發(fā)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等多種方式，幫助知識型員工擴(kuò)展職業(yè)發(fā)展的空間。

6．知識傳承的管理

實(shí)踐中，知識型員工具有豐富的專業(yè)知識，如果這些得不到傳承，將是企業(yè)的一大損失。如何將員工的私人知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的組織知識呢?事實(shí)上，知識可以分為兩種，一是顯性知識，就像說明書，還有員工手冊、操作規(guī)則等；二是隱性知識，這種知識往往不是落實(shí)在紙上的，而是存于腦海中。顯性知識只要做好數(shù)據(jù)保存就可以了，而隱性知識則需要隨時、隨地用各種形式將其固定下來，成為企業(yè)的組織知識。比如，解決了一個項(xiàng)目難題后，一定要有專人把這種經(jīng)驗(yàn)記錄下來。為今后解決同類問題作參考。為此，有的企業(yè)還實(shí)行了“導(dǎo)師制”，將老員工的知識通過正式與非正式的途徑傳授給剛剛進(jìn)入企業(yè)的新員工。

7．興趣危機(jī)的管理

知識型員工的流動具有某種必然性，他們或者是由于對原有工作失去了興趣，或者是想嘗試新工作以培養(yǎng)新技能。對此，企業(yè)可以采取內(nèi)部流動的方式來迎合這種需求，以減少離職傾向。比如，有的公司通過實(shí)行工作輪調(diào)，幫助員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作內(nèi)容豐富化。又如，有的公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過本部門主管直接去應(yīng)聘，如果應(yīng)聘成功，則可以得到新工作。如果應(yīng)聘不上，仍從事原工作，同時繼續(xù)等待下一次機(jī)會。而不必?fù)?dān)心會受到原主管的偏見，因?yàn)檎麄€應(yīng)聘過程是絕對保密的。

8．離職員工的管理

水能載舟，亦能覆舟。企業(yè)必須認(rèn)識到，由于知識型員工對企業(yè)的重要性，已經(jīng)使其變成一把雙刃劍。因此，當(dāng)某位員工選擇離開公司，追尋更遠(yuǎn)大的理想時，企業(yè)應(yīng)該做的是理解、接受和祝福。實(shí)際上，我們還需要與離職人員保持密切的聯(lián)系，甚至可以不定期組織離職人員參與的一些活動。只有這樣，在需要他們的時候，他們才會自然而然地站出來，并為企業(yè)說話或提供幫助。在一些國際公司的人力資源部，還專門設(shè)置了“舊雇員關(guān)系主管”。它設(shè)立的理論基礎(chǔ)是：以前的雇員也是公司的重要財富。

成長規(guī)劃：四條路徑

從上文中，我們可以看到：在管理知識型員工的過程中，對其職業(yè)成長規(guī)劃是非常重要的環(huán)節(jié)。因此，面對這些“有常之士，非常之才”，我們還可以找到另一把管理的“鑰匙”——成長規(guī)劃管理。因此，下面請看——

據(jù)《2004中國“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查結(jié)果》表明，世界范圍內(nèi)普遍存在的工作倦怠(又稱“職業(yè)枯竭”)現(xiàn)象正在襲擾中國。調(diào)查顯示，工作倦怠的比例為：高級專業(yè)人員39．78％、中級專業(yè)人員33．12％、中層管理人員33．07％、高層管理者為26．07％。

由于知識型員工喜好接受新的挑戰(zhàn)．因而一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間，他們就會“換馬”，否則就會陷入工作倦怠期。因此，對知識型員工的成長管理，是不容忽視的環(huán)節(jié)。

一般情況下，知識型員工會怎樣選擇自己的發(fā)展路徑呢?我們可以按照管理能力和技術(shù)能力(即各種專業(yè)能力)的高低兩個緯度，把知識型員工分為四類(見圖1)：

“麻雀”型：這類知識型員工具備一定的技術(shù)能力，但基本沒有什么管理能力，多從事一些基本的技術(shù)工作，從數(shù)量上來講，是知識型員工的主體，而從職業(yè)發(fā)展角度來看，這是知識型員工職業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。

“鴻雁”型；這類知識型員工具備一定的管理意識和技能，相對而言，平時關(guān)注管理提升而忽略技術(shù)方面的提升：習(xí)慣于團(tuán)隊(duì)合作而非個人拼搏，已逐漸地從一名技術(shù)人員轉(zhuǎn)變成為一名管理人員。

“山鷹”型：這類知識型員工屬于典型的技術(shù)專才，對技術(shù)有著非常濃厚的興趣，甚至是狂熱，對管理則是漠然處之，甚至有點(diǎn)桀驁不訓(xùn)，在外人看來．很不好相處。

“鯤鵬”型：這類知識型員工集技術(shù)和管理于一身，不僅能獨(dú)自攻克技術(shù)難題，更能帶領(lǐng)手下攻城略地，成為企業(yè)領(lǐng)軍人物，從職業(yè)發(fā)展角度來看，這是知識型員工的最佳職業(yè)發(fā)展歸宿。

根據(jù)圖1所示，我們可以看到，知識型員工的職業(yè)發(fā)展一般有以下四條路徑：

路徑一：麻雀→鴻雁。從技術(shù)人員做到管理人員，遵循了中國傳統(tǒng)知識人員較為普遍的“學(xué)而優(yōu)則仕，技而優(yōu)則仕”的職業(yè)發(fā)展路徑。

路徑二：麻雀→山鷹。這部分知識型員工一般對技術(shù)具有天生的迷戀，對技術(shù)矢志不移，不關(guān)心“仕途”，最終在技術(shù)方面實(shí)現(xiàn)了自己的人生價值。

路徑三：麻雀→鴻雁→鯤鵬。這部分知識型員工一般都有良好的管理基礎(chǔ)，但還是盡可能更新自己的技術(shù)儲備。在每一個職業(yè)選擇的十字路口，都會毫不猶豫地選擇管理作為自己的職業(yè)發(fā)展生命線，最終以卓越的管理價值達(dá)到自己事業(yè)的巔峰。

路徑四：麻雀→山鷹→鯤鵬。這些人在技術(shù)方面稟賦超人，希望憑借自己的技術(shù)造詣來改變周圍的世界，但是他們也不排斥管理。當(dāng)遇見技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道的天花板時，他們能迅速提升自己的管理技能，來拓寬自己的職業(yè)發(fā)展通道。

在對知識型員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，有一個基本的出發(fā)點(diǎn)，那就是需要從實(shí)際出發(fā)來尊重員工自己的選擇。西方有一句諺語：“山鷹或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，山鷹就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了?！边@句話是很有道理的。

具體來講，企業(yè)有以下兩方面的工作要做：

一是基子公司人力資源規(guī)劃來設(shè)計(jì)員工的職業(yè)發(fā)展序列。在設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展序列時，既要考慮到員工縱向的職業(yè)發(fā)展通道，更要考慮到職位序列橫向發(fā)展的通道。我就曾基于這兩方面的考慮，為一家著名的，T企業(yè)設(shè)計(jì)了公司員工的職業(yè)發(fā)展序列圖(見圖2)。通過圖2，大家可以看到，在這家企業(yè)中，每個員工都可以通過上述的職業(yè)發(fā)展序列圖來找尋適合自己的職業(yè)發(fā)展通道。從出校門成為一名助理工程師的“小麻雀”開始，就有很多可供選擇的方案?？傊?，只要具備必要的稟賦，且持續(xù)地努力，在公司的職業(yè)發(fā)展通道上就沒有天花板。

二是通過采取一些積極的措施，以此幫助知識型員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

一方面，企業(yè)可以通過加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)來提高知識型員工的綜合能力，拓寬這些員工的職業(yè)發(fā)展通道。企業(yè)在發(fā)揮知識型員工作用的同時，還需要加強(qiáng)對他們的全面培養(yǎng)，使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長，并從單純的技術(shù)崗位和局部性工作，轉(zhuǎn)向承擔(dān)更具綜合性、全局性的管理和領(lǐng)導(dǎo)工作。另一方面，為員工選擇職業(yè)發(fā)展方向提供更多的機(jī)會，鼓勵員工在職業(yè)發(fā)展方面去嘗試和鍛煉。比如，可以通過實(shí)行工作崗位輪換，幫助員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒。也可以通過內(nèi)部公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性的工作，從而滿足知識型員工自我職業(yè)發(fā)展的需要。

實(shí)際上，對于知識型員工的成長管理，國外公司有很多可以借鑒的地方，比如微軟亞洲工程院把知識型員工的職業(yè)發(fā)展分為兩種類型：一種是遵循某種線形的發(fā)展軌跡，這群人目標(biāo)明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰(zhàn)更高。針對此類需求，為員工們提供了沒有天花板的上升空間。只要員工在某一個職位上表現(xiàn)出了超凡的實(shí)力，他們便會被提拔和重用。另一種員工總是希望嘗試開拓新的職業(yè)領(lǐng)域，比如軟件設(shè)計(jì)和開發(fā)人員想從事產(chǎn)品經(jīng)理的工作。他們就可向管理者提出要求，而管理者則會安排他們做一些本屬產(chǎn)品經(jīng)理職能范圍內(nèi)的事，尊重員工轉(zhuǎn)換角色的愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機(jī)遇。

杰克·韋爾奇曾說：“確保組織在未來成功的關(guān)鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問題，無論他處在企業(yè)的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落。”這句話值得每個企業(yè)在管理知識型員工過程中好好體會。

管理體系：五星級管理

夏麗萍 王加安

管理知識型員工的方法是多種多樣的，但是如何體系化地管理知識型員工呢?下面，請看—— 西蒙認(rèn)為，知識型員工是介于完全理性與非理性之間的“有限理性”(Bounded RationalBty)的“管理人”(Administration Man)。既然是理性就可以找到一定的管理辦法或者規(guī)律，既然“有限”，就需要適當(dāng)對待。因此，我們認(rèn)為：對待知識型員工需要做到“五星級管理”，這樣就可以盤活這盤棋。(見圖1)

從圖1這個模型中，我們就可以看到：只要企業(yè)管理者系統(tǒng)地沿著這五個層面的思路走下去，就可以使公司價值因?yàn)槿说淖杂闪α慷叩阶吭降木辰纭?/p>

一、目標(biāo)式管理

知識型員工之所以有價值，是因?yàn)檫@些人工作能力強(qiáng)，而且這些人所做的事情往往都放在他們的腦子里。因此，其過程考核就變得很難。

就像管理咨詢顧問作報告，這樣的事情就很難對過程進(jìn)行全面地考核與管理，而只能看結(jié)果。這樣的事情用目標(biāo)考核的方法來管理，往往會產(chǎn)生不錯的效果。實(shí)際上，適當(dāng)?shù)貙^程放松，并能明確項(xiàng)目目標(biāo)，這才是管理知識型員工的最佳策略。

二、自覺的文化習(xí)慣

由于知識型員工具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，他們更傾向于擁有靈活、自主的工作條件，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我管理和獨(dú)立思考，因此很多知識型員工喜歡自己的事情自己處理。即使整日整夜研究都沒有問題，但如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者硬要他們每天過于中規(guī)中矩，往往會引來他們的逆反情緒。因此，培養(yǎng)一種自覺的管理文化是現(xiàn)代管理中的一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容。其實(shí)，這樣的管理目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，關(guān)鍵是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)需要做必要的調(diào)整。

三、一體化的溝通

知識型員工的知識與技能都放在了腦子中，這對于公司來講，是不行的。因此，管理者除了需要通過溝通來掌握這些人的價值點(diǎn)外，還需要建立一個以技術(shù)為平臺的溝通系統(tǒng)，這樣就可以把員工對公司項(xiàng)目有關(guān)的智慧變成一個公司資源的重要組成部分。對于知識型員工所體現(xiàn)的價值部分，公司要有規(guī)劃，并且要清楚。比如，公司要研究一個課題，那么這個課題管理者一定要清楚該課題的思想和結(jié)構(gòu)，并在日常的管理中稍加監(jiān)督和規(guī)范，這樣就可以把知識型員工的部分思想和他們所做的東西實(shí)現(xiàn)在整體項(xiàng)目的建設(shè)中。事實(shí)上，把具體的工作按照知識型員工的能力進(jìn)行必要的分工和設(shè)計(jì)是有限溝通的關(guān)鍵。

四、可預(yù)測的薪酬體系

有時，知識型員工對公司的工作環(huán)境、文化表現(xiàn)等方面很在意。同時：他們的內(nèi)在需求具有不確定性和多樣性的特點(diǎn)。因此，薪酬作為一個最重要的考核部分，公司可以按照個人的意愿來具體地設(shè)計(jì)其薪酬待遇和考核方式。對于那些喜歡更多自由的員工可以按照落實(shí)目標(biāo)的方式來進(jìn)行評估和考核，對于那些喜歡集體工作的員工．在考核指標(biāo)上就需要多一些過程的考核指標(biāo)，薪酬上也多一些固定的部分。這樣，通過區(qū)別對待，就可以形成一個既能夠調(diào)動員工個人潛能，又有整體感的團(tuán)隊(duì)。

五、專業(yè)化的創(chuàng)業(yè)成果

知識型員工具有熱衷創(chuàng)業(yè)的個性，這也是其最有價值的部分，更是公司未來知識平臺的亮點(diǎn)。實(shí)際上，以一種創(chuàng)業(yè)的價值來考核知識型員工是公司實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的最大挑戰(zhàn)。對那些最有潛在價值的知識型員工，進(jìn)行創(chuàng)業(yè)成果導(dǎo)向可以實(shí)現(xiàn)天才員工的最大追求，同時也可以對公司未來的重大戰(zhàn)略提供充足的發(fā)展動力。在實(shí)際中，企業(yè)可以采取多種策略，比如，可以為知識型員工提供新的創(chuàng)業(yè)平臺、幫助其進(jìn)行企業(yè)新領(lǐng)域的開拓等。