80／20原則由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托首先提出，他在研究了19世紀(jì)歐洲各國(guó)財(cái)富分配后發(fā)現(xiàn)：這些國(guó)家80％的財(cái)富由20％的人占有。他的這一發(fā)現(xiàn)后來被人們稱之為帕累托原則或80／20原則。

此原則在營(yíng)銷上同樣適用：20％的產(chǎn)品帶來80％的銷售額，剩下80％的產(chǎn)品只能帶來20％的銷售額；20％的客戶帶來80％的銷售額，剩下80％的客戶只帶來20％的銷售額。后來人們發(fā)現(xiàn)80／20原則不僅僅適用于經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域，它幾乎適用于工作和生活的所有的方面。

80／20原則看似簡(jiǎn)單，但在實(shí)際工作中人們卻常常忽視這個(gè)原則。人們往往只在最重要的顧客上花20％的時(shí)間，在相對(duì)次要的顧客上卻花費(fèi)了80％的時(shí)間。為什么會(huì)這樣呢?除了受習(xí)慣勢(shì)力影響以外，我們還缺乏一種可操作的分析方法和行動(dòng)方案來實(shí)施80／20原則。

發(fā)生在ABC公司銷售部的故事，能夠充分說明這一點(diǎn)。

旺達(dá)的一天

旺達(dá)是ABC公司的銷售員，雷是ABC公司客戶服務(wù)部的雇員，下面你將看到旺達(dá)是如何度過她一天的工作時(shí)間的。

場(chǎng)景一：旺達(dá)計(jì)劃在上午9：00—12：00拜訪普瑞姆公司(潛在銷售額1260000美元)。該公司是ABC公司最大的客戶；最近旺達(dá)接到普瑞姆公司的投訴，他們所訂購(gòu)的A產(chǎn)品沒有及時(shí)交付。此外，她還計(jì)劃在下午1：00—5：00拜訪潛在客戶。

旺達(dá)剛準(zhǔn)備出門前往普瑞姆公司，電話鈴響了，旺達(dá)拿起電話，里面?zhèn)鞒鲆粋€(gè)中年男子的聲音：“您好，是ABC嗎?我是維申公司的艾力克，現(xiàn)在我需要您的幫助，我們已經(jīng)用完了x產(chǎn)品，我馬上需要150套，你能幫我查一下庫(kù)存并用電話通知我嗎?”“當(dāng)然可以，艾力克，我來搞定?！蓖_(dá)回答。計(jì)劃趕不上變化，旺達(dá)只好對(duì)他的工作計(jì)劃進(jìn)行了調(diào)整。旺達(dá)把拜訪普瑞姆公司的計(jì)劃改為下午；上午先為維申公司(潛在銷售額55000美元)處理緊急訂單。

場(chǎng)景二：旺達(dá)開始執(zhí)行調(diào)整后的工作計(jì)劃。他首先撥通了客戶雷的電話：“雷，我是旺達(dá)，我需要150套X產(chǎn)品，今天送到維申公司?！薄皞}(cāng)庫(kù)里只有100套X產(chǎn)品，生產(chǎn)線上也沒有X產(chǎn)品，C產(chǎn)品可以代替X產(chǎn)品，但每件的價(jià)格要提高50％?！崩谆卮??！昂冒?，發(fā)100套X和50套c產(chǎn)品給維申公司，我給他們解釋價(jià)格提高的原因?！蓖_(dá)有些無(wú)奈地說?！绊槺阏f一下，達(dá)索公司的艾文來一個(gè)電話，他說可以恢復(fù)與我們公司的業(yè)務(wù)往來，他要你今天下午去他的辦公室?！崩籽a(bǔ)充道。情況又有變化，旺達(dá)只好再次調(diào)整了他的工作計(jì)劃，他取消了下午拜訪普瑞姆公司的計(jì)劃，改為拜訪達(dá)索公司(潛在銷售額45000美元)。

場(chǎng)景三：艾文在電話里告訴旺達(dá)：“如果你能在兩星期內(nèi)以每件55美元的價(jià)格發(fā)2000件B產(chǎn)品給我們，我們就能繼續(xù)合作。”旺達(dá)隨即打電話給雷：“雷，我是旺達(dá)，多久可以得到鍍鉻的B產(chǎn)品?”

雷說：“我們以前從沒有生產(chǎn)過鍍鉻的B產(chǎn)品，我必須與工程部確認(rèn)生產(chǎn)需要多少時(shí)間，現(xiàn)在也沒有足夠的庫(kù)存滿足你的訂單．同時(shí)你也知道B產(chǎn)品的價(jià)格是每件60美元，我不能肯定鍍鉻的B產(chǎn)品價(jià)格是什么?！蓖_(dá)看辦公室的表已經(jīng)指向5點(diǎn)就對(duì)雷說：“好的，雷，現(xiàn)在已經(jīng)下班了，我明天再跟你確認(rèn)，謝謝。”

分析方法和行動(dòng)方案

看完這個(gè)故事大家可能已經(jīng)有這樣的感覺：故事中的主人公銷售員旺達(dá)，并沒有在她日常的工作中很好地應(yīng)用80／20原則，為了更好地對(duì)案例進(jìn)行分析。我們首先介紹一下我們的分析工具，80／20原則不僅僅是“將你80％的時(shí)間花在帶來80％生意的顧客和產(chǎn)品上”那樣簡(jiǎn)單，它是一個(gè)通過數(shù)據(jù)收集、分析和歸類，尋找具體對(duì)策來管理這些不同的歸類，集中資源在預(yù)期可以產(chǎn)生更大結(jié)果的行動(dòng)上，最終提升業(yè)績(jī)的過程。80／20原則的管理方法主要由兩部分組成：第一，90／20表一數(shù)據(jù)收集，組織和分析；第二，AA／BB分析一管理客戶和產(chǎn)品的對(duì)策。

80／20表制作六步曲

80／20表的數(shù)據(jù)收集、組織和分析可分為以下六個(gè)步驟：

1．確定數(shù)據(jù)的來源。你可以使用客戶發(fā)票，訂單等銷售憑證作為數(shù)據(jù)的來源；值得注意的是，不管用何種方法，你都需要收集足夠數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)用于分析并能建立一種趨勢(shì)，缺乏足夠多的數(shù)據(jù)可能會(huì)干擾分析過程并影響到最終的分析結(jié)果。

2．證實(shí)數(shù)據(jù)來源的可靠性和準(zhǔn)確性。在確認(rèn)數(shù)據(jù)的來源后，證實(shí)數(shù)據(jù)的可靠性和準(zhǔn)確性非常重要，這將保證你的結(jié)論是基于可靠和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。當(dāng)使用源于公司電腦的數(shù)據(jù)報(bào)告時(shí)，你必須與管理團(tuán)隊(duì)的成員檢查這些數(shù)據(jù)，若有差異和疑問必須及時(shí)進(jìn)行調(diào)查和核實(shí)。

3．制成表格。在確認(rèn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性后，將數(shù)據(jù)進(jìn)行列表，例如你能根據(jù)產(chǎn)品和銷售額進(jìn)行列表，也可以根據(jù)客戶和銷售額進(jìn)行列表。

4．排列數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)應(yīng)該以降序排列，計(jì)算累計(jì)的金額和百分比可以幫助你確定80／20的項(xiàng)目。(見表1)注意，80／20表的紅線位置并不總是恰好達(dá)到80％累積銷售比例。(應(yīng)選擇小于等于80％的最大數(shù)據(jù))

5．?dāng)?shù)據(jù)分類。排列數(shù)據(jù)后以80／20紅線分隔，但在表1中位于前3位的設(shè)備貢獻(xiàn)了80％銷售額而排在后4位的零件僅貢獻(xiàn)4％的銷售額，這是不是說需要忽略所有零件業(yè)務(wù)呢？這樣的分析顯然是不合理的。為了得出合理的結(jié)論，你需要把不同種類的研究對(duì)象分別進(jìn)行列表，例如零件不應(yīng)該與設(shè)備進(jìn)行比較。

6．畫80／20紅線：最終確定帶來80％銷售額的20％客戶和產(chǎn)品與帶來20％銷售額的80％客戶和產(chǎn)品。。

客戶，產(chǎn)品劃分及對(duì)策

AA／BB分析是在80／20表的基礎(chǔ)上提出的管理客戶和產(chǎn)品解決方案。AA／BB分析首先假定：帶來80％銷售額的顧客稱為高價(jià)值顧客或A類顧客；帶來80％銷售額的產(chǎn)品被稱為高價(jià)值產(chǎn)品或A類產(chǎn)品；同樣，帶來20％銷售額的顧客被稱為低價(jià)值顧客或B類顧客：帶來20％銷售額的產(chǎn)品被稱為低價(jià)值產(chǎn)品或B類產(chǎn)品。

我們按照產(chǎn)品營(yíng)業(yè)額的高低和客戶營(yíng)業(yè)額的高低將產(chǎn)品和客戶分為4個(gè)區(qū)域(見表2)，對(duì)這些區(qū)域的管理對(duì)策如下。。

BB區(qū)域：

管理對(duì)策1：以同樣特征的A產(chǎn)品代替B產(chǎn)品。好處：可以簡(jiǎn)化生產(chǎn)同時(shí)滿足客戶的需求。

管理對(duì)策2：通過提高B產(chǎn)品價(jià)格，設(shè)定最低訂貨量，推遲交貨時(shí)間等措施鼓勵(lì)客戶選擇A產(chǎn)品或者在執(zhí)行上述措施后仍然銷售B產(chǎn)品但可以獲得更多的利潤(rùn)。好處：增加收益并減少交易中的成本費(fèi)用。

管理對(duì)策3：以互聯(lián)網(wǎng)、電話銷售等低成本銷售方式服務(wù)B客戶。好處：減少交易中的成本費(fèi)用。

管理對(duì)策4：干脆拒絕低價(jià)值客戶購(gòu)買低價(jià)值產(chǎn)品。好處：消除公司為提供這些產(chǎn)品所付出的成本和管理費(fèi)用如采購(gòu)原材料，訂單處理，送貨等費(fèi)用。

AB區(qū)域：

管理對(duì)策1：用功能相近的A產(chǎn)品代替B產(chǎn)品。好處：簡(jiǎn)化生產(chǎn)同時(shí)滿足客戶的需求。

管理對(duì)策2：通過外部采購(gòu)或OEM代替自己生產(chǎn)。好處：降低公司為提供這些B產(chǎn)品所付出的成本和管理費(fèi)用。

管理對(duì)策3：通過提高B產(chǎn)品價(jià)格，設(shè)定最低訂貨量，推遲交貨時(shí)間等措施鼓勵(lì)客戶選擇A產(chǎn)品。好處：減少交易中的成本費(fèi)用同時(shí)滿足客戶需求。

管理對(duì)策4：與A產(chǎn)品組合銷售或提高日產(chǎn)品產(chǎn)量。好處：組合產(chǎn)品銷售或提高產(chǎn)量能滿足客戶需要，增加銷售額。

BA區(qū)域；

管理對(duì)策1：與客戶討論有關(guān)價(jià)格優(yōu)惠、付款條件和數(shù)量折扣等條件要求對(duì)方提高購(gòu)買量；向客戶推薦一種額外的可以為客戶帶來利益的A產(chǎn)品。好處：當(dāng)客戶明白A產(chǎn)品能夠?yàn)樗麄儙淼睦鏁r(shí)，他們就會(huì)增加購(gòu)買量。

管理對(duì)策2：以不同的方法對(duì)待B客戶：減少人員直接拜訪；鼓勵(lì)其與經(jīng)銷商交易；調(diào)整價(jià)格、付款和送貨條件。好處：降低服務(wù)費(fèi)用。

AA區(qū)域：

這些客戶為公司帶來80％的銷售額，應(yīng)該集中公司80％的資源給它們提供最好的服務(wù)，因?yàn)樗鼈兪枪咀钪匾呢?cái)富。

需要指出的是．以上的對(duì)策是指導(dǎo)性意見并非唯一的答案，每個(gè)公司也可以根據(jù)自身的不同情況作出自己的選擇。另外，80／20原則以營(yíng)業(yè)額來區(qū)分客戶價(jià)值和產(chǎn)品價(jià)值的高低，這樣容易忽略對(duì)潛在客戶和產(chǎn)品的把握?，F(xiàn)在低價(jià)值的顧客，將來可能會(huì)成為大客戶；新產(chǎn)品在現(xiàn)階段價(jià)值低，但可能有潛力成為高價(jià)值的產(chǎn)品，這是運(yùn)用80／20原則需特別注意的地方，你需要在短期和長(zhǎng)期利益之間作出權(quán)衡。

案例剖析：丟了西瓜撿芝麻

下面我們綜合運(yùn)用80／20表和AA／BB分析來剖析前面的案例。

首先，我們從ABC公司的數(shù)據(jù)庫(kù)中獲取按字母順序排列的旺達(dá)的客戶名單，當(dāng)然這個(gè)數(shù)據(jù)已經(jīng)被證實(shí)是準(zhǔn)確的。其次，以銷售額降序排列客戶名單并畫出80／20線。數(shù)據(jù)顯示，排在前4名的客戶的銷售額占公司總銷售額的79％。(見表3)

表3：旺達(dá)客戶的80／20

再次，我們同樣以銷售額降序排列產(chǎn)品線并劃出80／20線?？梢钥闯觯轰N售額排在前4名的產(chǎn)品占總銷售額的78％。(見表4)

根據(jù)結(jié)合80／20表和AA／BB分析可以發(fā)現(xiàn)旺達(dá)在工作中犯了以下錯(cuò)誤：

第一，維申公司購(gòu)買X產(chǎn)品的業(yè)務(wù)在AA／BB分析表中的BB區(qū)域。對(duì)這筆業(yè)務(wù)應(yīng)該放棄或干脆提高訂單產(chǎn)品價(jià)格或設(shè)定最低訂貨量，推遲交貨時(shí)間。但是．旺達(dá)不僅把這一業(yè)務(wù)放在最優(yōu)先的位置，還為此放棄對(duì)高價(jià)值顧客普瑞姆公司的拜訪，沒有把大部分時(shí)間用在最重要的客戶上。

第二，達(dá)索公司購(gòu)買B產(chǎn)品在AA／BB分析表中的BB區(qū)域，盡管重新恢復(fù)業(yè)務(wù)關(guān)系看起來很誘人，但因此放棄了對(duì)高價(jià)值顧客普瑞姆公司的拜訪絕對(duì)是個(gè)錯(cuò)誤。旺達(dá)還應(yīng)當(dāng)提高訂單產(chǎn)品價(jià)格(而不是降低價(jià)格)，推遲交貨時(shí)間，如果對(duì)方不同意放棄這筆生意。

第三，普瑞姆公司購(gòu)買A產(chǎn)品的業(yè)務(wù)在AA／BB分析中的AA區(qū)域。普瑞姆公司是最重要的客戶，應(yīng)該為其提供最好的服務(wù)．旺達(dá)把拜訪普瑞姆公司作為當(dāng)天最重要的工作，但旺達(dá)被不重要的客戶打擾竟然沒有時(shí)間親自拜普瑞姆公司處理該公司投訴。如果因此引起普瑞姆公司的不滿，這將會(huì)影響雙方的合作并給公司帶來巨大的損失。旺達(dá)看似一直在認(rèn)真地處理最緊急的事務(wù)，卻違背了80／20原則，丟掉了最重要的大客戶。